联想：回归不是战略调整的归宿

   在经历了一系列多元化扩张后，联想最近作出了新的战略调整，即适度收缩战线，重新专注于PC业务。如果孤立的看待这一事件，可能无法得出任何结论。但若将其置于联想发展的历史、多元化战略实施的历程，以及市场条件和产业环境变迁的背景下分析，则大致可以整理出联想发展战略调整、变化的脉络及其动因。有人说，联想向PC 业务的回归并非重新起步，而是实施大联想战略的必然选择。笔者认为，从联想集团及其关联企业，也即“大联想”的角度看，这种说法也许有一定道理，但就联想集团自身而言，重新专注PC业务清楚的表明联想并未真正摆脱战略选择的困惑。从长期看，向PC业务回归的战略可能无法保证企业的持续发展能力和竞争优势，以下我们从联想的营销模式、技术战略和多元化战略等几个方面作初步的探讨和分析，以期有助于联想战略选择的思考。

一、直销模式是否优于分销模式

    2004年2月18日，联想进行组织结构调整，设立中央营运平台和管理平台，将原有300多部客户服务电话将全部用于电话直销业务，并将目标群锁定在成长中的中小企业。联想决心进一步扩大客户市场范围，决定从不同需求切入，建立相匹配的营销模式，而电话直销就是其中的模式之一。
    自1998年将“直接经营”模式引入中国，戴尔以超常规的速度走出了一条跳跃式的发展之路。年营业额从最初的2亿多元直线上升至2002年的175.7亿元，市场份额从不足1%上升至目前的7.3%，成为中国市场最大的国际计算机品牌。2002年，戴尔在中国的采购总额高达40亿美元。据商务部公布的2002年中国出口企业200强排名，戴尔计算机(中国)有限公司的年出口总额达到11.7亿美元，名列第11位，高居国际IT厂商榜首。
    联想在PC领域所取得的巨大成就在很大程度上得益于其独特的分销模式。经过20年的发展，联想在全国已经拥有600多家专卖店和3000多家经销商，建立起覆盖全国的营销网络。联想分销模式的优势在于通过营销渠道的拓展将市场牢牢的控制在自己手中；通过适当的利益分配机制为代理商提供充分的激励，实现了营销过程参与者的共赢；通过完善的网络和以客户为导向的服务，增强了企业的信誉和品牌影响力。凭借卓越的营销能力，联想不仅建立起了与代理商和客户之间相互合作和信赖的关系，最大限度的实现了产品和服务的增值，其市场霸主地位也不断得到巩固和加强，截至2003年3月份，联想集团在电脑市场上已连续12个季度获得亚太市场（除日本外）第一；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。 当然，分销模式也有其自身的缺陷，比如中间环节对利润的分流、处理与代理商关系的复杂性、战略调整的灵活性不足等等。因此，当国外厂商，特别是以直销模式著称的戴尔在国内市场上的份额不断攀升时，联想的分销模式受到了越来越多的质疑。与分销模式不同，戴尔是通过将销售渠道纳入企业自身组织体系来实现对营销行为的管理控制，直销模式在减少代理商等中间环节对利润的分流、通过直接面向用户实现成本降低的同时，也有助于企业战略实施的一致性和协调性。通过直销模式的推广，戴尔已经超越惠普占据世界PC市场第一的位置，成为市场占有率最高的国外厂商。
