后柳传志时代的联想核心竞争力与IT企业的未来之路

变革战略管理也是一个核心竞争力的辨识和评估、培育和提升以及再评估的循环过程。
――题记

前些日子，王育琨先生引发的争论创造了博客中国的新春风景，说实话，关于联想的论战我一直没有真正参与――我和王育琨一直在两个层面上辩论，我说的是关于正确的“方法论”和“科学精神”；而王育琨没有正面应战，他一直在探讨联想的发展问题和中国商业企业的责任问题；如此看来，我是不小心被卷入论战当中来的，因此，博客中国不把我的争论文章编入联想专题是对的，毕竟，我对王的质疑和探讨并非是联想问题

然而，王育琨先生对联想的批判多日来的确引发了我深深的思考；我虽然不赞同王育琨的行文方式和立论方式，但是，我对他的探索精神和锐利思考充满敬意；有关联想的论战无庸置疑地让我们面对和思考一个又一个庄重而严肃的话题；王先生不在行文思维方式上直接回应我，那么，我就在联想话题这个层面上对本次论争进行进一步的思考。

一、在后柳传志时代，用大历史观重新审视联想和柳传志

黄仁宇在“《万历十五年》和我的大历史观”一文中集中阐释了他研究历史的新角度。大历史的观点，亦即是从“技术上的角度看历史”（technical interpretation of history），按照我的理解，是后人在研究探讨历史人物和事件的过程中，不仅仅依仗历史的结果和史料的记载，要把人物和事件放到特定的大历史环境当中去，找出内在的逻辑和结果。按照黄仁宇的说法是“历史的规律性，有时在短时间尚不能看清，而须要在长时间内大开眼界，才看得出来。”

今天，回过头来看联想的企业发展史，似乎也应该把人物和事件放到特定的大历史环境当中去，找出内在的逻辑和结果；更应该在长时间内大开眼界，才看得出来历史规律性。

1、1995，一个对联想意义非凡的重要年份

   《万历十五年》的英文版书名为“1587，A Year of No Significance”，黄仁宇通过把1587年这一年放置于大历史环境中，说明了这个表面上四海生平的年份实际上是中国封建王朝从强盛走向衰败的历史分野。

1995年，对于联想来说，也是一个不可回避的历史分野。

1995年，倪光南下野，柳传志获得了独立的空间。在1996年的一次会上，柳传志第一次明确把提倡了十年的“技工贸”战略改了一个顺序，变成了“贸工技”。

1995年，PC市场呈现出最繁荣昌盛的面貌，联想集团在"1995年度中国500家最大工业企业"中排名第56位，联想微机被评为"当代青年心目中的中国名牌"，联想集团荣获1995年" 全国电子百强企业 "第二名；柳传志当选为"全国商界十大风云人物"。

1995年，联想的员工陈惠湘着手开始创作《联想为什么》，至1997年该书出版，联想的企业文化和品牌形象初步形成，陈惠湘也因此成为著名管理学者和企业培训业界的名人。

在1994年，杨元庆只是柳传志“舰队”中的一条“战舰”而已，而且不是装备最精良的舰队，那时最好的“战舰”是AST代理和CAD代理，那时，杨元庆的人均年收入为3万元，AST和CAD人均年收入则可以达到6万元。杨元庆的今天是自己打出来的。从1994年到1995年，杨元庆一直在销售第一线东奔西突，奋力搏杀，拼到1995年，销售起来了，杨元庆的今天就是1995年打出来的。

1995年，联想PC库存积压损失占营业额的2%，2002年，这个数字下降到0.19%。按200亿营业额计算，仅此一项，就可以省下3.62亿元。1995年，联想库存周转为72天，2002年，这个数字降到了22天。以2002年库存9.63亿元计算，节省资金占用21亿元。

我们从以上企业发展史中可以得出一些有参考价值的结论：

◆     1995是联想的领军人物柳传志成为企业灵魂人物的一年

◆     1995是联想顺应PC市场格局的成功元年

◆     1995是柳传志时代联想企业文化形成的元年

◆     1995是联想的商务模式“贸工技”取得全胜的第一年

◆     1995是出身销售的杨元庆走向接班人的第一步

无论如何，让我们透过厚厚的历史尘埃，我们必须看到。1995年，也是倪光南彻底出局，联想从此改变技术领先定位转向市场销售第一导向的一年，无论这个选择是否正确，联想已经从高科技公司转变为IT营销公司，这一选择，无疑是大历史观下联想是非功过的关键点。

2、王震将军和袁隆平院士

评价1995年的柳传志，从这样一个类比开始

1943年南泥湾的“大生产运动”无疑是战乱时期生产自救的典范性事件。王震将军作为359旅的旅长，把拓荒作为“大生产运动”的关键，把荒山、野地、滩涂通过强有力的人力耕耘，使南泥湾处处是庄稼、到处是良田，成为了“陕北的好江南”。共产党的军队至此才真正解决了吃饭问题，从此衣食无忧地走向了解放全中国的辉煌路途中去。

 中国工程院院士的袁隆平，从60年代开始致力于杂交水稻的研究，经过12年的努力，成功培育出了“三系杂交稻”。1976至1987年间，他培育的杂交水稻种植面积累计达到11亿亩，增产稻谷1000亿公斤。1979年，杂交水稻作为我国第一个农业技术专利转让美国。以后，他又研制出一批比现有三系杂交水稻增产5％―10％的两系品种间杂交组合。如今，我国大江南北的农田普遍种上了袁隆平研制的杂交水稻。杂交水稻的大面积推广应用，为我国粮食增产发挥了重要作用。袁隆平的杂交水稻引起了世界的关注，许多国家的专家到中国来取经，印度、越南等20多个国家和地区还引种了杂交水稻。袁隆平的努力，也为解决世界粮食短缺问题作出了贡献。为此，联合国世界知识产权组织授予他金质奖章和“杰出的发明家”荣誉称号。国际同行称他为“杂交水稻之父”。从某种程度上说，袁隆平解决了13亿中国人吃饭的问题。

单纯从农业生产力的贡献来说，比较王震和袁隆平谁更有价值也许很容易，但比较特定时期对吃饭问题的解决来看，这个比较就不太容易了。

问题的关键是：战乱年代的拓荒将军能够解决的问题也许科学家解决不了，和平年代科学家的贡献又不是将军能够代替。在陕北，袁隆平的科学研究无论如何也来不及解决革命军队的温饱问题，然而心中国建立后，10亿人吃饭的根本问题就必须靠“科学是第一生产力”来解决了。把人物和事件放到特定的大历史环境当中去，找出内在的逻辑和结果，才是有意义的结果。

柳传志是不是应该出现在1995年交由历史去评判，可以肯定的是当时联想所面对的环境是柳传志和联想人做出选择的历史环境，解决吃饭和生存问题的确是当时IT企业竞争的关键，而当时的市场格局也真的是偏向于PC的渠道经销和品牌推广。

柳传志是不是应该出现在1995年交由历史去评判，可以肯定的是姜奇平先生的观点，倪光南“应当”出现在今年，出现在现在，出现在一个国家要从大向强的转变过程中。也许只有在科学家可以充分发挥其优势的历史环境里，袁隆平们才能产生。

