IT服务等不起

虽然5年前就开始进入培育期，但IT服务业务在中国的繁荣似乎还必须无限期等待下去。问题是，谁能等得起？

高维信诚在今年3月开始启动一个类似于短信平台的新业务，这在这家有100人规模的公司历史上是罕见的。起因在于仅仅依靠公司原来的SAP软件实施业务，看上去并不能够支撑公司过得更好。而这个饶有趣味的事件背后还有一个背景，这家位于上海的公司其实是软件实施类的IT服务圈里的强势企业，日子过得一向不错。

光环下的尴尬

IT服务行业近来最受关注的事件是汉普公司的再度被出售，这距离它当年被联想出售给亚信仅仅时隔一年零两个月。当时，那起新闻事件曾被媒体渲染成机缘巧合的结果，而事实上，却是两个公司为自身竞争力的考虑找到的交集。当时，准备集中精力于PC业务的联想集团将其IT服务业务主体部分做价3亿元置换了亚信15%的股权。这距离以5500万元收购汉普51%的股权只有两年，亚信正想壮大在咨询业务上的实力，双方一拍即合，联想亚信诞生。

值得注意的是，两次收购都是卖方主导型交易。在对外解释时，两次交易的主导方都称这是自己公司业务转型的需要。不同的是，在联想收购汉普时，联想集团CEO杨元庆称是为向IT服务转型；在出售汉普时，亚信CEO张振清说是公司为专注于自己的高利润业务――亚信公司的传统电信服务业务。分析人士认为，这可以看做是亚信对自身发展方向的一次反思。

而汉普在出售过程中与神州数码和浪潮集团传出的绯闻，被认为是讨价还价未果的结果，最终，汉普以MBO的形式获得了5年还清的2500万元的债务投资。

事件中的主角之一神州数码在11月30日公布了上半年的业绩。在该公司三大业务中，分销业务达到52亿元，系统业务达到25亿元，而IT服务却只有十多亿元，其中还包含了很多硬件集成的份额。

神州数码是国内著名的IT服务公司，在国内市场机构们的排名仅列IBM和HP之后，而其广告口号一直是“IT服务中国”。看上去，神州数码在IT服务的方向上没有太多疑虑，前不久还收购了一家名叫思特奇的服务公司。然而，在被问及IT服务的业绩为何依然如此低迷时，神州数码副总裁林杨不无尴尬地表示：“我们还在等待用户成熟。”

从2002年起，IT服务被认为是中国IT业未来的方向之一，包括联想、东软、神州数码、浪潮等在内的企业都先后喊出了向服务转型的口号，并在市场上出现了一系列的收购举动。而这股风潮很快便恢复平静，在目前的盈利结构中，这些企业中几乎没有以IT服务为主营业务的。在最近这轮的兼并活动中，IT服务业务被置于一个尴尬的地位。

IT服务企业们不得不接受的一个事实是目前试图在国内市场盈利，依然是一件非常困难的事情。即使是在国际市场如鱼得水的IBM和HP，在国内也不能做到像国际市场那样。IDC中国总经理谢亦冰认为，国内IT服务市场基本上还是以这些企业为范例开展业务，“在业务模块上也以他们为标准件”，这事实上更增加了盈利的难度。

在面对客户时，本土IT服务企业的销售经理们不得不经常面对的问题是：你比HP和IBM强吗？

而与此形成鲜明对比的是，市场机构们总是给出更加具有刺激性的数字，给予IT服务业者以更多期待，这也成了中国的IT服务行业继续被高度关注的原因之一。IDC在去年年底公布的数字显示，2004年的全球IT服务市场规模达到5530亿美元，而到2008年，这一市场将以年平均6.9%的速度增长。

而问题是：这个增长什么时候来到中国呢？

客户们在想什么

过去，IBM的客户经理们在主动销售服务产品的时候，经常会被问到一个问题：服务，你们不送吗？

计世资讯资深分析师曹开彬介绍说，在这几年中，有的客户对于IT 服务的认知有所改善，但在整体上，“基本上跟5年前一样”。

这一现状使服务商们不得不继续等待。按照主要的分法，IT服务基本上包括了硬件与软件售后服务、集成服务和IT系统外包、咨询服务等内容。前两者由于依赖于产品（包括硬件和软件）的质量和维护成本，本身也比较成熟，一般不为国内有野心的IT服务商所关注。而在市场机构看来，企业整体IT系统的外包和咨询服务才代表IT服务行业的方向。

