台商渠道之变:逆流而动

电脑商报 2004年第37期封面

就整体而言，台系厂商(来自我国台湾的企业)可谓是渠道扁平化的先知先觉者――五六年前，许多台系厂商就就开始压缩渠道环节，有的甚至实行了直接向末端经销商供货的策略。可最近两年，在渠道扁平化日渐成熟的市场环境下，一些台系厂商却逆流而动，开始重新设立总代理或区域代理。作为一个日益壮大的商家群体，台系厂商渠道的演变历程，颇值得玩味。

先知先觉

由于来祖国大陆开展业务的时间先后不同、产品类型不同，对台系厂商渠道的发展阶段，记者很难进行统一的概括，但这并不意味着完全没有规律可寻。

就整体而言，比起IBM、惠普、三星、东芝等国际品牌来，台系厂商可谓是渠道扁平化的先知先觉者。宏、明基、伦飞都是渠道扁平化比较早的实践者。1998年，Acer就取消了台式电脑总代理，对渠道进行彻底地扁平化改造，即直接向经销商供货；随后明基、伦飞也相继完成了渠道扁平化工作，明基的力度尤大，成效也很显著；联宝的渠道则自一开始就是扁平化的。

记者认为，台系厂商之所以在渠道扁平化方面走在前面有如下几个原因：

其一，吃过总代理或分销商的亏。Acer是典型。1996年，联想发动“万元奔腾”战役，台式电脑市场格局风云突变，Acer台式电脑的销量出现了比较大的下滑。由于与台式电脑渠道的重合度比较大，Acer笔记本电脑业务也深受其累，最终酿成了“渠道叛乱”。到了1997年末、1998年初，4、5家Acer分销商相继绝尘而去，Acer渠道一度瘫痪，市场份额随之下滑。Acer总结经验，认为自己的“内伤”是对分销商过分依赖，将产品甩给分销商、放手由分销商发展经销商是当时Acer的主要渠道策略，市场推广和返点奖励等支持措施基本被截留在分销商手中。结果是经销商被牢牢地掌控在分销商手中，Acer与经销商的接触非常少。一旦分销商拂袖而去，经销商肯定跟着“亲人”走，Acer自然会“落单”。在哗变的分销商中，既有嫌“卖Acer产品不赚钱”、“Acer的各种市场支持不到位”的，亦有抱着钻政策空子“捞一票就跑”的投机心理的――像当时的大多数厂商一样，Acer向代理商提供3个月到半年不等的账期，个别分销商将Acer的货提走卖光后，非但不还钱，反而把到手的现金投入到其他生意中。由于那时整个市场的法制化程度不高，“倒账”之风颇为盛行，Acer为此至少损失了上百万美元。

伦飞也吃过总代理的亏。伦飞在上个世纪中叶是祖国大陆笔记本电脑市场上的悍将之一。可据伦飞内部人讲，伦飞在自有品牌业务上并没挣到太多的钱，“钱都让总代理挣了”。双方的合作并不愉快，伦飞不得不将其砍掉。

其二，自我意识的影响。有一种理念台系厂商非常推崇。这种理念可以概括为：“与IBM比起来，我们有本土化的优势；与联想比起来，我们有国际化的优势。”这种理念直到现在在一些厂商身上仍然存在着。它让台系厂商觉得没有必要像IBM那样特别倚重当地的代理商，他们自己完全可以“玩转”渠道，联想能做到的，他们也能做到，甚至能做得更好，因为他们有国际化经验。于是，总代理便成了多余之人。

其三，市场规模较小。上个世纪90年代中后期，区域市场尚末完全启动，主战场仍是一、二级市场，厂商只要招些兵马，就可以“捂得过来”。

其四，强势代理难觅。上个世纪90年代中后期，IT市场仍处于产品导向的阶段，强势代理也刚刚完成资本积累，资源有限。好钢要用在刀刃上，全力做国际一线品牌对那时的强势代理是自然而然的事。神州数码原先的口号是“非前三不做”，即只做市场占有率前三名的品牌。除了配件外，台系厂商多为二线品牌，不是强势代理商的首选；而配件市场的秩序又没有保证，水货多，价格乱，且利润不如整机产品，强势代理大都不愿做。

