业务扩张之后的IT拐点

◎ 点评人

廖善榕 中国石油信息技术服务中心

吕强 AMT－企业资源研究中心咨询事业部咨询顾问

张巍巍 北大纵横管理咨询公司咨询师

李季 远讯咨询管理顾问

眼看着交报表的期限到了，服务器却突然宕机。财务部的同事们只能等待IT部门救援，然后加班加点完成报表。

这样的事情发生不只一次。随着业务的扩张，数据量的加大，家美公司ERP系统不堪重负。曾经让财务部效率提高一倍的系统，不断出现问题。统计报表生成越来越慢，导致他们一次次向IT部门告急。

作为家美公司CIO，张亮感受到的压力来自各个业务部门。他敏锐地发现，在经过快速扩张后，公司IT建设到了一个新的拐点。

张亮还记得公司IT历程中的第一个拐点。家美公司是家电零售商，2000年左右加速扩张，在多个城市布点。业务的发展，对供应链管理、卖场管理要求越来越高，领导层迫切需要IT辅助。

在考察同行业的IT建设后，张亮拿出了一个完整的实施方案。随后，公司投入了上千万元购买软硬件。家美公司先后建立了公司网站，ERP系统、B2B分销系统以及HR系统等。这些系统的实施，不仅提升了公司管理水平，而且也使IT团队发展到30多人。

如今，当张亮回头来看，他一方面感到自豪，另一方面也有遗憾，如当时没有统一规划、对公司发展速度估计过低等。正是这些遗憾，让今天的家美公司IT又到了一个拐点。

● ERP系统千疮百孔。为了满足业务部门新的零散需求，IT研发队伍开发了多个小程序。如为了让统计报表更容易，研发人员正考虑另外做个小系统，以解财务部门之忧。如果照此发展，系统复杂性无法想象。

● 数据分散严重。公司网点性质不同，有连锁，有加盟，网络建设各自为阵，销售数据无法集中。领导要分析某类数据时，只能找网点要，不但数据质量待考，传输效率也低。

● 同时硬件也显落后，性能明显下降，服务质量不比从前。

“信息化改造”刻不容缓。与IT建设初期相比，公司有一定的基础，领导层不可能再像以前“一掷千金”。而业务继续扩张的资金压力，使“IT回报率”成为领导关注的重点。

张亮如何带领IT部门跨越这个拐点呢？

拐点是改进的机会

廖善榕 中国石油信息技术服务中心

可以进行零敲碎打的“改良”，也可以进行大刀阔斧的“革命”，一次又一次“贴膏药”还不如干脆动一次手术。

家美公司CIO遇到的问题是一个很普遍的问题。一方面，随着各种应用系统的推广，越来越多的人认识了信息技术的作用，习惯了应用计算机处理日常事务，越来越想扩大信息技术应用范围，利用信息技术解决业务难题。

另一方面，由于信息技术发展日新月异，很多原来难以实现的功能现在很容易就实现了。这样，人们对信息系统应用的期望值也在不断提高，对信息系统的功能、运行性能的要求也越来越高，原有系统越来越难以满足用户需要，从而企业信息化建设产生了新的需求。因此，信息化不可能一劳永逸，只能是一个不断推陈出新、不断发展的过程。

信息系统运行中出现的问题以及用户的呼声，对CIO来说，是一个挑战，也是一个机遇。往往是在出现问题后，大家才会感受到信息系统的重要性，这比成千上万次的宣传、说教管用得多。

张亮先生应该抓住这个机会，重新审视企业信息化工作，提出切实可行的改进方案，将企业信息化推上一个新台阶。

家美公司目前存在的问题主要是原有信息系统的功能、性能都已无法满足企业业务需要，进行改造势在必行。但如何整改，却值得认真研究。可以进行零敲碎打的“改良”，也可以进行大刀阔斧的“革命”，这要看企业的经济状况和领导的决心。从案例来看，该公司已“有一定的基础”，“IT回报率成为领导关注的重点”。所以，一次又一次“贴膏药”还不如干脆动一次手术。因此，我建议：

一是要对照国内外同类企业的最佳实践，结合本企业的具体情况，进行一次比较全面和较长远的信息化建设规划（如五年规划），构思出企业信息化架构、主要的软硬件平台、主要应用软件及其相互关系。