    直销模式真得比分销模式更有效率吗？对戴尔的直销模式可以从以下几个方面加以考察。首先，从效率和成本的角度看，营销渠道内部化能够减少代理商等中间环节对利润的分流、避免企业在处理与不同代理商之间关系时的差异性和低效率，提高管理控制的效率和赢利水平。但内部化所产生的效率和成本优势是以增加企业内部运营成本的方式实现的，主要包括组织结构复杂化所带来的管理控制的难度，工资支付、培训等人力资源成本的增加，以及战略调整壁垒的提高等。可见，直销模式并没有从根本上消除因代理商等中间环节而产生的营销成本，而是将其转移到了企业内部，直销模式能否产生效率和成本优势取决于内部化的效果，而不在于直销模式本身。从IBM、惠普等企业直销模式实施的情况看，并没有达到预期的效果，并非这些企业对直销模式的理解及其渠道构建上存在偏差，而是在采用直销模式的同时未能妥善处理与原有销售渠道的关系，导致不同模式的冲突，从而影响了实际效果。因此，增强效率和成本控制的角度并不能得出直销模式优于分销模式的结论。其次，不能简单的将营销模式与其他企业行为相互割裂，戴尔所取得的成本优势既得益于直销模式，也离不开对物料采购流程、生产装配流程的优化和管理。戴尔的多渠道集中采购、无库存管理、一步到位的装配体系等有效地减少了在采购、储存、生产等环节的成本，提高了企业整体运营效率。与戴尔相比，联想在上述环节还有很大的改进余地，因此，仅从营销渠道的角度寻找答案可能无助于找到问题的症结所在，甚至误导企业战略调整的方向和重点。再次，对某种营销模式的评价不能脱离特定的市场环境和客户群体结构。戴尔虽然在美国市场上的份额高达28％，但其海外市场的平均占有率则不足14％，在中国更无法与联想相比。之所以如此，与特定市场上的客户结构紧密相关，美国的企业客户在PC市场中占有重要地位，但在美国之外的其他国家，个人消费者则对PC市场的发展举足轻重，比如个人消费者占到了日本计算机市场的41％，中国是38％。因此，在企业客户相对较少、个人消费者居主导地位的中国市场上，戴尔主要通过企业客户发展起来的直销模式在把握消费者心理、拓展市场和取得营销规模效益等方面并不具有明显的优势。实际上，戴尔在中国市场上部分的放弃定制生产策略、在商场举办各种促销活动等举动已经在某种程度上修正了其传统的直销模式。此外，国内消费者的购买习惯、区域经济发展的不平衡，以及中国信用支付体系的不完善等也在某种程度上影响了直销模式在成本和效率方面的优势。
    从以上分析看，对营销模式的评价不能脱离外部经济环境和企业自身发展的历史，应当在考察企业所在产业环境和市场结构的基础上，结合企业自身的特点综合判断某种营销模式在效率和成本控制方面的优势。对联想而言，应当综合比较分销模式和直销模式在成本控制，包括转换成本的差异，以及不同模式在增强效率和管理控制方面的优劣，进一步调整和优化企业在分销模式方面形成的优势，同时借鉴直销模式在提高效率、强化服务等方面的的某些做法，而不是全面放弃分销模式或照搬戴尔的直销模式。