逆流而动

值得注意的是，最近两年，在渠道扁平化日渐成熟的市场环境下，一些台系厂商却逆流而动，开始重新设立总代理或区域代理。

华硕笔记本电脑是发轫者。2002年底、2003年初，华硕认识到其以往笔记本电脑城市代理制(基本上是从主板经销商转型过来的，华硕直接管理他们)的局限性，开始构建总代理加城市代理的笔记本电脑渠道体系，总代理是国内最大的分销商神州数码。为了支持神州数码，今年初，华硕还特意成立了一个叫产品中心渠道部的部门，该部门的全部职责就是协助神州数码把华硕笔记本电脑卖好。目前，神州数码的销量已经占华硕笔记本电脑的销量的3～4成。华硕与神州数码均希望到明年一季度，这一比例能被提升到五成以上。

华硕与神州数码的合作取得了明显的成效。去年，华硕笔记本电脑在祖国大陆市场取得了长足的进步，一举成为强势品牌。今年，华硕笔记本电脑仍旧保持了高速增长的态势，有望进入前5名。

不知是不是受到华硕的影响，明基最近也采取得相似的行动。最近半年来，明基分别与佳杰科技和大恒签署了投影机总代理协议，与佳都电子签署了显示器、鼠键总代理协议。由于刚刚开始运作，明基与佳杰等的合作成效目前还看不出来。

比起华硕、明基，Acer的变化现得有些突兀，成效却是“立竿见影”的。去年11月，Acer宣布在祖国大陆市场全面实行扁平化渠道策略――取消笔记本电脑总代理和分销商，由Acer在各地的18个分公司向末端经销商直接供货，Acer称其为“直接经销模式”。该举措主要针对的是笔记本电脑业务，因为早在1998年，Acer台式电脑渠道就已经实现了“直接经销模式”。Acer希望藉“直接经销模式”在2004年重新进入笔记本电脑市场三强之列。

Acer此举让许多业内人士觉得不可思议。三四年前，Acer在祖国大陆的老对手伦飞也对渠道动过类似的手术，狂建分公司，由分公司直接向末端经销商供货。当时，伦飞的分公司数量一度达到过21家――甚至建到了乌鲁木齐、拉萨，乌鲁木齐的编制是6个人，拉萨是7个人。结果是销量萎缩、成本膨胀，伦飞笔记本电脑非但没有重振雄风，反而在泥沼中越陷越深，直至元老葛三民重返北京伦飞，才多少有些起色。号称“伦飞杀手”的Acer中国区总经理林显郎对此不可能毫不知晓。

当然，Acer这么做也有其道理：一是Acer在欧州实行这种模式非常成功；二是Acer的实力比伦飞强得多。葛三民当初想加大对自有品牌业务的投入，冲入前五名，可伦飞总部拿不出那么多钱，只好不了了之。Acer已经连续多个季度盈利，有能力进行大规模的市场投入。在宣布推出“直接经销模式”的同时，Acer就表示，2004年将增加宣传广告费1倍，2005年再增加一倍；三是现在扁平化的市场条件确实比三四年前更成熟了。

既便有上述种种有利条件，且为此做了充足的准备――在这之前，Acer已将分公司的数量从当初的7家增加到18家――可仍事与愿违。“直接经销模式”的确在短短几个月内为Acer吸引来450多家经销商，但大都是一些实力不济的小经销商。“他们没有资金进货，每家只能进两三台的货，做不了标案，零售能力也一般。”Acer笔记本电脑产品经理陈琮说。一位中关村的经销商说得更加“血乎”：“当时，情况糟得不能再糟了！销量直线下滑！如果不是紧急从欧洲市场引入一款畅销机型，以低于成本2000元的价格‘托盘’，崩盘随时可能发生。”显然，这话里有一些添油加醋的成份，但其基本信息“Acer笔记本电脑业务今年初曾经历过一次危机”却是“真真的”。

