寻找技术中国：借鉴那个日韩在追赶中超越的时代

寻找技术中国：借鉴那个日韩在追赶中超越的时代
 
家电企业的无奈，IT行业领头羊的失落，WAPI标准的迷茫，。。。围绕技术的热论一浪高过一浪。如何在开放引进的前提下发展自身的民族产业？难道我们正面临“市场越来越大，技术发展落后”的窘况？技术，成为影响中国经济赶超过程的一个关键变数。我们应该如何把握这个关键变数呢？让我们从那些从没有技术到掌握技术的日韩企业的赶超历程中，寻找启示。

引进模仿中的主动性与后发优势
 
战后初期的日本企业，技术落后欧美20余年。跨入70年代，震撼世界的赶超奇迹却将令人无法继续无视这个岛国异军突起的技术实力。 这个奇迹的产生，起始于最初大规模引进和模仿欧美先进技术。由政府参与规划和支持的有计划有步骤的技术引进，为日本企业带出来一条迅速改变技术落后局面的捷径。

然而，捷径并非一条易行之路。战后的日本迅速在钢铁、汽车、电子、数控机床等领域赶上甚至超过欧美，靠的不是被动的复制式模仿。有人说日本人花一块钱买进技术，花三块钱进行改进创新。购入的欧美自主技术，并没有仅仅被直接使用，而是用来肥沃了日本原本贫瘠的技术创新土壤。

模仿主要是建立在“逆向工程”（reverse engineering）的模式上。这种做法是解剖引进的产品，研究其内部结构和逻辑，在充分理解原有产品的基础上，寻找改进创新的可能。如此对新技术和新产品的悉心研究，给日本企业带来有效的学习机会。而大量学习的积累，则提供在模仿中创新的可能性。周而复始，日本企业迅速在被动引进模仿中找到了主动。

和众多技术创新一样，录像机是美国公司阿派斯（Ampex）1956年的发明。然而能够做到将这个和大容量冰箱一样笨重的产品缩小到能够便利运载的体积、并使之普及于家庭的企业，却是60年代业界的后起之秀，索尼。1970年，飞利浦制作了第一个录像带。一，两年后，索尼顺着飞利浦的技术思路，引入了录像史上最成功的格式― U-Matric系统，将转轮式录像机变为可携带的盒带式，并使U-Matric系统成为业界的主导设计（Dominant Design）。这一技术上的突破，为电视播发领域的专业人员扩展了一个崭新空间。以新闻为例，同步报道播出成为可能，拍摄角度的自由变化提供了前所未有的丰富录影内容。而这个突破最为重要的意义在于，U-Matric将录像机推向了家庭，创造了一个全新的产业。阿派斯和飞利浦无疑提出了创造性思路，而索尼，却操纵了一场革命性转折。录像机的最初发明者们，最终只能对着索尼所赢得丰厚利润，望洋兴叹。

这种发动革命的能力虽不是建立在发明的基础上，但显示了日本企业将技术商品化并进行高质量大规模生产的能力。这种能力却并非天生于日本企业。新产品在两种推动力的作用下产生：“技术推动”（Technology Push）或“市场拉动”（Market Pull）。日本企业的“逆向工程”是一个在既有的技术基础上，根据市场需求发现新功能新产品的过程。这样的改进和创新多是市场拉动的产物，并以大规模市场应用为目的。正是长期以悉心模仿学习来寻求改进创新的过程，培养了日本企业将技术商品化和投入大规模生产的能力。

大多新技术，只有在大规模生产应用的条件下，才会创造利润。日本企业极善于引进欧美企业停留在实验室阶段，或只是局限于专业应用的发明，寻找突破将其完善。除了录像机以外，为日本企业赢得国际声誉和丰厚利润的电子表和液晶显示等技术，极具代表性地说明了日本企业如何借用他人的发明烤制了自己的金砖。

日本企业并未就此打住。模仿改进从未终止在一个一次性周期。日本企业在满足顾客需求的基础上不断改进，不断开发新产品，这种周而复始的改进开发，使日本企业的技术实力得到了积累。而这种长期积累，进而又为日本企业带来快速更新产品的独特能力。