3、从柳传志、史玉柱、陈天桥说开去

其实抛开老柳对联想选择的历史功过不说，柳传志和许多企业当家人一样，无疑是当下的英雄或枭雄人物。老柳没有走科技战略，可是老柳的品牌战略、管理战略和营销战略都是值得称道的。

从1995年开始，联想稳坐国产PC原装机的头把交椅，也许IT人士会从PC的诸多性价比上来看联想机的不足，可是，在中国普通消费者心中，联想的形象是信得过的，1997年，我所在的城市的几乎所有党政机关和大企业，办公室里用的都是联想机器，联想的个人系列和商务系列的确在中国中小城市很有号召力，而且良性的渠道和服务业能说不错，所以，联想有了大发展的阶段。

说到老柳我还想到了史玉柱，那个曾经跌入谷底又重新崛起的营销奇才。生于1962年的史玉柱曾经为莘莘学子带来创业神话，也曾经给企业家树立一个失败的标靶。1989年，史玉柱从深圳大学软科学管理系研究生毕业后即下海创业，1991年成立巨人公司。几年后，巨人成为位居四通之后的中国第二大民营高科技企业。史玉柱也成为珠海第二批被重奖的知识分子。1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。绊倒史玉柱的那块巨石是巨人大厦。由于早在1991年就出台的巨人大厦设计方案一改再改，从38层加至70层，所需资金超过10亿元。1994年初，巨人大厦破土动工，2年后资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金"抽血"过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。1997年初，巨人大厦也因为资金缺口未能按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款,巨人集团名存实亡。史玉柱说：“我自己觉得我就像死了一次一样。”2001年初，史玉柱又一次吸引了公众的目光，开始了他的第二次创业，并着手还债。之后，带着史玉柱鲜明印记的脑白金在保健品行业卷土重来，其风头之劲比当年的脑黄金有过之而无不及。看看现在的保健品市场，脑白金和黄金搭档绝对是一览众山小。

支撑史玉柱的是他强大的营销能力。我从不相信脑白金和黄金搭档有什么特殊的科技价值和神奇效果，我只看到了史玉柱铺天盖地的营销能力。我同意段永基的说法，“史玉柱是中国营销能力最强的人”。史玉柱再做100个公司也是营销公司而不会是技术公司，否则就不是史玉柱了。其实。老柳何尝不是营销能力很强的人，这种营销能力也决定了企业的发展方向，这就是路径依赖。

这种营销能力是联想、巨人集团一定历史阶段的核心竞争力，这种企业核心竞争力也是难能可贵的。然而，以营销为核心的企业主定没有固定的产品线，他们的核心财富是营销能力、是品牌、是渠道；从这个意义上来说，长远的民族品牌，应该是以科技创新为导向的；联想和巨人都做不到这一点。

然而，柳传志和史玉柱们就没有其存在的历史意义了吗？我还想说说陈天桥。

2003年10月，“胡润制造：中国内地百富榜”，30岁的陈天桥一跃登上第十把交椅，财富高达40亿元。网络游戏小行业里诞生了大富豪，从此，改变了人们对于网络游戏的看法。胡润对陈天桥的评价是：“凭借《传奇》游戏，陈天桥在中国网络游戏市场上演了自己的人生传奇……”陈天桥被CCTV年度经济人物中获得本年度最佳新人。

然而，从大历史观的科技研发导向来看，金山集团的雷军应该比陈天桥更有远见。金山毕竟自己研发了国产网络游戏《剑侠情缘》，而陈天桥只是凭借代理韩国游戏《传奇》才创造了商业神话，从公司性质上来看，盛大公司只是一家游戏代理公司，是一家网络游戏营销公司。

那么，陈天桥就没有历史意义了吗？陈天桥是当之无愧于本年度最佳新人，40亿元的身价让人看到了网络游戏业的潜力和价值，因为盛大和陈天桥，中国的网络游戏业进入了主流的财富视野。陈天桥带动的是整个中国网络游戏产业的蓬兴，他所代表的不仅仅是盛大的胜利，而且还是网络游戏的胜利，是一个新兴产业的胜利。

同理，柳传志之于PC市场、史玉柱之于保健品市场也是如此。陈天桥们的历史价值在于他们的营销能力在产业拓荒期阶段客观地培育了强大的企业和市场利润，从而扩大了整个市场规模，加速了产业发展进程，带动了整个产业的蓬勃发展。

    当然，陈天桥不要重复柳的老路，以技术领先的导向自行研发网络游戏是不是该提上日程了。陈天桥这样说：“我们盛大网络现在到了往前走是悬崖，后面又有很多追兵只能走独木桥的时候。”但愿他给我们的不是另一个联想。

4、联想已无柳传志

   借助黄仁宇在《万历十五年》的标题“世间已无张居正”，我们现在的联想是“联想已无柳传志”。“世间已无张居正”的真实含义是宰相张居正虽然已经离开人世，但万历朝廷却处处摆脱不了张居正的影子。在今天的联想，不知道柳传志的影子是否还具有强大影响力，但可以肯定的是，联想现在绝没有进入“杨元庆时代”，最多只能算是“后柳传志时代”。

现在是杨元庆的又一个关键时刻。2003年4月26日，联想公司将英文标志由Legend改为Lenovo，在新闻发布会上，杨元庆以一种口号式的语言说道：新标志“寄托着我们在21世纪的巍巍宏图，我们立志将以坚定不移的决心，打造一个属于中国人的国际化品牌，为中国民族企业争光。”杨元庆为“国际化品牌”所作的解释是，3至5年内，联想销售额中25％－30％的比例来自于海外市场，比起今天5％这个数字，这个目标显得雄心勃勃。就像大多数分析家喜欢的类比，今日的中国正类似1960年代的日本或1980年代的韩国，与国家经济崛起相匹配的是，一些企业开始成为世界性的品牌，中国的企业渴望自己成为新的“索尼”、“松下”与“三星”。

但是，距离25％的海外销售比例或是2010年收入达到100亿美元这样的目标，杨元庆仍有漫长而坎坷的道路要走。他在1997年创造了奇迹，在2001年获得了更为独立的发展，但是在很大程度上，他只是被视作柳传志一个尚未成熟的接班人而已，仍未完全确立自己的独特声音。杨元庆当然不会承认，柳传志巨大的声誉给他带来的“影响的焦虑”，相差20岁的年龄，使他们成为具有类似父子的关系，但任何粗通常识的人都会理解，一个年轻人渴望在旧城堡之外建立新的王国。

新标识Lenovo象征着联想集团的转型时刻。杨元庆自己正在面临同样的转型，他说，自己最大的挑战是如何成为一名战略家。他将联想过去20年的成功归于基础管理上的成功，而未来的联想必须在战略管理上投入更多的注意力

但是，战略管理只是企业发展的方法论，什么样的企业发展战略，培育什么样的企业核心竞争力才是问题的关键。“联想已无柳传志”，可是，没有柳传志的联想，会是一个崭新的联想吗？

二、以企业核心竞争力的角度重新思考联想和IT企业的未来之路

   对联想和柳传志的“大历史观”分析之后，我们需要找到一个新的坐标体系来重新思考联想和IT企业的未来之路。企业要发展，其核心就是竞争力问题，我们引入“企业核心竞争力”这个指标，思考联想和IT企业的发展就有了可以参照的方向。