二、联想如何发展自己的技术能力

    从2003年7月31日一直到12月，在总裁杨元庆的带领下，联想在全国各大城市举行以“创新科技、畅想未来”为主题的联想科技巡展活动，这是联想第一次在全国范围宣讲自己的技术实力。1999年发起的“龙腾世纪”和2000年发起的“龙腾新世纪”，都是以市场为主题的巡展。联想出众的市场能力几乎淹没了联想技术实力的快速成长。2002年(2002年4月1日至2003年3月31日)，联想集团共申请国家专利572件，其中发明专利占50%以上，根据联想提供的数据，未来3年，联想的研发投资总和将达到18个亿。

    1998年，IBM提出了“普及运算”的概念，2000年又提出EON（网络边际）概念。第一台PC的创造者领导了过去，更看好PC的未来。也许明天的PC不再叫做“个人电脑”，但是它将渗透到更广阔的人类生活中去，仍然是计算机科学永恒的方向。未来的PC是什么样？改变PC行业的技术是什么？IBM科学家已经有了自己的答案：这就是存储技术、芯片技术、显示器技术和设备制造技术等四项关键技术的变革。

    虽然联想已经认识到了技术能力在保持企业持续发展方面的重要性，并通过不断加大研发力度和投入增强自己的技术实力，但无庸讳言，与IBM、惠普等相比，联想不具有技术优势。从长期看，联想在核心技术和技术开发方面的不足将影响其核心竞争能力和持续发展能力，特别是在技术更新不断加速、产业周期进一步缩短的背景下，技术能力不足将制约其对产业结构演化的影响力，在战略实施和调整方面始终处于被动的局面。
    企业可以采取不同模式方面自己的技术能力。一种方式是通过在基础研究领域的投入，全面构筑企业的技术优势，依靠自身雄厚的技术实力为企业的不同业务提供支持，并通过技术优势左右产业发展方向，形成有利于自己的产业结构，如IBM、GE等。这种方式的优势是能够减少对外部技术市场的依赖，为企业的成长和发展提供持续的技术支持，对产业结构及其演化具有较强的影响力。但其缺陷也很明显，比如投入巨大、研发周期长、研发方向可能出现偏差或不确定性等。另一种模式是不对技术研发进行大规模的投入，通过购买成熟的技术，结合自己的业务特点发展企业的技术集成能力，以及在制造、存储、销售等方面的能力，如戴尔等。这种方式能够有效降低研发成本，减少技术引进和使用上的偏差，但在核心技术获取方面对外部市场的过度依赖，以及对产业结构影响力的减弱则不利于企业的持续稳定发展。
    联想在技术方面的不足主要源于其在推行 “贸工技”战略的过程中将资源过多的投入制造和销售领域，四面出击的多元化战略也消耗了大量资源，影响了对研发的投入。由于受成本和人才方面的约束，通过大规模投入全面提高企业研发能力的发展模式不太可能在短期内显著改善企业的技术能力，因此，对联想而言，可行的技术战略是在发展与业务活动紧密相关的技术的同时，以现有技术方向和条件为基础，在某些方面形成和发展自己的技术优势，为业务优化和战略转型提供必要的技术支持。具体讲，一是应当进一步提高在台式电脑和笔记本电脑方面的技术集成能力，优化工艺流程，保持企业的市场优势和赢利能力。随着英特尔和微软等企业在CPU等关键部件和操作系统方面市场支配地位的强化，以及计算机配件标准化程度的提高，计算机制造企业之间的竞争越来越集中于产品性能、质量和价格等方面。从戴尔、宏基（Acer）等企业看，其在产品质量和成本控制等方面取得的优势很大程度上是提高技术集成能力和改善制造工艺的结果，而并非是通过拥有核心技术实现的。技术集成能力和制造工艺所带来的优势也为企业实施总成本领先战略创造了条件，使企业在利用价格杠杆参与竞争方面具有更大的回旋余地。因此，如何通过改进制造工艺进一步提高产品的质量，如何通过提高技术集成能力帮助客户实现产品和服务的价值增值是联想在计算机市场上继续保持竞争优势的关键。二是通过实施以获取技术为导向的并购战略，改善企业的技术资源。通过并购从外部获得技术能够在一定程度上弥补企业自身研发能力的不足，比如IBM、思科在重视自身研发的同时，也大量采用并购的方式获取企业发展所需要的技术和技术人员，强化企业的技术优势和技术跟踪能力。从联想实施的并购看，多数是以业务多元化为导向的并购交易，真正能够优化企业技术资源基础的并不多。因此，联想应当注重实施以技术为导向的并购战略，进一步提高企业在采购、存储、制造和销售等环节的效率，增加产品和服务的科技含量。并购应当结合企业当前的业务结构和未来战略发展的方向，既要有助于改善企业在现有业务领域的技术条件，也应为企业战略转型和业务调整提供技术储备和支持。三是要强化企业已经取得的技术优势，重视其在业务结构优化方面的作用，以及在研发方面的辐射能力和示范效应。在高性能计算机方面，联想的“深腾6800”超级计算机已经达到了很高的技术水平，实测运算速度超过每秒四万亿次，位列全球超级计算机排行榜第14位，是目前为止中国在这一排行榜中取得的最好成绩。联想应当以此为契机，加强在服务器领域的技术优势，通过牌品推广和积极的营销，提高在服务器市场上的占有率，形成PC之外新的利润增长点。此外，基于技术关联和品牌效应，联想也可以将上述技术优势应用于相关产品和服务中，在延缓现有业务衰退的同时，为战略转型和业务结构优化做好更充分的准备。

