宏桥ERP助TP-Link e路顺风

网络界知名产品品牌TP-LINK的拥有者DD深圳普瑞尔技术有限公司(现更名为深圳普联技术有限公司)，自1996年第一块TP-Link双口10M网卡投产问世，至今可年产网络通信产品800万件。经过几年的洗礼，深圳普瑞尔技术有限公司已成长为专业从事网络与通信设备研发、制造和行销的高新技术企业，是国内少数几家拥有完全独立自主开发和制造能力的公司之一。

凭借超前的前瞻性，普瑞尔技术公司探索出一条创新的建设网络核心的途径，使网络产品具有更高的可用性、升级能力和扩充弹性。产品线也由原来单一的集线器、网卡、调制解调器向交换机、路由器、XDSL等多维拓展，并已陆续推出千兆网络产品、XDSL及无线等高端产品。截至2001年底，据赛迪顾问市场调研数据统计，TP-Link网卡和集线器市场排名仍然以绝对的优势保持在第一位，市场占有率分别高达49.3%和41.4%；TP-Link交换机市场排名已经跃居第三位，与Cisco和神州数码D-Link共居三甲之列。

一、实施信息化管理的动因
深圳普瑞尔自1996年成立以来，始终保持着较高的成长速度，公司具备世界领先的成本控制能力和高效管理水平，确保了其在产品制造方面的行业优势。进入2000年之后，行业应用的理念异军突起，整体的网络市场环境随之发生了变化，经营方面一向顺手的TP-LINK也遇到了一些困难。其在网络市场的主要竞争对手，如主打行业应用市场的实达网络等公司，频频掀起市场攻势，整个网络产品市场纷纷举起价格战这把“双刃剑”，使得以TP-LINK在产品制造方面的利润不断受到压缩，市场经营方面的压力也日渐增加。

反思市场上的价格大战，TP-LINK该如何行动？这个问号让TP-LINK的高层们深思了许久。面对竞争日趋激烈的市场和竞争对手的价格挤压，深圳普瑞尔并没有盲目的扩大生产，加入恶性价格战中，而且从自身内部寻找原因和解决之道。
公司在短短几年的时间取得了快速迅猛的发展，人员、资金、物料、设备等急剧扩充，这必然要求企业的各项管理水平也得稳步提高。而这点恰恰是深圳普瑞尔的薄弱环节，具体表现在如下几个方面：
（1）库存不清且不能及时掌握。由于物料品种较多当时有3、4千种，手帐、卡帐和实物三帐合一的手工操作方式决定了仓管员不能及时提供准确的数字，对仓库实际业务不能有效地进行跟踪和控制。
（2）物料齐套率低、库存水平居高不下。由于市场变化迅速、计划多变和产品升级换代快等特点，为了尽可能的满足市场需求，只能加大库存总量的方式，但是由于库存帐务处理效率低、反映速度和数据分析慢导致投产机型齐套率低、同时库存水平居高不下，2000年初最高时达3千万以上，材料周转天数达32天，而且计划和采购部门疲于奔命，车间生产停工待料时有发生。
（3）不能及时提供成本计算所需的信息。由于采购、仓库、销售和生产部门自成体系，数据无法共享，涉及到成本计算的一些项目：如料、工、费等各部门还要重新录入，不能及时提供成本计算所需的信息，无法及时计算每个品种的成本，时常延误谈判最佳时机。
（4）信息“孤岛”造成数据不能充分整合和共享。目前信息系统建设是几个业务信息部门各自为政，重复投资，重复建设；开发运行平台多种多样，数据多重输入，口径不一；跨部门的业务流程被分段，在接口处形成瓶颈。如：PMC部门的齐套分析采用人工在Excel中处理，源数据不完整不精确，处理繁琐，有的数据不能自动生成，或生成的数据共享性不够，代用料和贴片料统计不完善而导致齐套性差。
（5）资金流与物流信息不能完美统一。这也导致了不能把业务管理人员从繁杂的工作中解脱出来，腾出更多的时间参与企业的管理。
（6）公司领导很难及时、准确了解和掌握各个部门的运营情况。由于无法及时准确地得到第一手财务业务资料，公司领导对市场变化难以及时做出正确的决策，错过一些重要商机。