基于模仿的创新，为赶超先进的企业带来 “后发优势”。后发优势之一，是避免大量资源投入。因为技术的发明以及产业的形成，是建立在多年人力，财力和物力的投入之上。“拿来主义”使得追赶中的企业可以避开发明的巨大耗费。后发优势之二，是避免风险。要知道再多的资源投入，也无法保证预想的成功。在很大程度上，高风险就是对突破性的技术革命追求的定义。而追赶中的企业，能够在市场走向清晰，风险减弱的条件下，利用新技术，开拓市场。在技术成型的情况下，针对市场，完善改造性的创新工作，却更有的放矢，使企业更有机会成功。后发优势的第三点，是后进企业的勇气。被追赶者总是瞻前顾后，只有追赶者才能具备“无知者无畏”的气魄。但是需要一再强调的是，这种后发优势只有在摆脱了单纯模仿的被动的前提下才会生效。否则，后进企业虽然紧追先进，却只能够应了柳传志生动而准确的形容：跟在别人后面吃土。

然而，对制造管理和产品技术开发的极度投入，编织了日本企业头顶上耀眼的光环，也堆积着他们的上空阴郁的乌云。进入90年代，产业结构的变化，全球化的浪潮，飞速地改写着竞争游戏规则。 质量出色然而价格昂贵为特征的日本制造业受到强烈的成本冲击。而孤立的产品技术亦不再是一切，单纯掌握产品技术的企业却不再能够轻易成为赢家。把握产业整体竞争动态的能力成为衡量卓越的基本：无论是“Wintel”联盟制造行业标准的判断和操作，还是戴尔能够从一条成熟的产业链上不断榨取效率的非凡功夫。

沉湎于其制造及产品开发实力的日本企业，却对外面世界的变化反应迟钝，依旧在一个已经成为过去时的成功之道上踟蹰不前。我周围的日本学界和业界朋友们的一个共同特点是如此明显：一味膜拜技术的高贵，崇尚精工细作之美，对企业其他的运筹帷幄能力不是无视就是嗤之以鼻。如此狭隘的视野，极度妨碍了日本企业去适应一个新时代，直接导致了近年来日本企业在信息技术上的落后，以及中国市场上的屡屡失误。

韩国：似是而非的日本模式
 
在同样创造了赶超神话的韩国企业身上，人们看到当年日本企业的影子：大量引进，悉心模仿，快速产品更新。在1960和1970年代，韩国极度依赖日本和美国技术引进。 进入1990年代，我的一位韩国人校友写了一本名叫“从追随者到创新者”的英文书，宣称韩国在微电子等领域已经从技术的追随者脱胎换骨为技术创新者。熟识的一个美国学者读了这本书后不以为然，认为韩国企业“技术创新”实在谈不上。一位日本朋友则情绪化地认为三星的发展基于从日本企业“偷”得技术。这位美国学者忘记这样一个事实：尽管美国曾经无视日本“只够用来模仿他人技术”的实力，在经济总体上却不得不吃力与日本的交锋。而这位日本朋友更是忘记了当年日本人访问欧美公司的行程中无处无时不闪的相机。“任何一个日本人，无论到哪国访问，都会自觉地将所见所闻拍照下来，带回国内。每个人都觉得有义务将国外的先进事物介绍到日本。”另外一个日本朋友这样向我描述当年日本全国上下齐心协力追赶的情景。

与当年的日本相似，也许韩国的“创新”并非突破性技术革命，但是韩国的确将日本模式发挥到了极致。日本发展什么产业，韩国就紧紧跟上去。日本战后集中精力攻克汽车造船行业，韩国便依葫芦画瓢地将此做法付诸于自己的赶超实践。在家电和半导体等行业，韩国对日本更是亦步亦趋。凭借成本优势，韩国已在半导体以及数码液晶彩电等领域，论综合实力已与日本平起平坐，甚至局部超越日本。例如，日本已将世界上最大的计算机内存生产国的称号拱手让予韩国。而在数码液晶彩电领域，韩国的技术已经可以与日本分庭抗礼。尽管现在还很难确认韩国在一些领域的技术是否已经超过日本，但是韩国的威胁，对日本来说已是既成事实。