1、 重提企业核心竞争力

在研究和讨论竞争力时，人们常常会问一个问题：核心竞争力与竞争力有什么不同？

企业竞争力和核心竞争力(或称为核心竞争力)是两个既有联系，又有区别的概念。在英文中，竞争力是competitiveness，而核心竞争力是corecompetence。竞争力的特点是：决定和影响企业竞争力的大多数因素在各企业之间具有可比较性和很大程度的可计量性，企业竞争力研究的努力方向之一就是力图将企业竞争力因素尽可能地进行量化，从而进行企业间的比较。而且，竞争力因素具有一定程度的可交易性(或可竞争性)，即企业竞争力的许多因素是可以通过市场过程获得的，或者可以通过模仿其他企业而形成。我们可以将企业的竞争力分为四个因素：

第一类因素，企业在竞争过程中所发生的或者可以形成的各种“关系”，广义的“关系”包括有关各方面的“环境”：企业竞争力研究所涉及的关系可以包括：企业所在产业的状况、本企业与相关企业的关系、企业活动与国家的关系、企业活动所处的国际经济关系、经济、社会及政治环境。

第二类因素，企业所拥有的或者可以获得的各种“资源”：包括外部资源和内部资源，从而使企业具有某些优势。包括人力资源、原材料资源、土地资源、技术资源、资金资源、组织资源、社会关系资源、区位优势、所在地的基础设施等。

第三类因素，能够保证企业生存和发展以及实施战略的“能力”：对企业能力的研究更强调企业自身的素质，即企业对环境的适应性、对资源开发控制的能动性以及创新性等。

第四类因素，不受物质资源约束而本身却能够物化为企业的“资源”和“能力”的“知识”或者“学识”，包括独特创意、观念、战略、体制、机制、经营管理、商业模式、团队默契等。从其性质来看，知识本身也是一种能力。

而核心竞争力则通常是指企业所具有的不可交易(不可竞争)和不可模仿的独特的优势因素。核心竞争力往往是难以直接比较和难以进行直接计量的。每个企业都或多或少具有一定的竞争力(否则就不可能在市场竞争中生存)，但未必具有自己的核心竞争力。

核心竞争力可以成为企业竞争力中最具有长远的和决定性影响的内在因素，通常存在于竞争力的“知识”层面的最里层。企业的核心竞争力和企业竞争力在企业发展中可能会有共同的表现：即能够持续地比其他竞争对手更好、更有效率地向市场提供产品或服务，并获得经济收益。但竞争力因素更加广泛，而核心竞争力因素则是非常集中的。

核心竞争力的实质是企业的核心理念。从长远看，企业成败兴衰取决于自身竞争力的强弱，而企业竞争力中最具决定性的因素是企业的核心竞争力或核心竞争力。优秀企业核心竞争力或核心竞争力的精髓是其核心理念。这种核心理念体现在企业经营管理和发展的整个过程中，渗透到企业机体的各个部分和环节，对企业的长期生存和发展具有深刻的影响。

2、 柳传志时代的联想有企业核心竞争力吗？

1990年普拉哈拉德和哈默(Prahalad & Hamel)首次提出企业核心竞争力的概念，他们认为企业核心竞争力为“组织中的积累性学识／学说，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识／知识”。实际上，他们对企业的核心竞争力的定义只是给出了一个描述性的概念。继他们1990的论文发表之后，尽管不少学者(包括他们本人在内)试图进一步清晰、明确地定义核心竞争力，但竞争力、资源和能力的定义仍然含混不请。甚至有学者认为，要明确定义核心竞争力如果说不是不可能的话，至少也是相当困难。关于核心竞争力的构成，目前比较流行的观点是认为其包括两个方面：一是企业所拥有的资源；二是企业拥有的能力。从构成的特点来看，它比较强调的是一些静态的概念。

目前，虽然对于核心竞争力的定义和内涵的理解各式各样，但对核心竞争力特征的认识有一定的一致性。按照普拉哈拉德和哈默的论述，企业的核心能力有三个基本特征：1、核心能力提供了进入多样化市场的潜能；2、核心能力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献；3、核心能力应当是竞争对手难以模仿的能力。

回头看看柳传志时代的联想，坦率地说其核心竞争力特征并不明显。杨元庆曾说：因为联想目前可以说最成熟的产品就是我们的PC产品，所以我有信心说，今天我们在PC的设计和生产制造方面是具有国际竞争力的，如果要在今天说联想的核心竞争力，我和柳总比较一致的看法就是我们在管理方面是我们的核心竞争力，但是未来要成就一个国际性的品牌和企业，我们还需要在技术和服务方面更进一步的加强，这个也是我们希望加强的两个核心竞争力。

管理，被柳传志视为联想的核心竞争力。

这样说是有道理的，管理当然可以成为企业的核心竞争力。相信没有几个人把麦当劳汉堡的配方作为这个企业的核心竞争力，相信也没有几个人把可口可乐的配方看作是这个企业的核心竞争力。这些百年品牌的成功背后，他们的管理和品牌自然是世界上独一无二的。品牌管理、营销管理当然可以成为竞争力。
 
然而，用核心竞争力特征来辨析一下，联想的品牌管理和营销管理真的是不可替代的吗？

柳传志曾说：联想企业内部管理总结为“管理三要素”，即“搭班子”、“定战略”、“带队伍”。联想在1996年的时候第一次在中国市场占到第一位的时候靠什么？主要靠运作的能力。包括充分利用本地化优势，降低成本。另外，我们能把库房周转时间压缩为57天，欠款收款期不超过20天。1995、1996那两年芯片降价速度很快，联想通过降低库存周转和缩短欠款收账期，从中得到的利润在3％～15％之间。所以在1996年联想曾经四次降价，大家以为我们是在搞库存积压甩卖，其实根本不是，我们是把降价获得的3％～15％利润段的一部分，出让给客户以及代理商，联想仍得以保持原来的利润率。就这样，到了年底联想的市场份额一下子就飙升至第一名。

曾经是第一、现在依然坚守的联想阵地并不牢固；诸多PC品牌的迅速崛起、市场份额的不断衰减、股市情况的不断下挫时时刻刻提醒联想――联想还不是麦当劳，联想也不是可口可乐，联想的管理远远无法继续领跑于市场，形成垄断局面。当然它更不是微软，微软不仅有市场面，而且还有可以称之为核心技术的核心竞争力，而联想，一切都还没有形成。

联想的管理曾经在速度和广度上占有中国的市场，但是，这种管理并没有使联想在PC市场格局变化的今天提供了进入多样化市场的潜能；其次核心技术的缺失使联想没有对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献，因为此贡献不是联想独创的；另外联想现在有太多的商业敌手而并非具有鲜明的是竞争对手难以模仿的能力；因此联想的核心竞争力应该说还没有最终形成或者说只是局限于某个历史阶段中，长远看，以“管理”为核心竞争力的联想并不稳固。应该说，柳传志时代的联想，有着阶段的核心竞争力，但这种竞争力很模糊。或者，只是形成了企业竞争力，而没有形成最终的核心竞争力。

