大连海辉科技总经理李远明解读海辉模式

海辉模式

大连海辉科技总经理 李远明

3年前，这个软件公司在大连同行业的排名是第650位(按产值和利润)，而到去年，这家公司一路飙升至同行业的前5名，创造这个奇迹的便是大连海辉科技开发有限公司。

学院派

“我从来没有离开过学校，包括到今天为止，我的身份还是学校的一名老师、一名管理人员。大学毕业后，虽然做过很多其他的工作，但是身份没有离开学校。”海辉科技的总经理李远明这样解释他和大连海事学院的渊源，正因为此，海辉科技至今还与大连海事学院保持着紧密的联系。

提起昨天大连国际软件交易会的中日论坛，李远明还有些兴奋，“我看见杨天行、张琪的名字感到特别的熟悉，因为在我早年参加的一些科研活动都是他们参与主持的。”在杨天行先生参加70年代末期80年代初期国家200系列机的研制的时候，李远明作为研制队伍中最年轻的一位在专家群中格外显著，其时他只有23岁。“我还参加了苹果机的鉴定，而当时苹果机的鉴定是由张琪司长主持的。”

80年代末期，李远明在大连海事学院计算机中心做主任，大连海事学院当时和川崎重工商谈在中国设立软件开发公司的事宜，从头到尾都是李远明和日方谈判。“我昨天碰见魏市长，我问他，您还记得当年有一个天不怕地不怕的年轻人到北京找您汇报与川崎重工合资的事情吗？”魏市长当时批的几句话李远明印象深刻，给了他很大的鼓舞：“你们这个情况要支持”、“干工作不要怕批评”。

川崎重工在谈判完成之后对年轻气盛的李远明很感兴趣，把他从大连海事学院借去3年，3年之后李远明在看到川崎重工的发展潜力的同时，也敏锐的察觉了背后的隐患。赴日学习一年后，李远明又在川崎重工工作了一年，但是还是感觉到企业起不来，而有很多抱负的自己，却眼睁睁的看着机会错过。

“做管理，日本有很多经验，但是也有很多弊端。”李远明这样判断给了他五年大型国际企业管理经验的川崎重工。

规范是核心

海辉科技成立伊始就定位于面向国外市场，与李远明一起创业的6个人全部具有海外背景，这让李远明有了一定的把握:“我们的管理和技术上不落后，同时还有廉价的劳动力和中国人的拼命精神，外面的机会多，我们的起点高，所以一定能把这个事情做好。”

“我们和其他企业不同的是我们对于公司该往哪个方向走，目标在哪里，有什么资源，缺什么条件，一直都没有糊涂。不象很多企业在发展的过程中迷失方向，复印机，MORDEM，什么挣钱卖什么。”

“做软件第一要充分了解客户需求。说起来简单，但是做的不成功的企业100%是因为不了解客户需求。第二，如何满足需求。现在的软件企业，无论怎样介绍经验，没有一个是可以让大家都遵守的经验。各有高招和特点，软件企业的共性是社会环境和客户需求。如果能找到把企业特点和这些共性结合的方法，企业就会发展的好。”

“整个管理和开发规则上是我们真正有创新的，中国没有一个企业有这样的想法。”最让李远明骄傲的，还是海辉独一无二的软件开发模式，而其核心就是两个字:规范。

“要得到客户认可，第一要做的规范。不和国际市场接轨就很难，低价是不行的。这个体现在各方面。比如一个ERP系统，两家同样报100万，可能只有一家符合国际要求。由报价是否可以看出公司开发的过程非常重要。我们只能比别人先了解了规范。第二是开发规范。中国的软件开发10年20年以前就开始了，没有成果的原因就在于没有规范。今天研制出一个系统，明天因为外界变化就不能用了。如果是规范的系统就不会出现这种情况。”

“CMM和9001不是灵丹妙药，而是一个标准，是大家一致认同的规范。比如质量，到底以什么为标准？从用户的角度、系统设计的角度、编程的人的角度看都不一样。CMM就提供一个统一的标准。但是这个标准不一定是最符合企业实际的标准。海辉虽然还没有通过CMM，但是建立了有一套自己的规范。”