就技术而言，今天的赶超环境较之1950以及1960年代更为艰难。在技术进步飞跃发展的今天，技术投入的风险越来越大。而在日趋成熟的产业，许多领域的技术格局为少数企业把握，产业链上利润再分配极难实现。更重要的是，必须有企业其他方面的能力的扶助，技术才能成为竞争的利器。也就是说，现阶段的竞争，对技术企业非技术之外的能力，提出的要求更高。
 
如此苛刻的生存条件，为何韩国能够在短期内给日本带来种种威胁，如同当年日本给美国造成的巨大压力？

韩国一直遵循日本模式实现追赶超越过程。例如政府对企业的保护和支持，比日本政府战后的所作所为有过之而无不及。韩国公司技术上能够不落后于日本的一个很重要的原因，是在政府的政策和资金支持下企业获取的大量研发资源。而且，和当年的日本人的行为相似，到日本公司访问的韩国人总是利用各种机会，“窥探”日本公司先进的管理和技术的种种，如饥似渴地学习。

在公司的战略制定和具体运营操作方面，韩国人却克服了日本公司保守的一面。进入90年代，日本人开始惊恐于这样一个事实：韩国公司挖走了一个又一个日本最优秀的工程技术人员，甚至高层管理人员。为了在半导体领域与日本拼搏，三星电子高薪聘请了一位原富士通的高层，作为公司顾问。而为了使数码液晶彩电技术赶超日本，三星电子甚至将原日本大屏幕液晶彩色电视机国家科究项目组的负责人招致门下。1994年，世界上第一枚256M DRAM诞生于三星电子；次年，三星电子又推出世界上第一台22英寸TFT液晶显示器。目睹这样的技术能力，日本人应该清楚为何这位后生可畏。

与日本企业相比，韩国公司更清楚地懂得今天的竞争规则中，技术已不再是一个孤立要素。对于三星的数码液晶彩电，劳动力成本是一个技术之外的另一个优势。但是韩国公司并不满足于劳动力成本。为了与日本企业拼一高低，在政府的资金，税收，土地优惠政策的扶持下，三星电子开始大规模生产目前面积最大屏幕的数码液晶彩电，以期这种产品在规模经济的作用下使成本进一步降低。另一方，日本公司的战略却是，集中精力小规模生产屏幕偏小的数码液晶彩电，等到技术稳定之后再进行大屏幕产品的规模生产。两种不同的经营理念导致了一个必然的结果：韩国公司在势头上压过了日本企业。

此外，三星在品牌上所下的功夫，令日本同行企业无从攀比。三星近年在市场攻略上投入大量人力物力和财力。三星电子负责全球市场宣传的骨干，都是公司在是从美国一流商学院找来的，而且他们中间不少人都是西方人。“雇用我们，是为了与国际接轨。”我的一位朋友，现在三星电子负责国际品牌战略的哈佛商学院毕业生凯茜说道。

奋发向上是日韩企业的共同特点。但较之墨守成规的日本公司，韩国公司更具有适应力和冲击力。双方在中国市场上的表现，对这个评判作了最好说明。日本企业一直认为中国消费市场不上档次，不值得下功夫打理。而三星却及时掌握了这个市场日新月异的变化，针对中国注重时尚的高端消费者的需求及时出击。由后进变为先进的日本公司，容易躺在过去的成功经验之上。而作为追赶者的韩国公司，展现出了出色的企业家精神：迅速适应新的环境，任何情况下都摆出一往无前的姿态。