张维迎曾说：“在外界看来，联想的核心竞争力是它的研发能力，是它的市场开拓能力，但是柳传志不这么认为。他觉得联想的核心竞争力是它有一个非常好的管理基础，有一个不断产生新东西的体制。而在这些看似简单的理念背后，却包藏着许多并不简单的内核”，张维迎认为这种动态的管理机制可以是企业的核心竞争力。

动态的管理机制无可厚非，变化的法则都要遵从，毕竟，世界上只有变才是不变的。然而，动态的管理机制和变化法则一样，只是一种法则，无法作为一种持久地、独特的、不可替代的核心竞争力直接存在。

3、 后柳传志时代的联想核心竞争力探讨

杨元庆说，他自己最大的挑战是如何成为一名战略家。他将联想过去20年的成功归于基础管理上的成功，而未来的联想必须在战略管理上投入更多的注意力。

看来杨元庆把战略管理作为了新联想的核心竞争力。这是一个值得思考也值得商榷的观点，对于这个观点，我们现在还无法做出评判，离开了联想这个业已根深叶茂的大树，简单的移植并非易事，对杨元庆的支持或者反对都是简单思维。但我们可以从与联想有关的几个层面分析入手：

◆     历史层面――企业领袖的路径依赖与大企业的发展惯性

   企业发展不能脱离企业史，不能脱离企业领袖个人实际，更不能脱离企业现状。“史玉柱即便办100个企业，他们也都是营销型企业”同样适用于杨元庆，做营销管理出身的杨元庆依旧会在联想发展的方向上遵从路径依赖；另外，联想的管理优势、品牌优势、营销优势和渠道优势是联想的现实财富，联想的发展模式必须考虑在这个基础上的扬弃过程才有现实可能。

◆     现实层面――核心竞争力不是面面俱到应该有独特思考

杨元庆的想法是在管理方面继续联想的核心竞争力，但是未来要成就一个国际性的品牌和企业，还需要在技术和服务方面更进一步的加强，这个也是他希望加强的两个核心竞争力。这种说法可以看到杨对联想核心竞争力不足有着清醒地认识，然而，管理、技术、服务、品牌都成为核心竞争力的可能少之又少。核心竞争力不是面面俱到，应该有独到的思考，应该在最优势、最速度、也最坚决的部分产生。

◆     生存层面――技术革新、拿来主义与战略联盟

技术革新可以是思路之一，“技工贸”可以重新考虑，但是，这决不是唯一有效路径。核心竞争力的最大特点就是在某一方面不断强化优势，在这种优势的基础上和其他企业的优势进行强强组合；在企业发展手段多元化的今天，购并、重组、战略协作、拿来主义都可以维持市场强者的地位，只是，你要有你的杀手锏，这一点是别人不具备的。因此，除了技术革新之外，不知道联想在管理模式、营销渠道、品牌方面会不会形成某一方向的独特优势。

◆     发展层面――动态思考核心竞争力，掌握变革时机和速度

以上的观点都是以静态的思维来看核心竞争力。我们应该建议联想动态思考核心竞争力，掌握变革时机和速度。首先，核心竞争力是一个相对的概念，是同域同期企业之间的相对比较。同域是指各企业的产品有竞争关系的地域。我们在定义企业核心竞争力的时候，如果只注重其绝对的一面，在实践中就会让企业感觉其高不可攀，会以为只有那些高精尖的东西才能成为企业的核心竞争力。实际上，只要在某一时期比同一地域中有竞争关系的其它企业有优势的竞争力，就具备了核心竞争力的要件。其次，核心竞争力是一个发展的概念，在不同的时期和不同的发展阶段核心竞争力是不同的。由于企业面对的市场环境是不断发生变化的，恒久有效的核心竞争力就不可能存在。这一重要约束条件决定了我们的企业不仅要努力建立某一时期的核心竞争力，而且还要适应竞争环境的变化，不断建立新的优势竞争力。任何核心竞争力都有时效，因此静态地强调核心竞争力的不可模仿是不全面和不准确的。如果某个时期的竞争力在别人模仿之前，你又建立了新的优势竞争力，旧的被模仿的竞争力的前景如何就不重要。

◆案例说明――思科的变革可以让联想认真参考

思科（Cisco）公司的发展和其核心竞争力的不断提升和变化，也说明了核心竞争力是动态和发展的概念。 思科公司以制造和销售单一的路由器设备起家，经过15年的高速发展，已经成为全球最大的互联网设备和商业解决方案供应商。目前，全球因特网骨干网络中，80％以上的交换器和路由器是思科产品。去年公司的销售额达到122亿美元。现在思科提供路由和访问产品、交换机和集线器、网络安全产品、因特网产品、ATM产品、网络管理产品等6大类数十种产品，而且还提供全面的互联网商业应用解决方案。就连美国前总统克林顿也称思科为“在互联网工业领域最成功的公司”。

从思科成立至今，有三个典型的发展时期。在每一个不同的发展时期都有其不同的核心竞争力。

第一个时期是从1984年到1987年，这个阶段是思科的萌芽期。当时它们具备的绝无仅有的路由器技术以及年轻且具有共同目标和为之奋斗的团队构成思科这一时期的核心竞争力。

思科发展的第二阶段是从1988年到1995年。这个阶段是思科的发展壮大时期。这一时期思科不仅通过不断的技术创新和技术收购保持其在技术上的领先地位，而且注入适合自己的行之有效的中小公司管理体制。这两点又构成了思科这一时期的核心竞争力。随着路由器技术的发展，刚创业时期的核心竞争力――独有的路由器技术已经落后，新的更加先进的路由器技术加上不断创新和收购的超前技术已经成为思科新阶段核心竞争力的重要组成部分。另外，这一时期思科建立的鼓励创新的中小企业管理体制，也构成了这一时期思科核心竞争力的重要部分。思科从创立起就提倡一种革新的精神，为了能紧跟行业的发展，它们不仅通过自己不断的技术创新；而且在必要的时候还通过并购来达到技术领先的目的。思科对Cre scendo的并购就充分说明了这一点。当时，Crescendo生产出了一种网络交换器。这种能提供更快的网络服务的交换器威胁到思科的路由器的地位。在这种情况下，思科花费了9000万美元买下了Crescendo这个年总收入才1000万美元的竞争公司。这项并购在当时被华尔街的观察家们认为是疯狂的并购，但是后来被证明是极为成功的。这不仅使思科的技术得到革新，而且在1994年为思科带来了10亿美元的总收入。

第三个阶段是从1996年到现在，这个时期是思科的成熟期。在这段时期，思科真正发展成为网络业的超级巨头，得到了全世界的尊敬。这一时期思科除了继续通过自身不断的技术创新和对先进技术公司的大规模并购以实现技术超前外，还建立了一套吸引优秀人才的人力资源开发管理体制。这构建了思科这一时期新的核心竞争力。作为一家新兴高科技公司，思科并没有像其他传统企业一样耗费巨资建立自己的研发队伍，而是把整个硅谷当作自己的实验室，它采取的策略就是收购面向未来的新技术和开发人员，以填补自己未来产品框架的空白，从而迅速建立起自己的研究与开发体系、制造体系和销售体系，乃至塑造出自己的品牌，使自身的核心竞争力不断得到增强和拓展。在过去的9年多时间里，思科成功地收购了80多家大大小小的公司，最繁忙的时候曾在10天内吃掉4家公司。成功的收购策略不仅推动了思科的高速成长，使其先后超越英特尔和微软等成为全球最有价值的公司，而且改变了硅谷的技术精英们对自主研发与收购的看法。从思科对技术的收购实践所形成的效果中也可看出，关于核心竞争力是买不来、溜不掉的论述带有静态和不全面的特点。