规划应有必要的前瞻性。这样，可以减少应用系统的频繁改进、减少将来各子系统之间接口工作量和整合难度，实际上也就提高了信息化投资的利用效率。

在此基础上，根据本企业的财力，按照先急后缓、先易后难、先基础应用后高级应用的顺序，做出一个逐步实现规划目标的切实可行的分阶段工作计划，以便快见成效、早见成效、滚动发展，同时也能提高企业CEO的投资信心，刺激其投资积极性，保持企业信息化的持续发展。

二是要充分利用原有成果。原有数据可以通过批量上载或格式转换后导入，原有软件能够集成的应尽量集成，尽量减少人力、财力浪费，尽量少改变用户使用习惯，减少用户培训工作量。

三是要适应信息技术发展趋势。随着网络带宽越来越便宜，数据集中、应用集中、管理集中不但有了现实可行性，而且可以大大减少投资、提高共享程度、提高运行管理水平、易于采取安全措施。因此，应尽量实现企业级集中建设。

四是要尽量选用成熟商用软件。定制软件，不但开发成本高、周期长，后续增加功能、维护、升级改造更难，而且任何新开发软件都难免存在大量瑕疵，系统稳定性差。

五是信息系统生命周期的绝大部分时间是运行维护阶段，这也是信息系统真正发挥作用、取得效益的时间。运行管理得越好的信息系统，发挥的作用越大；反之，再好的系统也只能是摆设。

因此，在建设信息系统的同时，就要考虑到日后的运行维护管理工作；必须充分考虑使用对象、使用环境，要让用户觉得好用、有用、喜欢用；要方便以后的运行维护，包括运行维护组织、运行维护方式；要提供必要的运行维护工具。

在建设阶段，要尽量吸收后续运行维护人员参加，让他们了解系统功能和熟悉安装调试、使用、维护方法，了解系统开发的思路，方便后续运行维护。要利用信息系统建设的机会，锻炼、提高信息系统运行维护人员的技术水平和解决运行过程中可能出现的各种问题的能力。

信息系统建设本身也是一个系统工程，必须把问题考虑得全面些。抓住机会，就可以把企业信息化建设推向更高层次！

治标还得治本

吕强 AMT－企业资源研究中心咨询事业部咨询顾问

要跨越一个拐点不难，难的是要一次次地跨越业务变化带来的拐点。

看完这个案例后，我的第一个想到的不是解决IT部门现在面临的紧急的问题：ERP系统千疮百孔、数据分散、或者硬件性能无法支撑等问题。如果解决了这些目前的紧急问题，表面上IT的拐点已经跨越了，但是如果业务再次扩展或者业务模式发生变化，那IT的拐点依然会摆在IT部门面前。

所以我们处理的问题不但要是紧急的问题，更要是重要的问题，根本的问题。在这些年的咨询过程中，我发现IT部门常常也会碰到同类问题：如何跨越一个个的IT拐点，而不是一个IT拐点？用中医的话说“治标还得治本”。

IT规划不求一次完美

做了这几年的IT咨询工作后，有一个深刻体会：IT规划不必追求一次完美。

IT和业务相配合是IT规划和IT建设的基本准则，而业务运作更是战略、行业行情、市场竞争等外部因素，业务模式、业务流程等企业内容运营因素综合确定的，而内外因素又是相互影响、相互牵引。业务的变化要求IT配合，但是由于市场难以预计相应，业务变化也很难前瞻，IT规划又如何做得到？

在做IT规划或者IT系统时，很重要的一个原则就是持续优化的原则。企业建立的ERP、CRM等系统，真正的价值是在后期持续优化的阶段，同时是在分析了具体的业务数据后进行的优化流程，优化模式，优化管理方法。同时，IT人员需要结合企业业务实际，不断调整设置或者考虑做一定量的开发甚至重新做一次规划，不断促进系统效用的充分发挥。

机制保证一次次跨越拐点

要跨越一个拐点不难，难的是要一次次地跨越业务变化带来的拐点。回顾国内外信息化建设比较成功的企业，可以发现他们内部有完善的IT治理模式。

从成功的经验来看，IT部门有个工作是每年都会做的：IT计划预算及执行。从业务用户了解需求，根据信息现状与业务现状对需求进行管理，规划立项形成计划方案，而后进行项目开发或者系统的购买等。所以规划不是做了一次就万事大吉，而是每年都要做的事情。

IT规划如何做？

可能大家都比较了解IT规划，也知道其中的方法论。但是不知道IT规划可能有不同的做法。从下面的三个小案例，你可能体会到IT规划的复杂性和多样性：

1、某零售分销企业

该企业在全国拥有较大的营销网络。随着公司的迅速发展和营销网络的扩大，原有经营理念和管理手段已经不能适应环境的变化，特别是需要通过信息系统的支撑，实现从传统的销售型企业向现代市场型分销企业转型。信息系统已经不能支撑业务发展，为此需要管理现状诊断、IT规划和关键需求分析以及招投标和实施过程控制等内容。考虑因素也比较全面，以业务模式和流程为导向的，IT应用现状对规划设计的影响较小。