面对危局，Acer不得不改弦更张，再次对祖国大陆渠道进行全面改造，实行区域代理制，即在一个地区(基本上是以省为单位)只设两三家分销商，全国共46家。这些分销商都是当地最大的经销商。

陈琮对Acer笔记本电脑几近崩盘之说不以为然，他说一季度销量同比还是增加了，不过他承认改为区域代理制后，Acer笔记本电脑的销量增长得更快了，“8月销量是三、四月的2倍”。

虽然不像去年底进行的那次变革那么高调，但今年三四月进行的这次渠道变革的力度却一点也不逊色：不光是把笔记本电脑渠道改为了区域代理制，连台式电脑渠道也被“重铸”，一起变为了区域代理制。

特别值得注意的是，Acer一反常态，开始与大分销商合作。这意味着Acer将放弃多年来一直坚持的“无为而治”、对所有同级代理商一视同仁、不给倾斜政策的做法。

据陈琮介绍，目前，Acer已与紫光达成了合作协议，紫光成为Acer台式机上海总代理；与神州数码的合作则正在洽谈中。虽然陈琮说设立全国性总代理的可能性不大，可同时他又说：“我们会采用差异化的渠道政策和多元化的渠道管理手段来发展渠道，比如包销制。只要对方有销售能力，且把Acer的产品放在一个比较重要的位置上，我们就重点支持它。”

相互需要

台系厂商逆扁平化之流而动、设立总代理或区域总代理是国内IT市场最近变化的反映。

其一，大分销商从产品导向转变为客户导向。

随着市场环境的变化与自身实力的增强，大分销商正在从产品导向转变为客户导向，希望代理更多的产品，而台系厂商的产品是比较好的选择。显然，设立总代理不是厂商有意愿就能行的，大分销商愿意“接盘”也是不可缺少的前提。国内的大分销商一般都是做美日知名厂商起家的，因为当时美日知名厂商的产品大都是高端产品，利润空间大，品牌知名度高，好卖，台系厂商产品大都是中端产品，在各方面都不如人家，大分销商与厂商之间有个门当户对的问题，在产品导向情况下，自然不会拿台系厂商当回事。现在，台系厂商与美日系厂商的上述差距已经越来越小了。就利润空间而言，美日系厂商已无明显优势。比如，据笔记本电脑渠道反映，今年最能挣到钱的产品是华硕笔记本电脑，美系品牌在DELL的拉动下，反到没什么利润空间了，其中某知名品牌由于死磕DELL，虽然市场占有率增长很快，但大多数渠道都没挣到钱。另外，随着单机利润空间的下降，大分销商也必须走规模化之路，靠规模优势才能维系增长。在这种情况下，加之用户的日益成熟，大分销商也不得不改变经营理念，变产品导向为客户导向，不再讲门当户对了，因为他们已经没有多少国际一线品牌留下了――比如，英迈国际代理的产品多达27万种，有许多小品牌产品。而不同客户需要不同产品，高中低端都有市场，台系厂商的产品自有其价值。

其二，市场环境越来越规范，大分销优势越来越突出。

佳都电子副总经理李劲松对此有细致的分析：“台系厂商开始与大分销商合作的原因是：近几年，市场环境发生了变化，区域色彩在销售中的作用在减弱，区域分销商(城市代理商)影响力也随之减弱。以前市场的区域特征非常明显，感性成分特别多，人际关系在销售中起到关键作用；而大分销商在系统化管理、物流反应速度、资金实力以及市场推广方面的优势得以进一步加强。由于市场竞争越来越激烈，随着业务规模的扩大，厂商需要一种更为安全而高效的运作方式。另外，覆盖面宽也是大分销商的优势之一。城市代理覆盖面比较窄，一个地区可能有四五家有实力做区域总代理的分销商，他们彼此是竞争关系，一两家做了，其他家也就不愿做了。大分销商则可以同时做好几家。”李劲松还认为市场规范也调动了大分销商的“积极性”，比如DIY市场，以前由于水货太多，鱼目混杂，大分销商不愿也不敢涉足，现在这一情况已有所改变，大分销商便愿意进入了。