现在，思科已经成为高科技领域中成功实施并购战略的一个样板，并被授予“并购发动机”的美誉。思科的并购战略得以成功，在很大程度上归功于它们对被并购企业在并购前的考察以及并购后的整合。思科公司人力资源部总监巴巴拉・贝克甚至认为除非一家公司的文化、管理做法、工资制度与思科公司类似，否则即使对公司很重要也不会考虑收购。另外，建立一个高效吸引高素质人才的机制也是思科第三阶段成功的关键。在美国《财富》杂志２０００年的一次排名中，思科当选为信息产业“最吸引员工的公司”的称号；而在2001年全美“最受推崇的公司”排行榜中，思科系统公司以其稳健的财务状况和经营管理方面的卓越表现排至第2位。在思科首席执行官约翰・钱伯斯看来，收购“最主要买的是人，而不是产品”。有一次，公司想收购一家众人都看好的公司，产品对路，价格也合适，但购并后必须解雇员工。最终钱伯斯还是放弃了。在思科全球现有的近３万名员工中，３０％来自被兼并的公司。

从以上实例中我们可以发现，企业的核心竞争力从来都是一个动态和相对的概念，思科在三个发展阶段的每一阶段都有其不同的核心竞争力。用像难以模仿或买不来、拆不开等绝对的角度来规定核心竞争力的特点，容易在理论上走向片面；而在实践上的导向，不是让企业家觉得核心竞争力高不可攀，就是容易让企业以为一旦建立了一时期的核心竞争力就可以安享成功。

4、下一轮IT业的大发展中，我们的坐标在哪里？

“高速前进中的中国IT企业必须直面一个问题：在下一轮IT业的大发展中，我们的坐标在哪里？” 无法否认的事实是，为每一次IT大发展提供技术驱动的源头都是在欧美市场，中国市场潜力再大、再具特色，也无法自外于全球化的IT产业链，无法完全避免来自行业上游发生的每一次震动。

技术革新是一个重要的方向

对于中国IT企业的成功，是基于中国市场的巨大需求的成功，中国IT企业尽管在规模和整体实力上与国外企业尚有很大差距，但在渠道、生产成本、产品本地化等方面的比较优势则是确切无疑的，而这才是中国IT企业成功背后的真正支撑力量。然而，随着IT发展新阶段的到来，让我们不得不再次挖掘企业竞争力，在更大范围、更深层次、更加激烈的竞争中，寻找并发挥新的比较优势，从而使中国IT企业能够在下一个增长周期中占据更为有利的地位。

长期以来中国IT企业的运作经营模式大多数都以OEM别人的产品或者干脆拿来重新贴牌作为出路，很少有企业自己投入进行研发。因此，没有核心竞争力，特别是核心技术的研发水平较低，才是中国企业难以领先技术潮流，只能跟在别人后面的根本原因。像中国的彩电业一样，尽管已成为名副其实的彩电王国，然而主宰这一行业发展的核心技术―彩管却仍然主要掌握在日本人手里，主要依赖于进口使得成本居高难下，从而让中国的彩电巨头尝到了不少苦头。同样的事情也发生在中国通信领域，随着通信市场的日益成熟和壮大，使得通信产业成为最热门的几大产业之一，面对巨大的市场潜力，本土的很多企业先后进入通信市场，扮演着与国际通信巨头同台共技、一决高下的重要角色，成为国内通信产业的希望所在。即使是CDMA手机也几乎成为中国通信业发展的软肋。尽管在国家批准的19个CDMA生产商中，国内企业占据18个席位，但令人遗憾的是，我们并不是CDM A核心技术的拥有者，为此，本土的CDMA手机生产厂商将不得不面对高额的专利费用。据说，此笔费用占到每部手机总成本的1／10。如此看来，由于不掌握核心技术而导致受制于人的局面是不难理解的，核心技术不在手中，讲企业核心竞争力必将成为空中楼阁！

IT企业作为未来信息化发展的基石，正在成为一个国家综合国力的象征。因此，IT企业面临着非常大的压力。而只有从核心竞争力入手，掌握核心技术，让发展优势和在业界的主导地位更加突出，通过进一步开展与国际伙伴广泛的技术合作，内外携力，在行业核心技术方面能够始终与世界最先进水平同步，成为国内市场的技术领跑者，才有可能为自己赢得新的发展空间。

维系企业竞争力的关键――掌握变革时机和速度

除了技术革新，审时度势，掌握变革时机和速度也是维系企业竞争力的关键。最近一份《日经金融新闻》的研究报告有个令人意外的结果。研究报告对日本大型投资顾问公司、寿险公司等41家机构投资人进行调查，在比较这些企业2002年度 (2002年4月到2003年3月)业绩后，得出最想“买进”和“卖出”的股票。

结果显示，“买进”排名第一的是CANON和广濑电机公司，最想“卖出”的是SONY等公司。CANON和SONY同样是日本历史悠久的知名品牌，为何有今天不同的结果呢？关键就在于有无掌握变革的时机和速度。

对于CANON 成为投资者的最爱，之所以不感意外的原因即是他们永远掌握变革的先机，不断致力降低成本，研发创新。根据美国专利及商标办公室的统计，2002年申请美国新专利数量第二为佳能(Canon)，达1893项，所以产品(办公设备和数字商品)畅销，集团净利连续四年创新高。反观SONY，近十年一直没有明确变革定位，而在数字娱乐软件与硬件间摆荡，主要是他们无法深刻认识到产品的附加价值已从成品的组装转向软件、内容和关键零组件，所以没有确切的执行与文化，丧失原本最好变革的时机。最近穆迪投资服务公司(Moody""s)把SONY公司的债信评等降低一级，这是17年半以来SONY债信评等首次降级，而今年股价跌幅已超过30%。看来永远迷信于技术的SONY没有用变革来维系自己的核心竞争力，也要遇到发展困境。

由此可见，王育琨所说的“中国芯”固然重要，技术革新也万分必然，但是仅仅是这些，也不能造就完全的“民族品牌”，我们不能静态地看待技术在企业核心竞争力中的位置，也许这样会片面地走向极端，变革战略管理也是一个核心竞争力的辨识和评估、培育和提升以及再评估的循环过程。在这个循环过程中，联想以及中国IT企业的未来之路才能明晰。