但科诺公司CEO汪须忠认为，国内软件商们之所以日子艰难，就是因为自己并没有从根本上理解IT服务的内涵，这使得他们在面对客户的质疑时无从回答。

汪认为，客户之所以需要IT服务，就是因为购买的产品无法满足客户预想的目标，所以才要购买服务来达到目标。“这可能是产品本身的不足，也可能是因为客户无法有效使用产品。”

“IT服务要解决的就是最后一米的问题。”汪认为。因此，形成了有意思的反差，国外的软件公司都活得很滋润，而国内软件商们却在苦苦度日。两年前，汪也是怀着一股热情兴致勃勃地回到中国市场，却碰了一鼻子灰。如今，科诺公司把目光调低，他们试图给系统集成商们提供一些固化的模块，构成一种可复制的平台，通过降低系统集成商的成本，加快软件盈利的时间。

中小型企业们面对用友和金蝶这些软件公司要对服务额外进行收费的要求时，通常会瞪大双眼：“这不是你们的产品吗？服务不是应该的吗？”目前，这种状况在中小企业中并未得到根本改观。因此，用友公司成立了中小企业部，并打出了普及ERP的口号。而在这种经营方式下，由于订单金额的缩水，付费服务更加无从谈起，所以他们基本上只需要集成商帮助他们销售软件，而并不需要专门的、严格意义上的软件实施商。

即使在大型企业或对费用不敏感的行业，客户对收费服务的态度也没有明显改观。

高维信诚公司成立于2000年，总经理刘建是原来SAP中国咨询服务部的高管。当时，面对中国市场缺乏优质合作伙伴的现状，SAP允许（或者是暗地里鼓励）员工成为SAP的第三方服务商，提供软件实施服务。高维信诚成立后，公司骨干几乎全部来自当时SAP的实施队伍，然而，面对“对钱不在乎”的电信客户，刘建仍然感觉到，让客户付钱购买第三方服务太难了。甚至在4年之后，这些状况依然没有改观。

“而且，在这种情况下，恶性竞争越来越厉害，价格越压越低。”刘建说，这对高维信诚、神州数码这样的公司的冲击特别大。由于高维信诚不像神州数码那样有硬件业务，该公司年3000万元的营业额在行业中已算翘楚。

“客户以硬件和软件产品为中心的思路依然很强。”IBM全球服务部中国区业务及技术管理总经理徐颖认为，这导致服务在中国市场的成长依然很辛苦。

此外，客户们选择大型咨询公司的一个现实原因是，他们肯定会活得比较长久，不至于像小公司那样朝不保夕。

按照前面对IT服务的分法，IBM中国全球服务部中国区的业务中，在营业额中，依然是第一和第二业务占据着主要份额。“我们拥有的大型服务合同，基本上以外资企业在中国的机构为主，本土客户凤毛麟角。”

而在市场上一些著名大型IT服务外包合同中，HP公司一度高调宣传的几个大单基本上也是这个类型，如百安居和联合利华等。

徐颖说，国外的很多客户能够认识到自己只做最擅长的，而目前多数中国企业还喜欢自己全盘做。“所以说，即使是国外的咨询公司要做中国本土客户，也很困难。”

2004年，在本报《中国IT服务鸿沟当道》一文中，在客户层面提出的种种疑虑依然存在。

服务商能提供什么

客户们提出的问题是，目前自己所在的企业似乎还不到需要专门提供服务的时候。

曹开彬从数年前开始研究软件行业信息化，在大量接触客户之后，他发现，“大型企业和政府客户一般都自己有一支IT队伍，而中小企业又没有那么多钱来购买专门服务。”而在国内，普遍认为这种方式符合中国企业的信息化现状。

国家开发银行的一位不愿意透露姓名的人士介绍说，国内银行一般都有一支庞大的IT队伍，有没有新的信息化举措，这支队伍都是要存在的。“像国家开发银行这样的把IT系统外包给某一个公司的，几乎没有。”

