何恩培“变脸”

何恩培“变脸”
作者：姜红德

何恩培印象

“变脸”者何恩培

   35岁的人基本定型，但何恩培却在不断地变化。

在2月25日举行的“交大铭泰2004年战略发布会”上，何恩培特邀川剧变脸大师表演了变脸绝技，令在场记者大饱眼福，也深刻领会了何恩培的企业变脸技法。

何恩培领导的铭泰公司，7年不到，更名三次！最早叫铭泰科技；1998年更名为实达铭泰；2002年更名为交大铭泰（北京）软件公司；2004年香港创业板上市后，又更名为交大铭泰（北京）信息技术公司。

当然，铭泰“变脸”并不是为了变脸而变脸，那是适应环境的结果。铭泰每一次的更名，何恩培都会给出充足的理由。第一次“变脸”是因为实达集团的介入，也因此确立了铭泰在翻译软件行业中的领导地位；第二次“变脸”是因为上海交大的介入，也因此铭泰在技术储备、资金储备、人才储备得到了进一步的加强；第三次“变脸”是因为交大铭泰在香港上市后，希望铭泰在业务模式、服务客户、战略规划等方面有一个变化，将铭泰的企业特征从纯粹的“软件”领域，拓展到“信息技术服务”领域，显示了铭泰在信息本地化领域不断进取的雄心。

伴随着公司名称的变化，铭泰的业务模式也经历了三种转变：第一个转变是从早期的以个人用户为中心转变到以企业客户为中心；第二个转变是从提供产品为中心转变到以提供服务和解决方案为中心；第三个转变是从以技术和产品为中心转变到以客户为中心。

“我小学的时候想当飞行员，初中、高中想当老师，大学一年级想当科学家，毕业后想当一个企业家。”何恩培坦率地说。

何恩培举例说：“我们要不断地自我否定，光盘和闪盘否定了磁盘，互联网否定了单纯的软件市场，服务否定了单纯卖软件。如果团队不能带领企业从胜利走向胜利，从一个平台走向另一个平台，那注定会失败。这就是中关村很多公司消失的原因。”
      
　　但是，常人很难从何恩培那张平静的脸上看出他因不断适应环境而不断变革企业的内心激荡，更难以看出这个理工科出身的企业领导者是如何获得资本运作的高深手法的。因为铭泰的每一次变脸，资本总是在起决定性的作用。

用一句俗话来说就是：“不变是暂时的，变化才是永恒的。”生物界是这样，企业界理当如此。

创业者何恩培

“从小到大我都有一个潜意识，就是我很喜欢在团队里跟大家一起成功。” 何恩培从自己的人生历程中这样总结自己的创业者本色。

为了证明这一点，何恩培打了个比方。在小学的时候，他很喜欢生炉子、打扫卫生，看见别人享受到他的成果就很开心。高中的时候他不太喜欢说话，当时学校比赛长跑，以班里最后一名的成绩作为班级的成绩，何恩培就主动搀着最后一名的女生跑到终点，最后他所在的班取得第一。何恩培说，当时总是有一种让所在的团队成功的欲望，这种意识在创业之后的交大铭泰团队中产生了很好的粘着力。随着成熟知识的慢慢积累，何恩培在管理和协调方面具备了很多灵感和悟性，觉得自己成为一个企业家是一件很自然的事情。

交大铭泰最初只有５个创业者，包括现在公司的副总裁何战涛、牛杰等。当初由每个初创者各出资3万元的小公司，经历了5年多的发展，历经三次成功融资和转型，铭泰初长成！

2004年1月9日，交大铭泰在香港创业板成功上市，在国内软件企业连续创造着几个第一：国内第一个通用软件上市公司；亚洲首只“信息本地化概念股”；2004年香港股市第一家上市企业。

何恩培有着远大的雄心壮志，就是立志使交大铭泰成为中国和亚太地区最大的信息本地化供应商，做翻译行业的联想和戴尔，2008年做到销售额10亿元人民币。

一个企业的领头人往往要比别人看问题要看得高，看得远。1999年，何恩培提出团队每一个管理人员都必须具有三个顾问，第一个必须是行业的老大；第二个必须有一个不在自己行业；第三个至少在某一方面有特长。这样，在管理团队有10个人的时候，那实际上就有30个人参与管理，这样可以把各种思想先经过顾问放大，回来再缩小，取其精华。

“我们不是学习MBA，而是通过请顾问在实战中学习，我们团队的创新能力来源于这种机制。”何恩培说。

沟通者何恩培

何恩培说，他在企业里扮演的是一个“导演和教练”的角色。作为领导者，当大伙热火朝天干活的时候可能会告诉其他人方向可能要调整一下，当大伙在埋头苦干的时候，领导者可能要求他们更换一种方式，在某种方式不对的时候更要鼓励大家探讨一些新的方式。