“技术立国”中的政府
 
“技术创新是国家的事情，需要大量投资。对我来说，生存还是最重要的。那里能够顾及得到技术创新投入。” 一位我所钦佩的著名IT企业家数番对我如是说。只要开始思考有关中国企业的技术问题，这句话便倔犟地追随我思路的蔓延。这句直白的话令我失望过，可是更深入地想一想，这位一手创建了一个业界领头羊的本土企业家，并非一个没有责任感的人。发展技术的风险，是老生常谈，即使对于那些实力雄厚的美国日本公司，也都是一样的道理。这种风险，对我们刚刚蹒跚走满20来年的企业，显得更为沉重。1960年代，历时7年才开发成功索尼单枪三束彩色显象管，耗尽了公司的资源，几乎导致索尼的破产。如果我们的企业在仍然面临生存问题的境况下就投入到一个遥远的未知，不能说是常理。华为似的赴汤蹈火，是冒了并非每个企业都有勇气去承担的风险。而冒了风险的企业，又有几个最终变成了华为？

所以发展技术，需要企业的勇气和实力。在我们的企业实力远远不足的情况下，国家便需要担负这个责任。政府指导技术立国，是日韩赶超模式的主要特征。战后，日本政府和企业密切合作，有步骤地实行赶超目标。政府不同部门开始对不同产业领域进行指导。在大藏省、建设省、厚生省则对于内部依赖型行业（建筑业、金融业、食品饮料制造业、通讯业、医药卫生等）实施强硬的保护主义的同时，外部导向型行业的竞争力的通商产业省（MITI）则负责培育和发展日本的外部导向型企业。日本战后最初的外部导向型企业不是汽车，电子电器和办公自动化设备等，而是以密集型的低附加值产品为主的纺织品和玩具。然而通过发展举国上下通过模仿引进发展技术的努力，日本迅速完成了产业结构升级。短短二十年，日本将其汽车，电子电器和办公自动化设备等技术密集型产业打造成为世界一流。就这样，技术立国的国策造就了一个与欧美平起平坐的日本。

韩国政府在对于技术发展的推动上，丝毫不亚于当年的日本。研究表明，七十年代里韩国从外国引进的技术中，近60%处于老化阶段。政府开始意识到模仿是紧紧不够的，于是下决心在引进的同时一定要大力发展自主技术。例如，1972年，韩国政府设立了“技术发展法”和“技术贷款体系”，予以发展R&D的企业以税收优惠以及低利息贷款。对于三星电子这样的重点企业，政府更是对其技术研究和开发予以特殊支持。

我们的政府不是没有试图做类似的工作。例如，我们一直没有停止技术引进的工作。但是在很长的一段时间内，政府却一直是引进的主管。作为非市场主体的政府，造成引进技术过程中技术与市场的互动的缺欠。而日本韩国却恰恰是将以用户需求为主导的市场机会放在首位，有的放矢地进行引进。虽然由政府干预，但引进主体是企业而非政府。政府规划与企业发展的脱节，甚至造成技术“引进一代，落后一代，再去引进”的怪圈。

寻找技术中国
 
日韩从一个没有技术的过去奋斗到了掌握制造和产品技术的今天。虽然日韩企业还不具有美国公司领导着新技术潮流的能力，但他们却能够成为许多新产品的潮流制定者（trend setter），并在许多情况下，以此地位享受着比技术发明者更丰厚的利润。

寻找一个技术中国是我们的当务之急。一开始便以成本优势进入国际分工环节的中国企业，正逐步面临盈利空间不断缩小的危机。我们不得不承认，改革开放以来，我们缺乏日韩在赶超时期那样对技术的重视。

造成这种缺乏的原因之一，是历史的路径给我们带来的限制。首先，我们的企业首先面临的是如何在市场机制下生存。我们不是没有过自主技术。汉字信息数字化存储和输出技术，万门数字程控交换机“04机”，。。。，这些自主技术曾创造了一个中国IT企业创业的辉煌年代。但是一些年轻的企业在管理运行和市场操作的能力极为匮乏，使得技术成果无法发挥其相应的市场效应，或者使得技术创新无法连续。英国有个叫做EMI的公司，发明了著名的CT扫描仪。 但是这个企业除了热衷于发展优异技术水准之外，毫无兴趣培养做管理和做市场的能力。十几年后，这个为医疗器械工业做出巨大贡献的企业，居然彻底销声匿迹。掌握了如此著名技术的公司都会死掉，何况牙牙学语的中国企业？暂且不论“贸工技”的正误，柳传志的这个提法洗炼地勾勒出一个“不懂得市场，有了技术又能如何”的现实。历史，逼迫我们的企业必须先花时间补上市场这一课。而这段时间的中国，迅速发展成了一个铺满黄金的市场，充斥着“卖什么都赚钱”的诱惑。对许多企业来说，成功甚至可以使单纯依赖大力炒作的结果。