2、某快速发展的中小企业：

该企业属于快速发展、业务又相对简单的中小型企业。现有应用系统比较简单，考虑得更多的是未来的业务发展，以及IT在其中应该扮演的角色。因此更多地考虑了企业业务对IT的需求。

3、某项目型企业：

该企业信息系统建设水平较高，工作集中在对现有系统的评估。例如，现有的软件系统情况到底如何，哪些系统该整合，哪些系统该逐步淘汰，哪些系统该重点发展，这些都基于对现有系统的分析基础上。

IT规划的多样性和复杂性需要综合考虑企业内外部的各种因素。因为这些因素都能影响企业的信息化建设，影响IT规划路径。为此要跨越一个个的拐点首先从观念上改变看法，这种现象是正常的，其次从机制上保证，再次明确IT规划怎么做，关注关键因素。

系统优化是首选

张巍巍 北大纵横管理咨询公司咨询师

家美面临业务继续扩张的资金压力，对现有系统进行优化和有效整合是首选方案，应该尽量利用已有资源，并降低新系统推进难度。

信息系统能否满足企业业务的变化，是每一位CIO都会遇到的问题，同时也是衡量一位CIO综合能力最有效的指标。

企业的业务总是会发生各种各样的变化，对信息系统也会随之提出相应的需求，CIO应该正确地认识到这个问题，使信息系统做到随需而动。

当然要做到这点绝非易事，信息部门应该在深入分析企业需求的同时深刻地了解信息技术的特点，根据企业发展不同阶段的不同需求，对信息系统进行适当地调整。

企业所处的市场瞬息万变，IT建设就必须能够及时做出调整。就以家美公司为例，2000年由于公司业务的扩张，需要一套支持公司业务的信息系统，网站、ERP、HR系统应运而生，基本支持了公司的业务需求。在我看来，这个阶段的信息系统建设对信息部门来讲相对简单。

首先整个系统的建设是从零开始，无论是软硬件还是业务操作流程，信息部门可以操作的空间非常大。

其次从领导到员工对信息技术普遍不熟悉，信息部门处在相对主动的地位。

而随着公司的发展扩大，对信息系统的要求就会水涨船高，初期设计的软硬件系统往往不能满足企业发展的需要。如果信息部门没有能够洞察到企业需求的变化，就很可能失去了初期建设时的两大优势，由主动变为被动，就会沦落到头疼医头，脚疼医脚的尴尬地位，也就会出现案例中“ERP系统千疮百孔，为了满足业务部门新的零散需求，而不断对信息系统进行修改”的局面。

CIO可以分为两类：居安思危型与亡羊补牢型。居安思危型往往可以使信息系统满足业务发展的需要，而亡羊补牢型就会遇到家美公司CIO的问题。由于公司规模、组织架构、市场变化等特点，亡羊补牢的情况属于大多数，在这种情况下应该如何完成信息化改造工作呢？

笔者曾给另一家家电公司做过咨询，该公司可以说是国内信息化建设最早的公司之一，在家电行业信息化方面做了很多的探索，该公司在发展壮大的初期，为了满足服务部门回访客户的需要，开发了一套call-center系统，为了满足总部对进销存数据的需要开发了一套进销存系统，还有财务管理系统、物流管理系统、销售报表系统等。

在公司发展的初期阶段，由于市场竞争不激烈、行业利润较高等特点，信息系统并没有引起太大重视。随着竞争的加剧，原有这些系统各自为战的情况就越来越暴露出企业IT建设的种种短板：

服务部门的用户数据库与销售部门的用户数据库无法实现共享，重复录入情况严重，信息失真严重；

物流系统与进销存系统无法有效连接，从而使得仓库管理困难重重；

财务系统与进销存系统不对接，导致销售台账与财务台账总是对不上；

各自为战的系统严重阻碍了公司业务流程的运转，大量的人力物力消耗在对各个系统的维护以及信息统一上。

此时该公司面临重新开发系统还是系统整合的选择。从实际角度出发，重新开发一套大系统不仅投入巨大，更是需要各个部门的人员放弃已经驾轻就熟的现有系统，重新学习使用新的系统，其推广难度可想而知。