写在后面：

对于王育琨先生，我要说声感谢。我从没有针对您的个人，只是不同意您的结论和方法。

对于SS，我不得不辩解，我并非受雇于柳的写手，我只是一个有独立思维的媒介研究者。

对于博客中国，我只想说，有了这场论辩，真好！

对于联想，我建议以此为契机，广泛吸纳众人智慧，重新审视核心竞争力问题。

还有一个建议，联想高层联合博客中国开个研讨会吧。   
 
pigua 于 2004-2-2 21:30:18写道：
    假如历史或辉煌只是建立在“官商勾结”和“仗势凌弱”的基础上，那…一切都不足为荣！就像我也很佩服胡雪岩一样，其实我更愿意发自内心的鄙视任何依靠“官方”背景的“成功者”！在借助外力获得成功的途径中，“耗费最大，收益最小”的就是官商勾结者！金钱的积累却以良心的沦丧为代价！不给对手以公平，必然耗费巨大去维护官商关系！可是官府自古以来就是贪婪和低能的（较之任何可以利用的机构！）。如果没有武力，根本的武力，惰性的政府必然会变！向好的方向去变，为了它的生存！所以削弱政府的权力，是每一个社会个体，甚至是执政者应尽的责任！放弃既有的妨害别人的利益！才能让每个人的权益（权力和利益）得到最大的维护！我们应该致力建设一个弱势、勤勉、公信的社会机制。
     可否放弃我们的“英雄观”和“成功观”？让每一个人都生而有尊严！守住自己的良知！ 
 
缴枪不杀 于 2004-2-2 21:22:46写道：
     ss对纪宁文章的评价总是带有强烈的感情色彩
     导致了自己对事物认识的不理性
    
     相信任何人在纪宁的文章里没有看出对杨元庆的崇拜之情
     相反，纪宁对杨元庆把战略管理作为核心竞争力是抱着商榷和探讨态度的，借一个网友对纪宁文章的评论――
    
     纪宁文章的最大价值是提供联想思维的多种可能性。他其实是在启发大家对联想的探讨进一步深入，启发大家对企业历史和企业核心竞争力的深层认识，呼唤联想在动态中看待核心竞争力。那篇文章完全没有针对王育琨，写作的风格是启发探讨式的，这么多网友的跟贴就说明了问题，文章带动了对联想的进一步深入思考。
    
     希望ss以后能客观点，先把文章读懂再下结论   
 
过客博客 于 2004-2-2 18:01:39写道：
    footboy 于 2004-2-2 14:36:02写道：
     致联想全员的变革动员信
     联想的全体同仁：
     大家好！
     我以一种临战前的兴奋和激动向大家宣告：1月30日，新年刚过，公司全体总经理以上干部在我们上地新园区召开了以“求实变革、激情创业”为主题的变革启动大会，就此，一场影响联想未来大计的管理变革，已经全面启动！
     三年前，我们制定了中期战略，设定了一系列的目标。三年来，我们初步建立了按消费和商用两类客户群进行划分的营销体系和组织架构；手机、IT服务等新业务开始启航 ；在市场环境不好的情况下，我们的全体将士经过浴血奋战，守住了自己的阵地，每年都保持了收入和利润的增长。这是让我们倍感欣慰的，在此我要感谢为此奋斗的全体同仁们！
     但是，我们也必须正视，凭借天时、地利和人和，我们在2000年前获得了高速增长后，这三年，我们整体上却没有达成2000年规划的目标。我们曾经寄予高度期望的多项新业务的拓展远没有预想的那么顺利；2003年我们预计将完成的销售收入离我们2000年规划的目标有着相当大的差距！
     公司最高管理层经过深刻的总结和反思，得出以下结论：造成没有实现规划目标的最主要的原因就是对自身主观能力的估计过高，对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以至于广种薄收；此外，我们的企划能力、战略管理能力严重滞后于公司的发展也是重要原因；另一个根本的问题就是我们干部的开拓变革执行力不够。
     可以说，在对以上问题更客观认知、心态更成熟的基础上，才有了今天坚定的变革决心和果敢的变革行为。
     这次变革的目标是什么呢？我希望全体同仁能够在以下四个方面找到变革的感觉：
     首先是我们将有一个更加强有力的企划系统，来加强我们的战略管理能力，来提高整个集团的精细化管理水平，来引导并监督我们的变革行动，公司的矩阵式管理要求将更加实用、有效。
     其次是“专注”，我们将在对业务进行分类管理的基础上，确保公司资源重点投放在我们的核心业务和重点发展中业务上，保证开展这些业务所需要的竞争力能够建立并持续改善；保证公司整体效率和效益的进一步优化；保证公司业绩的持续增长。
     第三是一个更客户导向的业务模式。 从最前端的分区，到中央市场，再到事业部，以至于运作系统，都将按照四类客户来设计组织和流程。我们的战区将会前移，更加贴近客户。
     最后一个感觉就是希望大家有创业的激情，有打仗的感觉，我们要如狼似虎，还是饥饿的狼、饥饿的虎，让人生畏。我们将从组织、从人员、从激励、从文化多角度地保障这种激情、这种感觉能够得以持久保持。
     这套变革方案已向全体总经理以上干部进行了通报，并得到了一致的支持，大家摩拳擦掌，都准备大干一场。接下来，变革的举措将一一启动，并将通过各级负责人迅速传达下去。各位同仁，让我们张开双臂，全身心地投入到这场变革中来吧！
     十年磨一剑，当联想再次面临从优秀到卓越的跨越之时，希望今天我们果敢的变革，能为联想带来未来十年的好日子！
 
半山居 于 2004-2-2 17:01:33写道：
    我觉得拿联想和IBM相比是十分可笑的。  
 
侵略如火 于 2004-2-2 16:52:23写道：
    好笑的是他身为历史学家，注重从税收和技术角度分析历史，不太拘泥于所谓的道德观，但对自己本身受到的遭遇（在美国教书被下岗）却不能冷静分析，在自传中反复提及。我一直以为历史学家都是很看得开的
 
ss 于 2004-2-2 13:35:11写道：
    纪宁把1995年作为分水岭，引起ss的遐想：老柳既然那么厉害，又何必移花接木于老倪的汉卡联想（他应该自己独立开创一个什么“想”啊），弄得我们大家疑惑了将近20年，以为在汉卡之上又有了无数的高科技发明。发觉受骗才引发争论。纪宁在这里说“老柳已不在联想”，会不会引起股东恼怒啊？另外可以看出他很崇拜元庆的战略。谈收购科技公司，唯独回避自主研发，证明对科技研发投入持有恐惧心理。ss为即将被收购的公司们捏一把汗：他们将要如何面对联想总部的研发恐惧症呢？没有了倪氏科学家和柳氏企业家坐镇管理、承担责任的大型IT企业，究竟能够如何突围？！ 
 
zhanghe4 于 2004-2-2 13:31:50写道：
    原本以为学者出身的王育琨先生先生的语言会比较严谨周密，而作为自由评论员的纪宁先生的文字天马行空的味道可能会重一点，没想到正好相反，呵呵。 
 
yuge 于 2004-2-2 10:37:02写道：
    纪先生的这篇文章值得联想参考。核心竞争力应该是动态的，多样性的，也是每个企业所特有的，没有深入了解企业就给企业核心竞争力圈定范围、下具体定义不仅是盲目的，而且是有害的。 
 
armix 于 2004-2-2 9:43:43写道：
    我们思考这个问题：
    
     1.对比于众多国际大公司：联想理念上有多少社会/民族责任感这种东西？
     2.一个尝惯了营销甜头，好日子过惯，并且从头到尾都是定位于营销的公司会不会：冒险投入机千万甚至上亿不定有结果的核心技术研发/收购？
    