其三，区域市场与行业市场的重要性日渐显现。

对华硕笔记本电脑来说，神州数码的价值主要体现在其对区域和行业市场的拓展能力上。华硕方面不只一次表示，华硕笔记本电脑在一级城市的渠道力量比较强，但在二、三级城市，在行业市场上，仍需上台阶。而这两个市场目前正处于高速发展状态，是笔记本电脑厂商的必争之地。神州数码有现成适合华硕笔记本电脑走的渠道，包括其原有的笔记本电脑、投影机渠道等，与神州数码合作会对华硕笔记本电脑开拓二、三级城市和行业市场起到非常大的促进作用。实际效果印证了这一点。一年多来，华硕笔记本电脑渠道数量迅速增加。据神州数码统计，从2002年底开始尝试性地代理华硕笔记本电脑至今，其开发的华硕笔记本电脑渠道已达248家，其中一级城市73家，二、三级城市175家，包括拉萨。李劲松也认为，在做行业客户时，资质、资金很更要，大分销商在这方面有优势。另外，大分销商在做标案时还有“捆绑销售”的优势。

其四，大分销商在集约化经营方面有了长足的进步，具有了综合成本优势。

这是根本原因。在商言商，厂商决定采用什么渠道模式的最终标准是投入产出比的大小，即成本最小化――这里所谓的成本，既包括实际发生的成本，也包括机会成本(一家厂商不自己做渠道，很可能是因为它把资源投在其他方面会获得更好的收益)。扁平化可能会降低成本，设立总代理同样可能会降低成本，两者并不矛盾。

率先推出总代制加城代制的优派亚太区总经理林中庸在一次采访中谈到优派显示器全国总代理佳都电子的作用时说：“他们必须自己进行扁平化，同时增加产品的种类，使渠道更加复合化，只有这样，他们才能把成本降低来，降到比厂商自己扁平化的成本更低的水平，否则双方就失去了合作的基础。”

林中庸的意思很清楚，渠道扁平化，厂商可以搞，大分销商也可以搞，谁的成本低，谁就有优势。厂商的优势是单一产品毛利率高，劣势是产品种类少；大分销商的优势是产品种类多，劣势是单一产品的毛利率低；高毛利率可以取得高收益，产品种类多则可以摊薄综合成本(包括产品成本和渠道管理及运作成本)。换言之，只要大分销商自己的扁平化做得好，是可以把综合成本降得比厂商更低的。而目前，国内大分销也正在朝这个方向努力，这从他们的分支机构的数量即可看出。相对而言，与台系厂商比起来，在分支机构的数量上(见附表)，大分销商还是有一定优势的。

这一点也能体现在经销商身上。“经销商跟大分销商做生意比跟厂商或城市代理好处是，大分销产品种类多，进货时可以一站式购物，这样比分别从不同的上游进货可以得到更多的支持，包括返点、账期、市场活动等。”这是神州数码用来吸引经销商的基本“话术”。

防止冲突

从上面的表述可以看出，最近一两年，一些台系厂商设立总代理的目的是要建立起多元化的渠道体系――既包括渠道结构的多元化，也包括渠道管理政策与手段的多元化――以便更好地发展业务。