看上去有外包需求的客户们却没有那么做的一个重要原因是，这些客户一般都有安全度比较高的核心业务，让他们把其委托给外人是很难想像的。

但另一方面，毕博、安永、埃森哲等五大咨询公司在中国的IT服务项目依然很火。尽管很多客户依然存在“外来的和尚会念经”的观念，但汪须忠指出，“关键问题还是在于本土服务尚无法提供真正有价值的服务。同样的问题，客户为什么肯花100万美元请IBM，就是不肯花10万元请你？”

汪认为，表面上，国内的IT服务商做的事情跟IBM、埃森哲等做的工作是一样的，这也是他们屡屡发出抱怨的原因。“但在根本上是不同的，能否针对客户的业务上出现的问题，通过IT手段来解决；或者在现有IT系统条件下，如何改善业务流程，这样的问题，是‘五大’们存在的真正价值。”

高维信诚成立5年来，除了SAP软件实施，心无旁骛。刘建认为这是业务特点决定的。“做软件实施行业，经验太重要了，你必须能够积累更多的经验、形成更多的套路，来解决客户们提出的问题。”

“然而，最重要的还不是经验，而是人。”刘建指出，这也是软件实施业务成本逐年加大的原因，培养一个经验丰富的咨询师要积累很多客户经验，单位成本愈来愈高，这一点连五大都很头疼。“这个行业不是电脑培训行业，人越多越好，强调的是资深。”

“经历这样一个长期过程，才可能了解自己所实施的软件，逐渐形成成套的操作方法，解决客户问题的套路，这也是为什么我们只做SAP的原因。”

高维信诚成立以后，很长时间都在为订单犯愁。他们的第一个订单来自SAP的老客户的三期工程。半年以后，才自己开发出第一个新客户。“我们的客户一般是成熟型客户，在软件竞标的时候，他们要连服务商一起选择。”

这种客户的数量在国内少之又少。事实上，小型的IT服务商也不大可能有那么多的时间和经历来积累起像高维信诚那样从SAP移植而来的优势。然而，就单个客户来说，也很难有时间和机会去甄别这些都戴着“IT服务商”帽子的企业的真正区别。

还有另外一个不可忽视的原因。“从软件上来说，国内的IT服务商对SAP、Oracle等的软件到底了解多少呢？”曹开彬表示很有疑问。“没有积累、没有资深实施人员，怎么去了解国外软件？光看见五大挣钱了，没看见人家背后的原因。”

从语言环境、文化背景、客户情况等背景来看，本土服务商们反而去做金蝶、用友软件的第三方实施可能情况会好些。但是，大型集成项目越来越少、软件利润近一步变薄，国内软件自己都难以为继，更别说招募第三方服务商了。

对于软件公司而言，他们倒是很希望五大咨询公司能帮他们做实施。但因为利润很薄，对方又不答应。

IT服务商回到了起点，面对的是一个似乎从来就没有出现过的市场。

问题是什么

徐颖介绍说，在经验基础上，IBM遇到的问题是“如何在发生人员流动后而不影响经验积累”。徐说，IBM能够做到的是“将经验固化、可复制”。

“同时，必须要注意到这背后是有一个庞大的体系做支撑的。”徐颖说，“包括人员培训、流程控制、实施手段、硬件支持等等。”

“很多人只是羡慕IBM服务在赚钱，没有看到其背后那个庞大体系付出的成本，就像只看到水龙头流出了水，忘记了后面还有自来水管道和自来水公司。”徐颖说。

类似这样的意识上的误区，汪须忠认为在IT服务商们中普遍存在。

“虽然你交给客户的是一个方案，但最终要教会客户自己‘客户化’的能力，这一点是你不能取代的，也是你做不到的，谁都做不到。”

这一点可能是被很多IT服务商忽略的问题。在面对客户的时候，他们经常夸下海口，这也是经常与客户诉诸公堂的诱因。

“再者，服务一定要做出套路，做到可复制，否则无法扩展。”汪认为。

“客户是很难一下子认识到服务的价值的。”徐颖说，“IBM的经验是先找到具体问题，然后再量化，一定要把结果量化，否则客户无法理解。”

在大型企业较多的行业中，由于盈利比较艰难，IBM服务中国区现在采取的方法依然是“开源节流”。“首先是将能够复制的服务产品卖给更多客户，此时，整体成本和个体成本都会降低。”IBM推出的“企业总控中心”服务产品就是这个类型，因为相对容易复制，形成了规模经济。

