惠普，与合作伙伴“共成长”

1996年后，柳传志曾在各个场合说，惠普是联想的老师。

2005年，中国惠普20周年，孙振耀说，惠普要向联想学习本土化。

中国惠普20年，惠普借助合作伙伴的力量得到了壮大发展。同时，他们也从单纯的合作伙伴变成了“竞争对手+朋友”的关系。

联想前董事会主席柳传志1996年后曾在各个场合说:“惠普是联想的老师，代理制以及很多管理文化都是从惠普学来的。”2005年，中国惠普20周年，中国惠普总裁孙振耀接受记者采访时诚恳地说:“惠普要向联想学习本土化。”

孙振耀与联想的柳传志、杨元庆，神州数码的郭为、林扬都是好朋友。同时，惠普的PC、打印机与联想在不同层面上进行竞争。大联想系的另外一股力量――神州数码仍然是惠普的重要合作伙伴。十几年来，从合作伙伴到竞争对手，联想是惠普众多合作伙伴成长中典型的一位。借助合作伙伴的力量，惠普完善了自身，把触角伸到中国广袤的土地上；同时，在与惠普的生意交往中，合作伙伴亦发展起来，产业链的“共生共荣”的状态得到了完美体现。

创立中国分销

神州数码常务副总裁林扬1990年加入联想时，就开始与惠普打交道。十几年过去，从联想分拆出来的神州数码成为了国内数一数二的分销企业和IT服务企业。惠普仍然是神州数码最大的供应商，25%的代理业务来自惠普。林扬与很多惠普的高层都成了好朋友。

联想、神州数码可谓是中国IT企业成长的代表。联想1987年开始代理惠普绘图仪，之后代理激光打印机，1992年开始代理惠普的喷墨打印机。1994年惠普PC进入中国后，因为联想的PC与惠普的产品有所竞争，没有签惠普的PC代理。直到1995年，看到卖惠普PC的代理商赚得盆满钵满时，联想才开始代理惠普PC。而1994年接手联想PC的杨元庆大力推广分销模式，正是借鉴了惠普的模式。

林扬回忆说，上个世纪的90年代初，大家对“分销”还一无所知，用的是“零售”和“批发”的概念。1992年下半年，惠普把分销引入中国。惠普当时用的是代理制，100的产品，根据承诺不同的量，签不同级别的代理商，拿不同的折扣，最高可拿72%的折扣。

1992年，联想在中关村第一个转向了代理制。“其实受了惠普的影响。当时我们是批发价做基准，折扣没有惠普那么大，当时第一份代理协议，最高级别的代理是出让6％，100元钱产品可以 94元拿下，再下的级别有出让4％、3％、2％，一共分四级。根据不同的承诺量区分不同的级别。”林扬说。

当时起草代理协议的，正是林扬。虽然代理的不是惠普产品，但代理协议的规则都是惠普的规则。林扬回忆说:“基本是照着惠普的拷贝过来的，惠普有的东西都有。当时还没有涉及到返点，账期也很短。”

1996年，联想跟惠普一起把分销渠道从四层压到三层。把厂家、分销商、子分销商、代理商中的“子分销商”层压掉，形成三层代理，一直到现在，形成比较扁平的渠道。

双方在合作中共同成长。比如，怎么去维护市场价格，每个厂家都很头疼，联想当时搞了一个价格协会，惠普当时挺抵触的，后来发现挺有用的。

所谓“得渠道者得天下”， 今日IT渠道是众多厂家争夺的重要筹码。联想以其广密不可透的分销渠道成为其他厂家难以撼倒的PC企业。即使是被称为“联想的老师”的惠普，也自叹不如。中国惠普公司总裁孙振耀在接受采访时说，惠普要向联想学习本土化。言外之意，惠普的触角不及联想伸得广泛。

“惠普之道”传播

1997 年，郭为和林扬一起到惠普去听当时中国区总裁程天纵讲课，很为兴奋。现在，郭为和林扬等人时常也会约惠普的高层出来聊聊天。了解惠普对这些行业怎么看，技术怎么发展，惠普下面会怎么走。“像朋友之间的聊天，不仅仅是生意层面在聊。”

1997年，惠普开始把其内部的管理向合作伙伴开放，向合作伙伴的高级经理提供培训，被誉为“经销商大学”。“会告诉经销商惠普是怎么管理的，怎么成功的。是惠普地区总裁一级的来讲。小班的课，4天时间。我们觉得非常好。”林扬回忆说，那是他第一次全面了解跨国公司的管理。林扬印象最深的是惠普非常强调“尊重个人”的文化。

在这种潜移默化中，“惠普之道”在业界渗透。“联想整个文化受惠普的影响很大。当时我们做的胸牌都是找广告公司照着惠普的版本做的。联想PC初期用的招数，都是从惠普学来的。到了1996年后才开始创新。”林扬说。

这种文化的影响，不仅仅是神州数码感觉到。惠普的另外一个重要的合作伙伴东软也给了很高的评价。东软总裁刘积仁在中国惠普20周年的庆典酒会上发表演讲时说:“东软从惠普学习了很多经验和文化。”而对于惠普对合作伙伴的尊重和以沟通的方式来达成双方互相理解的做法，刘积仁更是感受深刻。在过去3年中，惠普与东软在外包市场上合作，连续保持了100%的增长。

赵晓亮是中科红旗的执行总裁，从1996年到2000年，曾经在惠普任职。中科红旗现在是惠普在Linux市场上重要的合作伙伴。他本人认为受“惠普之道”影响很大。“很尊重个人，很注重员工的感受，从员工的利益出发。”他认为，合并了康柏之后，惠普增加了“快速反应”和“关注客户”的因子。

在一次采访中，中国惠普总裁孙振耀开玩笑地说，有段时间国内前十大IT公司的老总，都是从惠普出来的。这些从惠普这所“黄埔军校”源源不断带着“惠普之道”而出的领军人物，使得“惠普之道”得到了广泛传播。

培育未来市场

中科红旗是惠普全球级别的合作伙伴，是惠普全球支持的三个Linux版本之一。根据协议，惠普为中科红旗提供了先期的测试和认证工作。同时。两个公司共同巡展，进行市场推广，双方还有人员方面的交叉培训等。

“没有惠普、IBM等大厂家的支持，就没有Linux的今天。从技术上、从市场上都发挥了很大的作用。现在用户把Linux当做企业级的选择。”赵晓亮说，去年中科红旗扭亏成功，得益于整个Linux市场的发展。“如果这个市场不增长、不大，即使整个市场是中科红旗的，也吃不饱。”赵晓亮坦率地说。

而正是惠普、IBM等大硬件厂家的强力支持，这两年Linux才得以开花结果。2004年惠普前任CEO卡莉访华期间，与信息产业部共建实验室，捐赠了两亿元设备和人员的支持，为国内的厂家提供认证、测试等技术支持。

对未来市场的培育，是作为一家领导厂家必须要做的事情。在Linux市场的战略性投入，除了让惠普在未来竞争中避免落后外，合作伙伴也得以受益。

今天的中国惠普，拥有4000多家代理、200余家服务网点，年营业收入220亿元，拥有3000名正式员工、9大区域总部、28个办事处、37个支持服务中心。而且借助合作伙伴的力量，把覆盖范围扩展到100个3级和4级城市，拥有了1000家HP品牌零售商店。

这是一个“共赢”的社会，大家都会在共赢中获得利益。