     商务通这种公司规模小和市场特点所以风光不了多久，但联想的pc市场大，而且做到这个层次了，若非联想遭遇市场上的痛打，为什么要转移方向，“核心竞争力”如果不能体现为好挣（地风险）的钱，相信他们是不会有兴趣的；应该说他们坚持了自己的公司理念，民族大旗若是不能带来人民币，估计国内“中国人自己的xx”广告早就消失了。：）
    
     我觉得不要对联想这种公司在中国IT核心技术发展上寄予太多希望，利剑之心说的对，我们需要多看看的是土壤是否能种出更多庄稼了，而不是关心哪个苗长得好不好。
    
     所以最好不要把“民族”，“国家”什么什么的和联想拉在一起，否则可能会很失望的，而我们真需要好好关心的土壤：基础环境（大学教育，投资环境，政府工作方式等）却没人理睬。
 
广外女生 于 2004-2-2 9:28:00写道：
    一定要是联想吗？必须是联系吗？非联想不可吗？世界上只有一条路吗？！ 
 
利剑之心 于 2004-2-2 8:17:15写道：
    先前看纪宁对王育坤挑刺的文章，以为纪先生真是什么雇佣写手，不过看完这篇文章，感觉认识错了，纪先生还是用独特的视角看到了IT企业发展更深层次的问题，现代企业的发展不能只能静态和孤立的看技术的核心的竞争力，这里面还有很多历史社会等综合的因素在里面，核心竞争力也是不断发展变化和扩充的，当然企业的发展不是个体行为，是需要一个社会和产业的互动。SONY是个技术创新的成功者，但SONY之下还有无数转型企业在默默的做铺路石，才在整个产业的沃土上长出了SONY这个壮苗，中国IT企业的发展也只是在松土期，土松好了，无数茁壮的企业都会孕育而生，而况乎联想，华为，海尔乎？
 
英侠 于 2004-2-1 23:17:59写道：
    关于核心竞争力的争议很多，认识上的歧异也很大，我说作者还不理解核心竞争力，当然也是站在认为我自己是理解了的角度，虽然语气是用的肯定语气，其实方式上只是探讨。
    
     往往认为，一个有了核心竞争力的企业在市场上就会战无不胜，这个从事实和逻辑上就可以被推翻，比如两个都有核心竞争力的企业相遇，到底会谁胜谁负呢？一个有了核心竞争力的企业，也一样可能会被打败，如果是遇到了比它更强的竞争对手的话。
    
     那么判断一个企业是不是有核心竞争力是基于什么方面呢？我认为，是看这个企业外在的竞争行为有没有一个生发的内核在起作用。就是说，具有核心竞争力的企业，它的竞争行为是有内在的本源的，有这个本源的存在，它的竞争行为就不是随意的和发散的，而是有根的。如果不是基于核心竞争力获得的竞争优势和经营收益，它的收益就是机会型的，而不具有确定的复制性和延续性。
    
     无论有没有核心竞争力都可能取得相对竞争优势，因为相对竞争优势不单通过核心竞争力的直接比较就可以取得，核心竞争力必须转化为对资源的整合才能变为外在的竞争行为。
    
     那么为什么要强调企业应该有核心竞争力呢？因为核心竞争力反映了一个企业对某一方面资源的配置效率和水平，具有某方面核心竞争力的企业，在相应的市场机会面前，可以取得成本、速度、性能等竞争要素方面的优势。而不具有这方面核心竞争力的企业，由于在市场机会面前，需要从头做起，在和有核心竞争力的企业遭遇之时，就容易处于劣势。
    
     企业可以在哪些方面形成核心竞争力呢？专有技术、管理水平、营销能力都有可能，只是核心竞争力越具有普遍性和基础性，基于核心竞争力建立竞争优势的外延就可以做的越大，可以移植的范围就越宽。比如，如果核心竞争力是建立在专有技术上，那么在依赖这种技术形成的产品上企业都会有竞争优势。笼统的说管理水平是核心竞争力应该说不准确，因为不同的企业在管理模式上差别很大，准确说应该是对某类企业的管理水平，而管理的涵盖又非常宽，象产品开发机制、人才机制、战略机制、变革机制等等企业管理的各个方面形成了一个有机而且适应某一方面竞争的整体后，或许才可以说管理成为了一个企业的核心竞争力。
    
     有没有核心竞争力的企业在运行机制上会有什么差别呢？有核心竞争力的企业是这样：一方面，它会形成一个相对稳定的内核，这种稳定是相对于竞争行为由于市场上的针对性而更容易变化而言。第二，它的市场行为会基于核心竞争力而展开。第三，它会在经营过程中反哺公司的核心竞争力。而没有核心竞争力或者说不基于核心竞争力运作的公司，它的竞争行为是市场机会型的，哪里有机会就会把企业的触角伸到哪里。所以，本质上，核心竞争力是企业在市场上的一种定位和舍弃。
    
     按照中国古代智慧的解释，可以这样理解：没有核心竞争力的公司，是一种混沌的竞争方式。而有核心竞争力的公司，就像《易经》所阐释的，是一个阴阳分判的主体，同时包含了“变易”和“不易”的部分，“一阴一阳之谓道”，而且阴阳互化、互相支撑、互相作用，成为驱动一个企业成长的动力。
    
     时间晚了，先说这么多，来博客时间比较短，正好看到了关于联想的争论，看到注册为博客的都是一些名人大家，不敢期望挤身为其中一员，做为一个用户参与一下而已。明天有时间的话，再说点我具体对联想的一些看法。
    
老歪 于 2004-2-1 23:09:20写道：
    大家请先明确一下讨论的意义，我个人认为讨论的意义在于：
     1. 说出来痛快，有利于心理健康
     2. 对参与者自我认识的一个提高
     3. 为旁观者提供一些素材，让他们自己从中寻找有价值的东西
     4. 为志同道合者提供一个桥梁
    
     所以试图通过讨论拯救联想是徒劳的，两方面：
     1. 我们无法改变联想根深蒂固的软件和硬件
     2. 联想的发展计划也不可能公诸于众
    
     现在大家都说联想没有核心技术，但是“没有核心技术”也许是联想发展的机遇，因为“没有核心技术”的联想已经是国内数一数二的IT企业了，如果他找到自己的核心技术会不会更可怕？有和新技术也不一定就是优势，因为你的核心技术是众矢之的，就象 sony 的今天和 3com 的昨天。
     联想的明天应该是靠运作和收购，而不是靠自己闷头做技术。核心技术就象好人参，联想的一亩三分地里长不了几颗，好人参还是要去山里找，联想只要能多培养出几个培养能识别和销售人参的人才就够了。
    