多元化的渠道体系应该是台系厂商渠道发展的主流趋势。当然，这一结论并不能加诸全体，比如D-Link的渠道，就颇给人特立独行、反其道而行之的感觉(具体内容见附文)。

多元化就难免冲突。如何防止冲突，是厂商、大分销商必须面对的问题。“尽管有产品的区隔，冲突仍在所难免，它需要厂商的渠道管理者有更高的操盘能力。”李劲松说。

不光明基及其原有渠道与佳都电子之间有冲突，华硕及其原有渠道与神州数码之间也有冲突。比如有经销商反映，如果从神州数码进货，当需要送修或需要换机时，由于要先送到神州数码那里，再送到华硕那里，往往时间过长，有时会超过价保的期限(一般为15天)。对此，华硕电脑中国业务事业群渠道部经理许建霖表示，“今年，华硕成立渠道部就是要解决此类问题。以后，神州数码的华硕笔记本电脑渠道如有送修或换机需求，便可以直接将机器送到华硕那里。”

显然，建立多元化的渠道需要厂商操更多的心，使用更多的管理手段。

［附文］

编者按：D-Link是较早进入祖国大陆的台商，根据市场环境及自身禀赋的变化，其渠道模式经历了多次演变――作为一个典型个案，D-Link颇具研究价值。

D-Link渠道“变形记”

从1994年进入祖国大陆至今，10年间，D-Link的渠道发展大致可分为四个阶段：1994年至1998年，起步阶段，由八家全国总代理共同培育市场；1998年至2002年，神州数码作为独家总代理一统天下；2002年至2003年，雷射、鸿磊、英迈、泰和四家配销商主管物流、资金流，渠道建设与管理则由D-Link亲力亲为；2004年至今，雷射、佳杰、朝华、泰和四家全国总代理代理不同的产品，各自发展渠道。

上升期：年流水超10亿元

D-Link是1994年进入祖国大陆市场的，北京卓诚传奇公司产品经理常林形容当时的局面为：“八大金刚”担纲。在1998年以前，D-Link的渠道模式是多家总代理制，共设有8家全国总代理商，友华、国都、鹿鸣等都是当时IT界中赫赫有名的分销商，其中友华被誉为中关村网络界的“三大培训基地”。如今，中关村网络渠道中有近三分之一的操盘手出自友华。依靠“八大金刚”，D-Link在1998年取得了年销售额3000万元的业绩。

1998年后，神州数码的前身联想科技取得D-Link在祖国大陆的独家代理权，原来的几家总代理陆续脱离D-Link渠道。常林回忆说：“神州数码让D-Link品牌的影响力产生质的飞跃。1998年至2000年是D-Link的高速发展期，其年销售额从3000万元一下窜升到1亿元以上。现在D-Link的核心代理商大都是那时发展起来的。”

2000年，D-Link与神州数码成立合资公司，神州数码D-Link的渠道商数量达到600余家，销售额达到六七亿元。2002年是D-Link发展的顶峰，营业额超过10亿元。许多渠道都认为，当时神州数码D-Link的优势在于中间环节少，成本低。现在仍有很多渠道商怀念当时的好日子。中兴远东科技公司D-Link产品总监武岩斌表示，当时每次渠道大会都有五六百家渠道参加，声势很大。

阵痛期：渠道调整频繁

2002年，神州数码推出自有品牌网络产品，D-Link与神州数码的合作出现裂痕。

分手后，双方平分了合资公司的渠道，D-Link继承了其中300家。其后，D-Link引入了雷射、鸿磊、英迈、泰和四家代理商，作为产品配销商。北京卓诚传奇公司总经理张国民表示，配销商没有定价权，经销商得直接找D-Link销售人员下单。在谈到配销商的职责时，雷射公司副产品经理王雅斓说，配销商除了要保证资金流和物流正常运转外，还要保证渠道的忠诚度。

市场预期过高

D-Link希望拆分后自己能再上一个台阶。

局外人往往看得更清楚。北京大光永业公司虽然不是D-Link的代理商，但其一直在关注D-Link的发展，其经理史东升说：“与神州数码拆分后，D-Link对市场预期很高，推出的一系列政策，旨在让代理商加快冲刺速度。” 刚拆分的2002年，成为D-Link城市总代理的门槛是月销售额180万元。显然，这有些偏高，让人望而生畏，结果是到2004年，300家渠道只剩下不到30家，许多没有达标的渠道被裁掉了。