该公司最终选择了整合现有系统的方案，在基本保持原有各系统功能的同时，利用企业门户将原有各个系统的数据库进行了有效的整合，将物流、财务、call-center、销售系统数据库完成了对接，并统一映射到企业门户上。该公司IT部门更是借整合的机会将OA系统成功推广到各分公司。

该公司的信息化改造为家美公司提供了非常值得借鉴的经验。其中三点非常有意义：

1、深入分析企业各个部门的需要。只有了解了现有需求，才能对症下药；

2、由于家美同样面临业务继续扩张的资金压力，对现有系统进行优化和有效整合是首选方案。应该尽量利用可以利用的已有资源，以节约成本并降低新系统推进难度；

3、家美CIO应该意识到，IT建设决不是与企业的发展战略分离的，高效的信息系统是保证企业实现战略目标的重要基础保证。因此，企业信息建设与再建设，应从分析企业未来发展趋势着手，尽量使信息系统能够满足企业未来发展的需要。

市场总是变化的，因此IT系统也就要随需而动。但是，信息系统不是简单地跟随业务变化而变化，它也可以为业务的发展提供助力。

来一场革命

李季 远迅咨询管理顾问

初一看案例，是一个IT规划的问题，甚至是IT建设中阶段性的问题，但实际上该类问题的产生追根溯源是与企业的战略规划、业务扩张、管理控制等有着密切的关系。

从战略角度看首先要问几个问题：第一，该企业在往年有没有制定中长期的战略规划；第二，有没有制定中长期的IT规划；第三，制定的IT规划有没有与战略匹配。

第一个问题，如果企业没有制定战略规划，信息化建设仅仅是与其业务相关联,一旦企业进入的领域发生了变化，必然导致信息化建设发生了巨大的动荡。

这种情况在家美身上发生的可能性较小，因为家美是专注于家电分销的企业，其主营业务相当清晰。

家美的信息化瓶颈，主要来源于家美业务的急速膨胀对信息化建设的极大挑战：企业是否对行业的发展前景、市场容量、竞争结构、关键能力做出过判断，对企业有否清晰的战略目标、支撑战略目标实现的业务模式是否做出过设计，各种能力的培养是否也有跟进的计划。

第二个问题，从案例介绍的情况来看，家美没有自身的IT规划。这导致家美的信息化建设是完全滞后于业务的发展，脚痛医脚，头痛医头，最终走到今天，面临下一步何去何从。

第三个IT规划与战略匹配的问题，这也是目前科学的、系统的解决IT规划的第一层面问题的方法。

从业务扩张（运营模式发生剧烈变化后）角度看，家美在从单店经营向连锁经营的发展过程中，面临开店、品类管理、采购、进货物流、仓储管理、配送物流、门店经营、增值服务等能力要求。随着业务模式越来越复杂，对供应商的管理、产品的管理、愈加复杂的客户管理，原有信息系统很难满足。

业务模式的创新、流程效率、对信息系统方便快捷的功能需求、同时业务与财务的高度集成、以及爆炸式的信息增长对原有信息系统形成了挑战。这是家美信息化建设面临的核心问题。

再者，从管理控制的方面看，由于家美是跨区域、连锁式的经营方式，对资源共享、防范风险提出的较高的要求，对组织的要求、财务模式、以及信息管理模式都有着不同以往的要求。

如总部与下属各业务部门（分子公司）的管理控制；财务管理的模式：统一核算方式、加强预算管理或统一资金管理方式等都是家美加以关注的；又如全公司信息数据的管理方式是集中还是分布式等。

综合以上对家美的判断，我们不难看出家美的信息化建设面临一个主要问题：必须对家美未来的信息化建设做出详细的规划，并且这种规划一定是与家美的战略衔接、加强管理控制、支持业务发展的信息化规划。这也是一个企业CIO最应该关注的问题。

因此从笔者角度对家美提出以下几方面的建议：

◆ 加强对家美发展战略的研究。可能这不是信息部门所能完成的事情，必须有家美高层牵头来制定明确的中长期发展战略。即使没有发展战略，家美的CIO和信息部门至少也要审视家美的发展趋势，来指导未来的信息化规划。

◆ 从家美的营运模式来看，其未来的信息化重点是供应链的管理。尤其是供应商的管理、门店管理、物流管理、客户关系管理是家美未来信息化建设的重中之重。

◆ 提高财务与业务的集成度，保证数据的实时统一，并做到数据的及时集中，为加强控制和管理分析提供坚实的基础。

我认为，家美在现有的基础上做优化是不可能解决家美的现实需要的。家美快速的发展需要全新的、强大的信息系统做支撑，因而对现有信息系统的改造，笔者的意见是革命性的推倒重来，但前提是不能影响家美正常业务的开展。可采用分布实施的方式，同时采用业界成熟的解决方案和咨询商最终建设成满足成长性企业快速发展的需要。