     另外，对于王育琨为什么对联想那么大火气，我们再来引用一下他的原文：
     海尔：“买了一台海尔彩电，深夜***作出了问题，打售后服务电话，过一会儿就有人上门服务。”
     联想：“另外一次下午5点多联想电脑出了故障，打电话过去，接电话人讲已经下班。经再三强调使用计算机的紧迫性，过了一个小时才派过来一个工程师。这个高超的工程师忙了两个多小时，又是茶水又是吃饭，结果还是把电脑重新给我格式化了，文件全丢不说，电脑还是不能用，而且因为买电脑过早还要付出上门服务费。”
     联想的确应该提高自己的服务质量，但是说句公道话，电脑（软硬件+网络）的复杂程度是电视的1000倍以上，电脑从业人员的工资也是电视从业人员的N倍，所以如果大家遇到类似问题，请尊重技术人员付出的劳动，另外最好痛快的把帐结了，这也是对民族产业的支持，要知道，华为如果不靠 >1000% 的暴利就没有今天。当然，技术人员还是要把提高自身技能放在第一位，否则即使钞票在你脚下你也拣不着。
 
armix 于 2004-2-1 21:02:38写道：
    下面是我的一些看法，
    
     1.IT核心技术发展所需的企业运作环境，教育环境和工业基础在国内暂时不具备，10年内或许会有所发展
     2.生存与发展可以是非零和游戏模式开展，没必要一定和人硬拼硬，win-2-win是适合中国IT得出路
     3.联想等公司存在确实有助于推动中国IT发展，但不能只看这些公司；要有肥沃土壤，什么种子都能长得茁壮
     4.听起来很鼓舞人心“中国人自己的xxx”, 先看看国外专业杂志评论比较好，如果同行杂志找不到就不要把它当回事  
 
阿朱 于 2004-2-1 18:51:52写道：
    文章写得很用心，费了工夫，谢谢作者的无私劳动。
     纵观国际成功企业，既有技术先导的，如IBM，CISCO。LUCENT等，也有流程卓越（但没有什么技术）的，如DELL。
     联想也希望成为技术领先型企业，但我感觉可能性不大，联想没有这个基因，但成为类似DELL的企业到是可以争取的，虽可惜两者都在卖PC，有点碰车，但空间可能还是足够的。 
 
豫章居士 于 2004-2-1 18:02:10写道：
    坦率的说，当我刚看到“后柳传志时代的联想核心竞争力与IT企业的未来之路”这个标题的时候，有点不舒服。心想“怎么纪宁也开起这么大的题来了，恐怕也是要虚幻空渺一番了吧”。事实证明我的预感是错误的，我喜欢他这样的论理和行文方式：提问题->摆论点->讲道理->列事实->下结论。
    
     不过文章的论点我倒觉得没什么很特别的地方，大概是作者的视角太大的缘故。因此，发表在的激烈讨论之后的该文，力度是不是足够，我稍有点怀疑。我感觉需要一篇更深入的、进入联想内部去剖析的文章，来弥补旁观和辩论的不足，来填补我们可能存在的稍许无知。不知作者有没有这样的打算和精力？

水榭 于 2004-2-1 16:38:26写道：
     TO 英侠
    
     你这样评论作者的文章是不负责任的。
     凭什么你说作者还不理解核心竞争力，以及如何基于核心竞争力建立比较竞争优势，对战略的制定的认识也比较模糊？？？
     如果你懂，请你给出答案来
     不要用几个似是而非的名词来吓唬人，没劲！  
 
英侠 于 2004-2-1 16:18:49写道：
    文章说明作者还不理解核心竞争力，以及如何基于核心竞争力建立比较竞争优势，对战略的制定的认识也比较模糊 
 
水榭 于 2004-2-1 14:55:00写道：
     振兴联想，先震联想人
    
     纪先生文中所言极是，我在补充一点。要想改变联想，先要改变联想人的观念和企业文化。
    
     联想的中层和基层我都接触过一些，感觉到他们很痴迷于联想的企业文化。联想情结很重，在我看来，他们似乎有点固步自封的自闭心态。联想缺乏活力的真正原因是联想企业文化的封闭性。
    
     柳传志时代，联想人凭借老柳的爱国主义教育和爱联想的教育，齐心协力，创造了辉煌，也形成了合力，这就是联想企业文化。从某种意义上说，联想的企业文化也是柳传志时代的核心竞争力之一。
    
     只是，联想的企业文化在保护联想的同时也在限制着联想。为什么华为可以突围，是因为华为的企业文化比联想开放，大家知道华为每年在大学校园招收一大批员工，随时都有人走人、离开、斥退。
    
     在联想，好像是大国企一样，大家的危机感不足，变化也不大，没听说过联想的高层有空降兵的出现，可是，在现代的IT和信息企业，哪一个成功的集团没有过外来的杰出人才。只有联想还在以老大自居的心态培养子弟兵。闭关守城阿，怎么会有变化？
    
     问渠哪得清如许？唯有源头活水来
    
     死气沉沉的联想，该注入一股活力；变则通，通则久阿。
    
     如果联想人永远走不出他们的固定思维，联想肯定没戏。
 
jebtang 于 2004-2-1 14:21:56写道：
     文章很有见地。。
    
     关于联想的核心竞争力， 我想再补充一句。在联想所处的IT行业中，主要的巨头都会近水楼台先得月地使用IT技术来强化自己的的管理。因此，联想的管理应该和IBM， HP以及Dell和SUN的管理相差无几。那么他的优势就在IT行业中体现不出来了。
    
     因此，联想如果需要进一步发挥他的核心竞争力，我觉得还是要考虑多元化。毕竟，中国大部分的国企的管理与联想还有一定的差距。  
 
过客博客 于 2004-2-1 13:58:27写道：
     非常有见地！纪宁这种带动思维前进的行文方式很有建设意义。
    
     在思考层面，我们会从各个角度给联想的发展及其企业核心竞争力提供自己的视角和思路。
    
     在实***层面，当然是联想的决策层按照联想的实际情况进行最有利的变革。
    
     只是，我们对联想报有很大期望――人类失去联想，世界将会怎样？ 
 
缴枪不杀 于 2004-2-1 13:35:34写道：
     纪先生的深思引发了我们的忧郁
    
     联想何处去？中国IT企业何处去？
    
     呼唤新联想！呼唤中国芯！！！  
 
xuleon 于 2004-2-1 13:29:07写道：
     好文！客观详尽，非常赞成文中的观点！
     通过这次辩论，如果联想能虚心听取，真乃有福也。 
 
kennethchain 于 2004-2-1 12:27:16写道：
    看一下国际IT公司的名单:IBM,TI,LUCENT,MOTOROLA,INTEL......都是有"芯"的企业,就知道我们的差距了.  
 
茫茫戈壁 于 2004-2-1 11:43:13写道：
    联想将其基础管理（柳传志的“定战略、搭班子、带队伍”）视为核心竞争力，凭此一点，就让人对联想的未来不敢乐观。
    
     对比华为、ＴＣＬ，联想做得唯一超前的便是接班人问题，但从现在的情况看，是否成功现在还无法下结论。其间重要的是，柳传志真的退了吗？
    
     华为、ＴＣＬ、联想的营销能力都很强，这是任何一个企业生存和发展的前提，所以，除非你的营销模式是独一无二的，你无法说你的营销能力是你的核心竞争力。除了营销，华为的优势是研发（华为是电子百强中唯一的研发费用占销售收入比例超过１０％的企业，也是国内极少数的成功建成集成产品开发（ＩＰＤ）平台的企业），现在面临的最紧迫的问题是接班人问题，以及与此相关的公司的上市问题；ＴＣＬ的优势是用人和新业务的开拓，ＴＣＬ将自己在某个领域由弱变强，直至成为老大的能力国内无企业可比，而支撑这些成功的是每个成功背后成长起来的领军人物。联想无论在研发，还是在开拓新业务和培养更多的领军人物方面都乏善可陈。