出台多项新政策

为了冲量，D-Link从合资公司继承了一整套的激励渠道的方法，并加以运用，其中最重要的一项就是“返点”政策。常林说，当时的市场因素不利于D-Link使用“返点”政策，有内因也有外因。D-Link的市场知名度高，假货、水货随之泛滥，行货价格总是被迫跟着水货走，调价没有规律性。这时，渠道最需要的是价保，而不是返点。令人遗憾的是，D-Link太想冲量了，向渠道许诺高额返点，最高达10%，二级渠道在高额返点的刺激下，加之水货的拉动，经常“贴点”销售。这使得亚华、海星等优秀代理商退出了D-Link渠道体系。常林表示，在D-Link渠道中生存下来的都是熟悉D-Link产品价格变化的操盘手。新加入的渠道靠“贴点”销售，在一两个月内量冲得很凶，但往往没有后劲。后来，D-Link意识到了上述问题，出台了不少受渠道欢迎的政策。为控制渠道高买低出，维护市场最低限价，D-Link甚至雇用了几家“抓鬼公司”，“抓鬼公司”的出现触动、惩处了一批专门进行“贴点”销售的公司。

凭心而论，尽管当时D-Link的渠道策略有些激进，但只要渠道按照自己的既定步调走，还是能获得比较好的发展的。现在，仍有一些渠道怀念D-Link的配销商制时代。武岩斌表示，那时，D-Link出台了不少利于渠道发展的政策，比如包销制。2003年，中兴在独家包销D-Link DGS-1048交换机，月流水大都在200万元以上。

调整期：数次尝试变革

2004年初， D-Link对其渠道体系做了一次大手术，将四家配销商统一变更为全国总代理。显然，这是D-Link一次重振旗鼓的举措，D-Link希望借助几家分销商的力量来发展渠道。以北京市场为例，D-Link的销售目标是1亿元左右，仅靠卓诚、中兴几家老牌代理商肯定“背不下来”。D-Link希望多发展几家金牌代理商。为此，D-Link渐次降低了金牌代理商的准入门槛：从2002年的月销售额180万元降到了2004年的80万元。有消息称，明年这一门槛将会继续下降到60万元。

以产品来区隔全国总代理

对于D-Link采用全国总代理制，金牌代理商各有看法。武岩斌表示：“变配销商为总代理后，金牌代理商只要跟对了人，经营风险就会减小。今年，D-Link总体政策走向是主攻家庭网络产品，紧跟佳杰的代理商日子就都不错。”

当然，任何事物都有其负面影响，总代理制也一样，它首先反映在行业市场上。武岩斌说：“2003年，D-Link销售部门与吴江生产厂拆分，2004年增加了全国总代理，这两次调整等于将金牌代理商降了两级。D-Link高端产品市场份额萎缩的直接原因就是渠道层次增加、供货不畅。2003年，中兴每月都有5~10个特价行业单，主要是教育行业的单，它们拉动了D-Link高端产品的销售。可今年上半年，单子少了很多，中兴高端产品上半年的销售额只相当于去年2个月的量。

同时，总代理之间的搏杀也有一定的负面影响。一位渠道商回忆说：“在总代理制刚实行的三四月份，D-Link产品的价格几乎失控。以前，D-Link的一款产品降10元，都会在卖场中引起不小的震动，并带动销量激增。可当时，经销商对D-Link产品调价已经无动于衷，因为调价太频繁了，经销商的想法是，今天降了明天肯定还会降。”造成这种情况的原因是，几家总代理在掌握出货定价权后，为了完成营业目标，采用了高举高打的方式

这一现象引起了D-Link高层的重视。5月，D-Link公司大中华区总裁高鹤轩秘访北京海龙电子商城，看见D-Link产品“势单力溥”，场内铺天盖地的是TP-LINK、网件的产品。高鹤轩感到形势非常严峻，随即对总代理制进行了调整，按产品对几家全国总代理进行了划分：雷射代理千兆三层交换机类高端产品；泰和代理布线和网络安全类产品；佳杰、朝华代理D-Link低端产品。

