IT如何化解集团企业跨国管理之痛

曾经视国际化为畏途的中国企业，如今落子如飞。2006年2月，首批联想品牌的PC产品开始推向全球45个国家和地区，此举被称为联想集团有限公司（下称“联想集团”）步入国际品牌打造新阶段的标
志；同在2月底，中国五矿集团公司（下称“五矿集团”）在国际化的征程上“再下一城”，与智利国家铜业公司达成共同开发智利铜矿资源的协议；此前，TCL集团股份有限公司（下称“TCL集团”）收购法国汤姆逊公司（Thomson）、中国海洋石油总公司和中国石油天然气总公司多起油田购并征战已广为人知。

在全球经济中迅速崛起的中国企业，正逐渐融入到全球产业链之中，并开始整合全球资源及市场为己所用。与早期依赖低人工成本进行国际贸易的中国企业略有不同，如今进入国际市场势如破竹者，多为流程规范、商业科技应用较为普及的企业。这些企业在制订国际化战略或设计全球商业模型时，尤其是在全球购并整合的过程中，更为注重商业科技战略工具的支持和应用。

中国企业的国际化历程已经渐显成熟之态，棋到中盘。而中盘之棋局，又尤为考验弈者之功力。商业科技，已经成为了这些国际化企业最为有力的战略工具之一

跨国管理之痛

“一夜之间，联想集团的业务拓展到了66个国家；一夜之间，联想集团要应对以前从未接触过的成千上万的供应商和客户；一夜之间，联想集团就遇到了数不清的物流和供应链的问题。”联想集团高级副总裁兼首席信息官（CIO）史蒂文・班德罗夫查克(Steven Bandrowczak)，在2005《信息周刊》秋季大会上，用多个“一夜之间”和排比句，来形容联想集团购并国际商业机器公司（IBM）PC业务后，一下子所面临的挑战和变化带来的惶惑。

许多国际化企业的首席执行官（CEO）都坦承，在跨出国门的一刹那，面对一个如此庞大而且未知的世界，都曾有过压力感和担心业务失去掌控的忧虑。毕竟，国际化后，面临的管理难题并非仅仅是国情、文化的差异。

商业科技管理者们，试图从IT角度破解购并之后的整合难题。

这是一个从未有过的考验。一旦介入企业国际分公司的IT部署，CIO们发现，国际化企业信息系统建设面临的复杂程度，远甚于单纯的国内企业。

五矿集团信息中心总经理张秋波对此最有体会。五矿集团作为中国最大的金属、矿产品公司，拥有全球化的营销网络，在世界主要国家和地区拥有40多家海外企业，2005年总营业额达177亿美元。张秋波曾率人到德国等多个国外子公司深入调查，结果许多问题让他头痛不已。首先，软件难以统一。各个国家的工商、税务、法规很不相同，尤其是小语种国家。“业务模式、财务管理模式都可以统一，但是财务软件、财务流程就很难统一。”无奈之下，五矿集团在海外采取了一个变通的办法，有的海外子公司同时运行两套软件；有的则以定期传送报表方式来汇报财务数据。

其次，相对语言和财务制度的错综复杂，软件标准无法统一，也令IT部门束手无策。系统之间的接口解决不了，系统之间就无法实现数据的交换和业务的实时交流。五矿集团曾经在德国有一家子公司，为了解决当地信息系统的问题，IT人员在德国折腾了好几个月，最后当地IT服务公司还是拒绝提供该子公司所用软件的接口。“我们在海外这么多家企业，总不能每家去跑吧。后来我们的策略是财务系统上还保持各自相对独立，业务系统上统一规划。”张新波带领的IT部门不得不做出折衷之策。

再次，因为软件认证问题，国内的软件很难部署到国外去。张秋波透露，很多国内软件公司的软件未经过国际认证，国外根本不认可。因此，为了推进五矿集团整体战略，在最新的IT规划中，五矿集团准备马上部署国际软件巨头的大型套装软件。原因很简单，思爱普软件系统公司（SAP）、甲骨文公司（Oracle）这些公司的大型套装软件，在国外绝大多数国家都通过了认证，而且是多语种版本，能够帮助五矿集团解决系统不统一的问题。

还有一个不得不考虑的现实问题是，包括五矿集团在内，许多中国企业的海外子公司分布在第三世界国家，这些国家的信息技术基础设施比较薄弱，很难推行相应的信息技术应用。天津天狮集团有限公司（下称“天狮集团”）董事长李金元就深有体会。有一次，他到非洲某国家的分公司考察，飞机到了机场迟迟无法降落，后来一打听，原来是该国电力不足导致机场停电，飞机无法降落。这对中国企业来说很难想象。连机场的供电都容易出问题，更别说企业用电了。因此，国际化企业的商业科技战略通常选择基础设施较好的地区先行部署。天狮集团去年部署e-HR系统时，就优先选择了北美和亚太地区。