最终，对于技术的热忱，湮没在急于捕捉众多市场机会的急促躁动之中。一些企业却浑然不知，这种“学习市场”的立意，不可能继续适应新的发展阶段的需要。

事实上，无论你是不是一个技术型的企业，处于一个技术产业里的任何一个企业，靠单纯模仿是无法维持竞争能力的。非技术创新型企业也必须具有一定的技术基础，以用来消化和吸收外来技术。日本60年代曾经有个叫做Yamika的公司，被称作“索尼第二”。Yamika以其价格优势在美国的相机及电子手表等市场上成为美国市场老大。然而与全力在模仿中创新的索尼不同，Yamika根本不从事新产品开发，只是单纯地模仿美国及其他日本公司的产品。虽然Yamika具有强大的市场宣传能力，然而这个曾名噪一时却不思改进创新的企业，今日已不复存在。

与当年日韩企业不同，我们正享受着一个巨大的市场空间。也许正因为如此，企业似乎没有太多快速更新产品的需求压力。这样的格局，直接导致了对于引进技术的使用的偏重，和对引进技术的消化吸收和创新的忽视。结果成为：我们的企业缺乏日韩企业对新产品开发的执著追求。然而不要忘记，技术创新不仅仅来自灵感，许多创新出现于对企业之本―扎扎实实做产品，认认真真为顾客着想―的追求过程之中。我们应该看到，日韩企业均从模仿起家。并不是从一开始就拥有技术。然而，大量引进和模仿的最终目的，是提供创新的土壤。国家发展改革委产业发展研究所张昌彩博士指明，在1960年代中期，日本机械行业消化吸收和创新的16.9%用于引进，68.1%用于对引进技术的改进和创新， 而在电子行业这两个数据分别是24.4%和48.1%。而我们国家在1997年技术引进经费为236.5亿元人民币，而消化吸收经费只有13.6亿人民币，消化吸收经费仅相当于引进经费的5.8％。

更为重要的是，这种创新是基于市场需求基础之上不断快速开发新产品的过程。与市场紧密结合的新产品开发，是日韩技术实力的积累的关键步骤。只有在这个过程不断重复的循环中，人们才有机会看到一个以技术领袖姿态出现在工业机器人、超导应用、光纤通信、碳纤维、精密陶瓷、纳米技术等领域的日本，和一个以勇猛的挑战者身份出现在微电子及半导体领域的韩国。引进和自主研发，并不是两条对立的途径。

事实上，中国企业具有日韩当年所不具备的后发优势。除了日韩当年后发优势的条件之外，我们的企业具有更为特殊的学习环境。几乎在每一个关键领域，中国企业的竞争对手都是身经百战，实力雄厚的外国跨国公司。虽然有些人认为跨国公司恶劣了中国企业的生存环境，这一、二十年来，家电、电脑、通讯设备、手机等领域的发展，展示了高度竞争的环境给企业的带来活力。没有什么方法比在实践中学习能够更快速准确地掌握要领。但是，危险也正在此。中国本土企业在市场上迅速异军突起的骄傲，可能正是我们浑然不觉地被跨国公司纳入其国际分工体系末端的契机。如果要真正发挥出后发优势，今天的中国企业必须拾起一份危机感。只有培养出自主开拓技术的能力与机制，才能阻挡我们的后发优势沦为昙花一现，才能从根本上改变主导与依赖的既成格局。

对于一个企业，技术落后就要让出利润。而对于整个国家，技术落后将直接影响到国力。从某种意义上来说，只有寻找到一个技术中国，中国在全球化分工中才不会失去说不的资格。如果我们在引进模仿的同时，摸索创新的主动性，充分利用后发优势，拥有一个比日韩的今天更辉煌的中国明天就不会只停滞在展望中。