这一点，何恩培对记者坦陈自己并不一定比其它领导者擅长，他认为自己最擅长做团队中每个人的一面镜子，对照一下就知道团队下一步该怎么做了。“比方说领带打歪了自己不知道，当面对镜子的时候他就知道了，因此并不需要我绝顶聪明，我只要做好一面镜子，做好一个交流者，沟通者。”

在这面镜子的照射下，交大铭泰的团队成为一个稳定的团队，人员自创业以来基本上没什么变化，同时团队在企业创新方面也取得了不少的成绩：最初在互联网刚兴起的时候，他们敏锐地发现，人们的学习能力不可能一日之间就能上升，但是信息量和信息的交换速度是成指数上升的，这时必然需要一种工具，他们于是抓住机会做了“东方快车”翻译软件；在2000年互联网步入发展期的时候他们提出了“i软件”，其实Google就可以说是i软件的一个分支；2003年交大铭泰的团队们又提出了东方翻译工厂的概念。

何恩培承认自己是个偏理性的领导。作为一个领导，他认为首先要有能力带领团队不断开创新的天地，这是所有事情的核心。一个团队存在的价值和原因，不是金钱，而是共同的新的希望和理想。作为领导者就是应该让团队具有这个能力，要每个人懂得如何去做，要不断的交流，他就是这样的角色。

“克制者”何恩培

“有喝醉过吗？”面对记者的提问，何恩培简单地表示这不是他的个性。作为一个商业成功人士，何恩培很少喝醉，甚至不太喜欢喝酒。

这一点甚至在上市当天，也没有一点变化。如果一个人的个性可以划分得很仔细的话，可以这样评价，他属于一种“自我克制者”能力较强的一种。

用交大铭泰的员工们的话来讲，是在香港的上市让何恩培大开了眼界。上市那天，何恩培第一次去联交所的上市发布会，平时讲话不喜欢念稿子的他，那天比较认真地照着稿子念。在那个时候，他觉得这是一个很重要的场合。而在当天晚上的庆功宴上，公关公司给的一份稿子，他照着念了第一句“女士们先生们”，然后就是自己讲的：“今天在我的心里只有两个词，一个是感谢，一个是责任。感谢股东、员工、后方的人，感谢那些中介机构，感谢我们的合作伙伴，但感觉更多的不是一种兴奋而是一种责任。”

面对记者，何恩培表示其实最高兴的时候是他知道交大铭泰一定可以上市的时候。当天联交所通知他说可以上市了，何恩培觉得心里很踏实。这种高兴没有让他睡不着觉，当时他就打电话通知了一些重要的合作伙伴和朋友，说公司初步定了上市，他的高兴就在这个过程中分享过了。

当天晚上在香港有几个朋友聚了一下，没有搞什么大规模的庆祝。在香港庆功宴上，有人问何恩培会不会一醉方休，他说不会――“一方面公司还是一个小公司，还需要长大，当公司在资本市场有重要影响力的时候，我可能会一醉方休；第二方面，当投资者得到一定的回报的时候，压力稍微减轻的时候，我可能会一醉方休。”

无论是上市以前，还是上市以后，何恩培都没有把兴奋当作一种主流的感情来宣泄。作为一种理智的人生态度，克制或者说一种极端的忍耐多次出现在他的工作和生活各个细节中，即使在他最不高兴的时候，遇到困难的时候，他的态度也是从没有想到过后退。“我觉得最重要的东西就是耐力，这个耐力包括克服很多的事情。”

交大铭泰：做翻译行业的戴尔

从一开始就瞄准海外上市，走国际化方向

记者：交大铭泰上市之路一直不是很顺利，其间是不是有过犹豫？2004年1月公司上市以后对你个人意味着什么？

何恩培：交大铭泰在2001年初步决定上市，目的是公司有意向新的方向发展，包括客户的转变和产业的拓展。前前后后经过了两年半的时间，中间也在犹豫到底上不上，最犹豫的一段时间时2003年4-5月份，递交表格的时间已经到期了。SARS期间资本市场很低迷，据说只能募集到3000万，很多股东决定放弃，但当时我们管理层不同意，因为交大铭泰的产业本身就是面向国际化，我们希望有一个良好的资本市场平台。基于此，我们管理层还是坚持要上市。同时在这之前我们上市费用已经付了五六百万，当时我们用了5个月的时间劝说股东，2003年9月份再次递交表格，然后的事情就很顺利。安排时间也很巧，1月9日有两家公司上市，我们是第一家，当天的股票增长了40%，股价从每股4毛多一直长到最高6毛钱，此后基本稳定。