流程再造，是一个更为根本和深层次的的问题。国际化的企业大多在国内市场经过了千锤百炼，流程相对固化成熟，而伴随着国际化扩张，流程再造重组不可避免。

广东格兰仕集团有限公司（下称“格兰仕集团”）是全球最大的微波炉等小家电生产企业，其在全球（包括中国）共部署了1万多个销售网点。为了应对国际化的管理难题，格兰仕集团建立了一套严格的全球销售管理体系，包括对这些销售网点进行评审，判断代理商是否具备销售能力、付款能力等。“我们每一年的销售目标都不是拍脑袋想出来的，” 格兰仕集团IT经理龙勇表示，集团有一个计算机建模模型，对历史数据进行分析，得出相对可靠的分析结果，以此作为决策依据。比如，美国“9・11”事件前，格兰仕集团的美国市场占有量高速增长；但是“9・11”之后，增长趋缓，直到两年后才得以恢复之前的增长速度。

不仅如此，格兰仕集团还专门请国内软件公司开发了企业资源计划（ERP）系统，将集团的全部流程简化及固化下来。“在财务、国际贸易方面都比较容易实现。但是销售方面做流程就比较难，我们需要尽量简化流程。”龙勇说。

“消化不良症”药方

人们担忧中国企业向海外急速扩张，特别是大量购并，将引起“消化不良症”，给中国企业国际化带来隐忧。TCL集团等素以战略清晰、骁勇善战闻名的企业，最后都受海外购并之拖累，导致业绩萎靡不振，更何况其他企业？

不过，假如企业拥有良好的商业科技战略和部署能力，问题的解决似乎并没有想像中的那么困难。

联想集团购并IBM公司PC业务已近1年，其内部整合也被业界认为较为成功。去年9月，联想集团还专门从敦豪公司(DHL)挖来了有丰富供应链管理经验的班德罗夫查克，来担任联想集团高级副总裁兼CIO，推进联想集团的商业科技战略。

去年11月，《信息周刊》记者采访班德罗夫查克时，他表示，自己初期的任务就是与董事长、CEO以及所有IT人员进行沟通，建立新的IT战略以配合联想集团全球新的商业模型。在IT战略的制订上，班德罗夫查克认为：“最重要的是，企业要确保所制订的IT战略与业务战略相一致。联想集团推出全球性的技术应用方案，一定是根据业务模型需要而来的。”

任何购并案都涉及到复杂的IT系统整合问题。联想集团收购IBM公司PC业务后，原来的IBM公司PC业务所使用的一套应用系统将逐渐被联想集团的信息系统所替代。而另一个重型的购并案例，明基集团（BenQ）收购德国西门子公司（Siemens）手机业务，整个IT整合过程则相对困难。据知情人士透露，两家公司在IT系统整合初期，IT系统对接、IT人员沟通等环节均存在技术上、组织上的诸多困难。

该知情人士认为，明基集团与西门子公司手机业务系统整合的关键问题在于，明基集团采用的是甲骨文公司的ERP系统，而西门子公司采用的是SAP公司的ERP系统，明基集团试图将两者的生产系统整合，以便管理全面的制造过程，包括在制品(Work In Process ，WIP）。但实际上，这几乎难以办到。首先，两家公司的IT系统不同；其次，原本的生产流程不同；第三，两个IT系统对产品的定义不同。该人士举例称，同样的产品型号，放在德国生产和放在中国生产，物料清单（Bill Of Material，BOM）很大程度上是不同的；而放在中国生产之后内销，和放在中国生产之后出口到海外，BOM又不相同。

该知情人士建议，假设明基集团采取数据交换格式，可以解决当前的不少难题。不过长远来看，明基集团还是需要实行统一的ERP系统。否则若干年后再整合应用，系统投入就会巨大无比。有了解内情的CIO认为，既然明基集团收购了西门子公司的手机业务，目标是要逐步把生产线从德国转移出来，那么德国的SAP制造模块将逐渐不再重要，而新增加的生产线，应该采用明基集团统一的ERP系统。所以，明基集团只需交换德国那边的生产数据，在转移过程中较好地掌控那边的业务。也就是说，只要把生产作为“黑匣子”，把两端的数据管理好，过程不去考虑就可以了。“所以并不是把两套系统进行整合，而是让其中一套‘安乐死’。这才是真正的合并成功之道。”这位知情人士说道。