三、联想多元化战略的失误在哪里

    2000年８月２日，联想集团在北京正式宣布，以总值３５３７万美元（约合２・９３亿元人民币）的有形资产入股赢时通，以４０％的股权成为其第一大股东，从而完成了对赢时通事实上的收购。收购完成后，去年还在传统ＩＴ行业里称王的联想集团，至此已具备十足网络概念。目前，联想旗下已经拥有两家网站，一家是今年４月由联想全资投入的门户网站ＦＭ３６５，另一家就是财经证券网站赢时通。

    2002年2月27日，联想以9000万元的代价，在拥有手机生产牌照的厦华那里间接获得了手机生产与销售的资格。联想与厦华合资成立一家新的移动通信公司，以GSM和CDMA手机为经营范围，合资公司总投资1.5亿元，联想出资9000万元，占60%的股份；厦华出资6000万元，占40%的股份。
    2002年3月21日，联想入股汉普，强攻ERP市场；4月18日，联想投资智软，以70%股权与智软成立合资公司，涉足保险领域；10月29日，联想收购中望，宣布全面进军电信IT服务市场。

    联想通过投资、并购进入了很多领域，比如互联网、手机、IT服务等。但联想实施多元化战略的效果并不理想：并购赢时通投入的近3亿元最终只收回2000万元；截至2003年9月，手机业务和IT 服务业在2003－2004财年分别亏损4272万港元和1958万港元。
    联想多元化战略的失误在哪里呢？从业务关联度的角度看，可以将联想进入的领域分为两类，一是以互联网和手机为代表的不相关多元化业务。作为PC厂商，联想进入互联网领域看似与其主业具有很强的关联，但从技术、产品和服务、营销等方面分析，这种关联未免牵强： PC机与网络设备在技术上具有很大的差异，联想在PC制造方面的技术和经验并不能直接移植到网络设备制造过程；从销售和服务的角度看，无论是客户群体还是服务的内容，二者交叠的地方并不多。从产业结构的角度看，手机行业已经逐步成为竞争相对稳定的行业，诺基亚、摩托罗拉、爱立信等在市场份额、核心技术和研发能力方面的竞争优势十分明显。这些企业在技术、产品和市场力量方面的优势构成了很强的进入壁垒和报复能力，新的竞争者将面临高昂的进入成本和长期亏损的被动局面，戴尔放弃进入手机行业在很大程度上即基于上述行业结构分析的结果。此外，联想在技术上的不足决定了其无法通过技术创新在塑造产业结构和改善竞争环境方面发挥影响力，只能在产品设计、整机装配等中下游参与竞争，从而抑制了其赢利能力。按照并购理论，在不相关多元化并购中，能够在不同业务之间共享和转移的只有财务资源和一般管理资源，技术优势、行业专属管理能力、制造工艺和营销渠道等则无法实现行业间的转换，也便无法产生规模经济或范围经济。如果现有PC业务无法为新的业务单元提供持续的财务支持和有效管理资源，不能改变目前这种资源流动的单向性，对现有的PC业务和新进入业务都将产生不利的影响。二是以IT服务为代表的相关多元化业务。联想调整发展战略的重要标志是并购汉普、中望、智软等进入IT 服务业，其目标是通过“关联应用”战略，围绕个人信息终端、企业信息应用、社会信息服务等进行技术布局，最终成为能够为客户提供一站式服务的IT运营商。联想在服务方面优势主要源于其在PC领域长期积累的技术和经验，从这个意义上说，联想进入IT服务业是相关多元化的举措。