我觉得公司上市以后对我来说是一个责任，所有责任的目的是让投资者获得它应有的回报，所有责任的基础是让企业良好的运作。每天的股票我不去看，我要集中全力把产业做好。

记者：交大铭泰这次上市的规模不是太大――3000万元港币的总额，7000万的股本，这么做是不是有通盘的考虑？

何恩培：此次融资规模不大，是因为我们这次整个价格是在SARS期间制定出来的，当时市盈利的倍数和市场期望比原来下降了一半多，我们定价的数字比2002年的一半还少，2002年计划上是能够募集到8000多万港币，基本上也是可以接受的，但是这次就不一样了。钱虽然不很多，重要的是品牌，我觉得今天的股票和股价没有真实地反映我们公司的潜力，但这并不是很重要。

记者：一般公司上市目的有两种，一种是上市解决发展问题，打通资本市场，一种是圈钱。你们属于哪种情况？

何恩培：我们应该是属于前面一种。说到圈钱，我们也没有圈到多少钱。对我们来讲上市主要目的是打通标准化的国际资本通道，我们注重打通这个通道的同时，在这个平台上公司的国际化业务也会更大范围的受到关注，这点是我们主要关注的。

记者：在香港上市成本一般都比较高，为什么还坚定不移地要到香港创业板上市？从长远来看，有没有在纳斯达克或未来国内创业板上发展？

何恩培：对每个企业而言最重要的是都必须知道自己需要什么。我们需要一个良好的国际化的资本平台，因为我们目前的生意就是面向国际的一个生意，在香港上市是必然的。香港二板有很好的市场空间，同时我们也看到香港二板有很多的龙头企业。选择香港创业板不是从费用方面考虑，我觉得在国内的资本市场还不具有这样的良好机制。

同样我们在其他资本市场也有上市这样的野心，这要看香港创业板和国内创业板谁发展得快，如果发展得快，我们会去寻求更多更大的资本平台去运作。将来不排除在纳斯达克或国内创业板上市的可能。

记者：2001年以来，国内很多通用软件企业排着队打算上市，铭泰能够领先一步，主要原因是什么？

何恩培：这主要取决于我们的定位。交大铭泰从成立第一天开始就做翻译和翻译技术，翻译和翻译技术是做信息本地化最基础的两个东西。我们决定作信息本地化，不仅仅是因为我们有这个技术，也是市场的需求。这个产业有很大的空间，这是典型的能为投资者带来利润增长的空间，作为资本市场和投资者来说都会比较的认可。

解决信息不对称，造就信息本地化产业

记者：“信息本地化”是和交大铭泰一起出现的名词，大家还比较陌生，能不能用你的理解描述一下信息本地化产业？这个产业在未来的数年有多大的市场潜力？

何恩培：随着中国进入WTO，作为汉语的国家必然存在语言的障碍，我们现在用得最多的国际语言是英语。从香港、新加坡来看，英语会渗透到各个角落，从长远来看，不远的一段时间中国大部分城市都会使用双语甚至多语，这是一种必然趋势，这样才容易与国际交流。然而过去中国的信息跟国外基本是不对称的，不对称是因为中国的语言能力没有很好的利用在产业上。最简单的一个例子是温州打火机，在四年前已经发布说四年后要通过一条法案，进入欧洲的打火机必须满足某项标准，同时欧洲还有一项专利产品就是为这条标准服务的，但是温州人可能太忙于做生意没有关注，也可能没有关注的手段，总之没有人都理解这个文件，导致现在的结果。这是典型的信息不对称的案例。

信息本地化从用户群来分可分成很多类，我的理解：一是纯粹的文字转换，包括语音和文本，二是含有文字转换的技术转换，比方说软件的本土化。其实很多时候翻译是带有技术的，不是单凭文字解决的，对于需求的迅速增长用传统的手段是不能完全满足的。我们想把这块市场产业化，以前在这个领域都是小规模运作，还没有产业化运作，也没有很多企业加入。据2001年相关调查，整个市场信息本地化规模约30多个亿元人民币，估计到2005年将会达到60个亿，整个产业预测每年会有15%的增长。

记者：在国外非英语国家像日本，他们有这样类似的产业吗?