押宝家用网络市场

根据在美国市场的成功经验，D-Link认为2004年将是中国网络市场的家庭年。基于这种认识，D-Link的渠道政策开始向家用市场倾斜。

4月份，D-Link携手雷射在南戴河举行“鲲鹏计划――银牌招募活动”。招募的重点是PC、笔记本电脑等非网络产品渠道。D-Link认为自己的产品线非常长，发展招募银牌代理商，并不会减小其他代理商的利润。

不难看出，D-Link大量发展银牌代理商的本意是，壮大渠道队伍、增加出货量。对此一系列的变动，张国民表示，增加代理商数量其实并没有完全达到预期的效果，大部分销量还是集中在“老渠道”手中，如中兴、卓诚等，每月的销售额都能保持在200万元以上。D-Link的渠道销量符合二八原则，20%的渠道销出了80%的货。高鹤轩在看到鲲鹏计划的实际执行情况后反对该计划继续执行。他认为，D-Link推出鲲鹏计划的本意是希望银牌代理商从金牌代理商手中提货，实际情况却是，银牌代理商直接向总代理提货。因此，鲲鹏计划被高鹤轩及时叫停。

之后，D-Link的家庭战略开始更多地依靠金牌代理执行，D-Link规定渠道销售家用产品按双倍业绩计算。D-Link希望以倾斜性的政策刺激家用产品的增长。而事实上，家庭网络市场并没有如预期那样呈现出爆发式的成长。5月份，D-Link针对家庭市场推出DI-604无线套装促销，同时，给出两个月的价保期。中兴包销了华北区的4800套。武岩斌说：“现在看来两个月内销售4800套家庭网络产品根本没有可能，为销售这批产品，中兴几乎向中关村所有的柜台塞货，到9月中兴才‘出清’。最后结算，包销DI604无线套装没挣钱也没赔钱。”武岩斌认为，家庭市场有助于D-Link中国总部完成销售业绩，但偏低的回报率却不能支撑渠道的正常发展，渠道每销售一百万台家用产品只能得到3万~6万元的利润。像中兴这样成熟的分销商，已具备相当的技术实力，光思科的认证工程师就有六名，公司早已过了与柜台打交道的阶段，家庭网络战略使公司倒退回简单搬箱子的层次。

未来：实现市场突围？

就D-Link的产品定位看，其位于市场中游水平。上有思科、华为3Com，下有TP-Link，地位比较尴尬。一位跟D-Link打拼多年的渠道商表示，D-Link两年来没能保持向上发展的势头，主要是因为其没有“根据地”。华为3Com、思科在中国行业市场中耕耘多年，培养了一批忠实的客户。D-Link的优势在中低端家庭市场。但这个优势是靠价格打下来的，客户没有忠诚度。如果某品牌以更优惠的价格冲击市场，D-Link受到的影响就比较大。

对此，张国民表示，D-Link虽然受到其他品牌的冲击，但难能可贵的是，D-Link保持了产品质量，没有降低品质与其他小品牌竞争。经过多年的发展，D-Link积累了相当丰富的生产线管理经验，不是一些新品牌在短时间内能赶超的。

为走出暂时的困境，D-Link采取了多头出击的策略，将销售部门一分为三：分销部、渠道部和大客户部。分销部负责传统渠道销售；渠道部负责与国美、宏图三包、安特三大卖场的合作；大客户部负责面对电信运营商或大型行业用户的销售。

应该看到，D-Link作为台湾网络厂商的代表，自有其成功之处。D-Link携无线网络产品一路杀来，让竞争对手很不好受，显示了其竞争力。有人认为，台湾网络厂商的优势在于大规模生产的低成本，但台湾网络厂商一直不是技术的引导者。D-Link在无线产品中的成功，源于D-Link在无线方面掌握了核心技术。

从现在D-Link的策略看，也许家庭网络热潮爆发之时，就是D-Link再次崛起之日。