相反，在中小企业市场，IBM则采取了另外一种不同的方案。针对中小企业资金困难、很难一次性投入的现实，IBM推出的易捷方案是“分期付款”的方式。每月结算一次，或者按季度结算一次。徐颖说，由于服务的成果每个时间段都是可以看到的，效果不错。作为“按需计算”的一个案例，这一方法在IBM服务部得到肯定。

“IT服务企业要盈利，必须解决四个问题。”徐认为。首先是怎么让客户认识到服务的价值，方法就是“先找到具体问题，然后再量化”，这要求IT服务商必须要比客户更加了解客户。其次，一定要有更多的成功案例，尤其是在大型企业中，这会对客户施加影响力。

“第三，方案本身必须要具备先进性和贴近性。第四，强调性价比。”

有没有捷径

如本文开头所述，高维信诚在年初开展了一项移动信息平台的业务，客户通过移动信息平台可以有效地掌握终端销售信息。目前，这一业务的客户已经包括了NEC、宝洁、迪比特等大型日用品和消费电子企业，这一业务已经给公司带来了新的气象。

尽管这一业务也是客户提出来的，却已跟该公司原来的SAP软件实施业务相去甚远。

总裁刘建毫不掩饰对于IT服务行业的失望，表示没有绝对的信心。“如果培育期还需要十年八年，估计就撑不住了。”

曹开彬也表示，自从认识到IT服务行业需要培育以来，这几年来的变化并不明显，这使得更多的IT服务商人心惶惶。

科诺软件目前在做的是可以看做是解决行业问题的工作。按照该公司的设想，小型的IT服务商（集成商）之所以难以为继，一个主要的问题在于不够专业化。

“我们所做的事情是提供一个工具，为集成商们提供先进的开发工艺和可靠的软件开发自动化生产线，以及最全面的解决方案，帮助最终用户实现快速、低成本地开发各种流程自动化系统和信息化系统。”汪须忠介绍说。

“这在降低成本的同时，也让集成商们可以将自己的精力放在自己所擅长的领域。”汪加快了公司扩张的步伐。在位于中关村的一栋崭新的大楼里，科诺公司占据了一层，有100多名员工。汪须忠说，很多人他自己都不认识。

汪的构想来自于他对软件产业的理解。随着软件本身的互联网功能的实现（B/S架构），未来软件的实施服务都可以通过互联网来实现。到那时，就会出现一个软件运营商的角色，围绕着它的，是更多的专业软件模块供应商（如同中国电信负责客户化的工作，而大量的技术公司为中国电信提供技术）。汪饶有意味地说，能看到这一点的国内公司很少。

迄今为止，毕博和埃森哲这样的技术类咨询公司在全球多个区域市场都建立了自己的软件研发部门。即使跟软件巨头们大量合作，他们自己依然要根据客户需求，做大量的客户化开发。

“到那时，IT咨询服务就会更加纯粹和专业。”曹开彬也认为，客户们在具备IT系统之后，他们所需要的就是咨询公司告诉他“业务应该如何设计”，而不是像现在这样，咨询公司们听了客户们的问题后反而说，“买一个SAP吧。”

这也是行业、企业管理软件产业最终走向萎缩的一个方向。目前，包括微软、SUN等在内的美国大型软件公司，都已经着手研究软件产业在互联网时代的最终走向。

然而，目前，对于IT服务商们而言，最大的问题是如何活下去。

1997年，当IBM服务部的几位同事坐在IBM中国的办公室里时，看着窗外吊车林立，忽然萌生了一个想法。之后，“他所创建和领导的华东机房及智能大厦团队在IGS全球范围内首创了‘智能楼宇服务’业务品种”。徐颖得到的经验是，尽管IBM非常强大，也一定要细分市场。

但对于小型的或者积累不足的IT服务商们而言，无论是汪须忠对于未来的描绘还是徐颖的经验之谈，对他们来说都太遥远了。

在欧美市场，IT服务在产业中所占的比重从27%到40%花去了10年的时间。

徐颖说，他对中国的IT服务市场充满信心。

而刘建说，行业盈利没有捷径，“只能等待客户认知。”

问题是，等得起吗？