何恩培：当然有，日本在这个产业上更大胆，更急于求发展，韩国也是一样的。他们见到所有有用的资料都迅速转变为自己的东西，同时把自己的东西迅速转换为全球的东西。他们敢去转换，力求先去用，然后再去纠正，因此从事这个行业的人很多。中国和国外的信息不对称同样需要急切的转换，目前这种意识还不够。在这一领域，中国应该应该学习美国。在美国有很多公司上市都是作本地化的，规模还不小。

记者：是不是可以这样去理解这个产业目前的现状：目前信息本地化还完全达不到机器化，翻译还需要经过很复杂的一个过程？

何恩培：是的。目前需要翻译和翻译工具的主要有两种人，一是外语不好的人，这是类似东方快车这样的软件需要满足的人群，自动翻译帮他们解决了这个问题，二是外语很好的译员，他翻译东西给别人看。东方翻译工厂针对的不是第一个人群，而是第二类人群。我们希望搭建一个良好的平台，这个平台能给我们的客户和译员们带来良好的增值。

记者：业界对于“东方翻译工厂”说法纷纭，但大多数不明就理，借上市这个机会，请全面阐述一下翻译工厂这一概念。

何恩培：“东方翻译工厂”体现了一个非常好的鼠标和水泥的结合概念。今天像联想、实达很多做IT设备公司可以说都已经成了传统产业，以前电脑就是高科技，但是今天电脑已经算是一个很传统产业了。IT找到了自己的正确定位，就是和传统行业很好的结合，使传统行业有更大的价值，使IT、互联网等平台发挥真正帮助传统产业的价值，我以前就提到过，不管多先进的科技多先进的技术都需要解决四个字：衣食住行。如果一项高科技能够使这四个字能够更好的运营，有更高价值的体现，带来更多新鲜的东西，那么它就有价值，这就是大家提到的鼠标和水泥的完美结合。“东方翻译工厂”目前的模式就是非常典型的鼠标和水泥的结合，已经不再是一个理念，而是一个良好运行中的模式。同时这个产业有国际化的强大需求，也加速了我们的市场开拓。

记者：国内翻译软件市场已经接近饱和，尤其整体格局上现在还是一个分散的市场，如何将这些市场统一呢？

何恩培：这和零售业情况比较类似。举个例子来说，今天的沃尔玛、华润这些超市都很受欢迎，在此之前其实商店已经饱和了，每个小区都有自己的小卖部和地摊，我觉得他和信息本地化产业很类似，大家都会共生一段很长的时间。

通用软件市场仍然很有潜力

记者：通用软件企业这几年走过的是一段不平常的路，怎么评价这几年公司在各方面发生的变化？

何恩培：可以说，我们已经从一个拥有单纯的产品优势的转变成拥有商业模式优势的企业，这是一种企业在经营理念上的成长。从企业的过程上来讲，看起来过去的核心优势和今天没有关系，但过去的两年里我们对今天和未来还是进行了更新划分。交大铭泰经过了这样几个变化：第一个转变是从早期的以产品为中心转化到以客户为中心；第二个转变是从以前的个人客户为中心转变成以企业客户为中心。我们要引进一些有企业客户服务经验的人加入；第三个转变是我们已经从提供产品为中心转变成提供服务为中心。

记者：这是否意味着交大铭泰会脱离通用产品市场？

何恩培：不会。交大铭泰今天和一个人的成长一样，不能抛弃什么东西，我们过去所作的东西都是为今天作好积累打好基础，在这个过程中，我们有了自己的核心竞争力，作为这个行业的开拓者之一，我们看清楚了，今天我们的核心竞争力要和社会需求的匹配。我们一直没有脱离自己的方向，在这个过程中我们有时会从事其他的行业，比如安全软件和其他的东西。就像人一样，成熟到一定程度都有自己的主业，但也作一些别的事情，别的事情会不会成为他的新主业呢？这要看发展，从目前来看，通用软件市场仍然很有潜力。

记者：东软的刘积仁曾经说，通用软件企业做不大，这句话已经成为业内的经典之谈。你同意他的观点吗？

何恩培：我不太同意这个观点。说通用软件做不大都是从静态的角度来看问题的，通用软件今天的状况不代表通用软件长不大。说通用软件长不大的主要原因是没有用户群，恰恰相反通用软件用户越来越多。通用软件企业做不大是商业模式的问题，我认为通用软件之所以还没长大是因为通用软件还没有找到一种模式来适应商家和用户，现在有人正在找这种模式，象科特，它的客户端是通用软件，对他来讲商业模式很明确，他也就成功了。今天有些游戏软件也是通用软件，如果商业模式找到了就会长得很大，这样的例子很多。我们认为通用软件正在分化，转变为不是每个公司卖一大堆通用软件，而是每个企业只卖一种软件，用良好的商业模式去运作，从而获得很好的利润。

记者：网络游戏软件最近比较火，交大铭泰的娱乐计划也刚刚发布，公司是否会把精力转移到这一块？

何恩培：至少在现阶段我们还是专注于信息本地化。因为在这一方面，我们的核心竞争力和市场需求的匹配是非常完美的。