“软件开发如果没有规范，公司就没有竞争力。为什么？因为你要完成一个工程，就必须有一个由博士、硕士、高级工程师组成的庞大的队伍，但是软件开发里面，他并不都是需要博士、硕士、高级工程师的工作。这块就有个具体操作的问题。”

 
　　我这样的队伍，包括大部分高中生的队伍，你全是博士生、大学生的队伍是没有办法和我竞争的。

没有一个技术组织是完美的，必须要检查反馈机制。我的这个模式有6个验收环节，而其他软件公司执行的流程只有最后一个验收环节。

方法是关键

“光说规范没有用，你找不到方法就不行。以软件开发的模式为例，海辉科技把软件开发的流程分为7个环节。国内搞软件开发的企业，可能有一个工程就组成一个开发队伍，从头到尾开发这个项目。海辉公司不是，海辉公司有一套规范，我们把软件开发的整个过程分开，从机能设计、基本设计、详细设计、编程、单体测试、总体测试到最后安装共7个环节。这几个过程中，大家在完成的时候怎么去做，有一个规范的问题，互相之间的接口怎么接，都是标准化的。”

李远明把海辉模式和传统的软件开发模式比作工厂化生产与家庭作坊，“家庭作坊做一张桌子，从做腿到造面，都是他自己弄，造出来也是一个桌子，但是他不规范。如果有一天他做完了腿，让别人在异地给他做一个面，可能拿回来就接不到一起，质量不过关。”

海辉科技为7个环节中每一个环节对人员的需求做了准确的定义，

比如对于最高层的环节，要求执行人员懂硬件、系统、数据库甚至包括应用对象的专业，如财务、通讯，当然必须懂管理，这个环节对人的要求非常高，但是这个部分的工作在整个系统中只占5%到10%;对于第二层的人员，只要一般的硕士生，毕业后1-2年就可以做，他要懂财务系统、硬件、开发工具、数据库，但不一定要懂专业，这块占工作量的15-20%;再下一个环节是详细设计，人员要求懂数据库、懂开发工具，懂具体的语言，普通的本科毕业生就可以了，工作量占25-30%;基本设计环节只懂数据库、语言、开发工具就可以了，OS都可以不懂，甚至高中生都可以用，这个环节占30-40%。

 
　　我们这么多的环节相扣，不担心人员流动。哪怕你做了1天工作，调到别的地方去，对海辉没有一点影响。

李远明总结海辉模式的优点在于降低成本的同时提高质量，降低人员流动对工程进度的影响。

“我们这么多的环节相扣，不担心人员流动。搞机能设计的人，哪怕你做了1天工作，调到别的地方去，对海辉没有一点影响。如做桌面，哪怕你只做了一道工序，没关系，下面的人接着做，因为我有规范。其他的软件企业，大家说是说，但是没有人能作到。大家总说软件怕人才流失，但是实际你怕的是管理规范不够。为什么美国人才流失比中国厉害，软件开发却比我们领先那么多。”

从七个环节的最高层到最底层，工资的差别是从一万以上到月工资只有800元，李远明称，按照这种方法组织的队伍，成本至少降低30%。

 
　　“我这样的方法，你全是博士生、大学生的队伍没有办法和我竞争，因为第一我的成本比你低。我有一批月工资800块的人，而且他们基本不流动，非常稳定；第二，我不怕谁跑，我有规范化的作业，而且我在开发过程中，可以随时随地的调动人员。”

“从整体开发的过程看，我们的开发是横向开发，其他软件企业的开发模式99%都是纵向的。纵向开发是从机能设计到最后完成是一个过程，这个是没有办法分开的。没有任何一个人、一个技术组织是完美的，一定要有检查反馈机制。你的开发过程没有中间阶段，所以没有办法检查。这样的机制可能在国内暂时可以生存，但是到国外、到国际市场就不行，因为时间都被耽误了。”