但在实施IT服务战略方面，联想同样面临很多问题。首先，“关联应用”战略在技术上是否可行？联想“关联应用”战略主要包括关联个人信息终端、关联企业信息应用和关联社会信息服务三部分。在CRM、ERP、SCM、PDM等一系列应用系统的数据格式并不统一，流通性、共享性较差，以及联想参与行业技术标准制定能力有限的情况下，单纯依靠联想自身的力量是否能够实现有效的“关联”不无疑问。其次，中国IT市场的客户结构和联想现有的客户资源可能对实施IT服务战略产生一定影响。从企业规模看，中小型企业在我国占有重要地位，在工业、建筑业、交通运输、仓储及邮电通信业、批发零售贸易和餐饮业、房地产业和社会服务业等行业中，中小型企业占79.8％。在以中小企业为主体的市场上，IT服务市场现有的容量有限，市场的培育和发展在很大程度上依赖于企业的成长和需求的增长，而不完全取决于联想IT服务的能力和水平。此外，联想在PC市场上积累起来的客户资源相当一部分属于个人消费者，而个人消费者对IT服务推广和价值增值的贡献可能十分有限。再次，从技术的角度看，联想的IT服务在短期内还无法与IBM等企业进行竞争，从而影响到其实施的效果。IT服务业源于客户对计算机软件、硬件和网络产品等信息管理系统的更新和优化的需求。由于供应商提供给客户的计算机和网络产品纷繁复杂，在产品的技术性能更新不断加快的背景下，企业自身可能无法找到有效的信息技术解决方案，需要专门的IT服务来帮助企业实现转型和业务流程的重组。但IT服务的内涵并不仅限于此。按照IBM的理解，IT服务涵盖了从行业战略层次的商务战略咨询和托管服务，到企业管理层的电子交易、电子协同工作、客户关系管理、供应链管理、企业资源计划、信息咨询等全方位的活动，以及IT系统的设计、实现和后期维护服务，基本上包含了传统的咨询、集成、培训、维修和外包等多方面的内容。IT服务战略的实施使IBM成功的实现了战略转型，产生了巨大的市场效益，2001年，IBM全球服务部的收入达350亿美元，合同订货额为1020亿美元，分别占IBM859亿美元总收入的40%和109亿美元税前利润的50%。但这与IBM雄厚的技术力量和人才资源是分不开的，比如IBM拥有遍布全球的13万名工程师，为客户提供的信息技术解决方案都经过了自身不断的实践检验。IBM还斥巨资并购普华永道、瑞理、莲花等加强企业在咨询和软件方面的力量，不断强化企业在技术和人才方面的优势。就联想而言，现有的技术能力，特别是技术集成能力和软件开发能力可能无法对电子交易、客户关系管理系统、企业资源计划等服务提供直接的支持。由于缺乏咨询方面的经验和力量，联想可能很难在企业商务战略和托管服务等较高层次的IT服务领域取得突破。此外，虽然中国服务市场增长迅速，但服务在中国整体IT市场中目前只占有6.6%的份额，而且主要集中在系统集成、硬件支持，以及安装和客户应用开发等传统服务领域，其它高端服务，如咨询、外包，以及管理服务等需求仍然处于起步阶段，这也在一定程度上决定了联想IT服务战略在短期内不太可能取得突破性的进展。应当说，联想将IT服务作为多元化的目标符合产业发展的方向，有助于延长联想现有业务的生命周期和资源的转移或共享。联想应当充分利用我国IT服务业与国外市场在发展周期上的差异，以及企业在营销方面积累的资源和本土优势，在技术、管理、资源等方面为市场开发和参与竞争做更充分的准备。