节约资源 随需扩展

信息化水平已经成为衡量一个国家综合国力、现代化程度、国际竞争力和经济增长潜力的重要标志之一。作为信息流的“中心节点”，政府信息化已成为带动国家信息化发展的重要力量。

厦门市中级人民法院已构成一个安全、可靠、高效的法院电子政务系统支持平台，实现了法院办公无纸化、档案管理电子化、庭审记录电脑化，而且通过电子化、网络化等科技手段，为改革法院管理制度提供了有力的技术支持。

该电子政务系统是基于计算机、网络通信、信息处理技术、网络安全管理技术而建成的，平台上传输着数据库信息、监控信息、图形信息、文本信息以及将来可扩展的语音、视频信息等各种信息，供电安全成为支撑系统稳定运行的关键。如何构建不间断安全供电平台，保证网络真正不间断及数据安全，成为保障该系统能够健康运作所要考虑的重要问题。

科华凭借18年专业能力入围

在这个大功率项目中，用户要求UPS设备要有高可靠性、可扩展性及售后服务保障等，供应商的方案实施能力也是用户最为关注的，需要解决布线、监控及安装等工程。科华凭借其18年的专业UPS研发、制造和服务经验，以及其主动式服务体系及遍布全国的38个服务网点和服务团队，能够为设备的正常运行提供更高品质的服务和可靠的电力保障，成为厦门市中级人民法院首选合作伙伴。

在这个系统中，UPS系统应用在新建的7层办公大楼，主要为楼宇自控、监控、消防、系统集成、庭审办公及法院信息系统等提供源源不断的电力防护，要求UPS后备时间不小于2小时，具备三进三出100KVAUPS设备，有较强的组网监控功能。

按需定制并可直接并联扩容

用户目前需要对新审判大楼进行供电，以后有可能会对整个法院办公大楼进行供电，因此，科华按需定制的UPS供电方案从三个方面进行响应：

1、采用大功率产品，进行集中式供电，能够对整个网络中的硬件设备、运行程序和数据以及数据的传输途径进行全面的保护。

2、加大UPS的容量，使UPS的功率余量变大。

3、选择可升级的的UPS类型，日后若用户的负载增加，可直接并联扩容或N+1冗余并联。

在这个系统的建设中，UPS供应商还需要解决从配电箱到UPS，再回到配电箱的配电、布线等工作，同时，UPS及电池的底座、连接线等也要一并解决，并且必须提供SNMP网络适配器及监控接口，用户需要通过网络对UPS进行在线监控。

通过厦门中级人民法院案例，科华还给出了作为政府部门，在选购UPS的过程中，需要考虑的系列问题：顾问咨询－需求分析－系统规划－方案设计－工程实施－安装调试－售后服务。在对厦门中级人民法院解决方案的部署中，重点突出了科华的“专业化方案实施能力”。

小知识

如何计算所需求的UPS功率值

许多用户在确定UPS功率时，由于资金的困扰和对UPS不甚了解，往往从目前机房设备的容量去选择UPS的功率，这样就会导致UPS功率容量与负载的功率相同或略大。实际上这样选择是不明智的。建议用户从以下几个方面来确定所选择的UPS功率。

1．UPS作为基础供电设备，最重要的是可靠性。一般而言，功率大些的UPS的MTBF（平均无故障时间）要远远高于小功率UPS的MTBF。因此，从可靠性考虑应选择功率大一些的UPS。

2．从投资成本或扩容角度考虑，建议用户根据建设资金、未来3～5年的业务发展等方面情况，采取一次投资、一次到位的方式；或是边成长边建设，选择可升级、扩容的UPS产品，避免因资金不足或业务发展预测不到位等因素带来的重复投资的损失。

3．如无特殊行业标准要求，建议按如下方案考虑：

（1）计算所有的负载总和(S=S1+S2+……+Sn)，单位：VA；

UPS的容量≥S÷0.8（考虑UPS的抗冲击能力及扩容需要）

（2）后备满载供电时间不少于30分钟。

在确定UPS的功率值之后，还需要考虑UPS的备用时间：标准型，备用时间为5～10分钟；长延时，备用时间为1～8小时，保证长时间运转；任意配置，可根据用户特殊需求定制。