上述问题从一定程度上制约了深圳普瑞尔的快速发展，公司决策层认识到只有尽快实施ERP管理系统，才能从根本上解决问题、实现管理创新，提升公司核心竞争力。

二、系统选型
由于市场上ERP软件供应商众多，良莠不齐，加上ERP实施成功率不高，所以深圳普瑞尔对ERP项目的选型格外重视。公司专门成立了ERP项目选型小组，由总经理赵建军亲自任组长，由PMC部主管陈俊任副组长，组员为各部门主管。项目选型小组制定了详细的选型标准：
1、ERP系统要有良好的扩充性。考虑到公司业务不断发展，企业各方面的需求将不断增加，被选择的软件系统必须具有较好开放性，能适应企业未来发展的需要。
2、ERP系统可进行流程自定义。这样才能满足不同业务流程及管理规范的要求。
3、ERP系统要具有电子行业特性，能满足公司业务需求，包括替代料的处理，工程更改的处理，计划需求异动的处理、订单交付的预测分析等。
4、ERP系统要易于维护。应具有结构化的程序及充分的技术基础和支援。
5、提供开发工具，并同时保证该开发工具易学、使用方便。
6、软件厂商的信誉和稳定性。软件供应商应具有长期的经营战略，能够跟踪技术的发展和客户的需求，提供对软件进行版本更新和维护服务工作。

深圳普瑞尔ERP项目小组对国内几十家活跃在深圳和华南市场上的ERP软件供应商进行了初步筛选，最后确定了十多家厂商进行重点考察，包括软件功能、可扩展性，公司实施能力，客户ERP使用情况等。宏桥公司雄厚的技术实力和丰富的项目实施经验，特别是拥有多家电子行业成功实施的经验，得到了项目选型小组的肯定，最终选择了宏桥ERP---制造业管理系统。

三、总体规划及目标

深圳普瑞尔早在2000年就通过了ISO9001国际质量管理体系认证。这对其在管理规范、工作效率、服务意识上都有积极的促进作用。深圳普瑞尔领导层希望通过ERP项目的实施，在解决企业管理瓶颈的同时，能够使企业的管理水平与国际一流企业接轨。
1、 全面吸收ERP对整个供应链资源进行管理的思想，体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想，体现事先计划与事中控制的思想。
2、 在ERP思想的指导下，综合利用计算机技术、信息技术、管理技术，建立企业的制造资源计划(管理)系统，以实现企业工程技术信息、管理信息和质量信息的集成。在信息集成的基础上，引进科学的企业经营管理思想、先进的产品设计、工艺设计手段，完善质量保证体系，把企业发展成为整体协调，全面优化的现代化企业，为企业参与国际竞争提供有力保障。
3、 借助ERP系统，将企业的各方资源(包括人力、资金、物料、设备、信息、等方面)充分调配平衡，使得企业原来内部分散、孤立的“信息孤岛”通过internet和intranet连接到一起，实现企业由相对封闭走向开放，信息处理由事后走向适时，管理方式由传统走向现代的转变。
4、 通过ERP各子系统功能模块的正常运行，达到降低产品成本，缩短产品开发周期和制造周期，减少设计和工艺出错率，降低管理费用，提高管理效率，压缩库存，提高生产系统计划控制能力的目的。

四、ERP项目实施

在总结国内企业实施ERP的成功经验和失败教训，结合深圳普瑞尔的实际需求情况，宏桥科技按照“效益驱动、总体规划、分步实施、重点突破”的原则，在实施ERP过程的每个阶段和每项内容方面，最大限度的达到实施与应用紧密结合，应用与需求保持一致，满足需求并取得较好的效益。下图是普瑞尔ERP项目各子系统功能模块。

 宏桥科技公司拥有多家ERP、供应链管理等大型项目的成功实施经验，并经过多年的项目实施提炼出一套便捷适用的结构化实施方法，它能满足用户的各种需求，从定义用户的实施方法、策略到新的系统上线运行，包含了所有不可缺少的实施步骤。因而尽可能地减少用户的实施风险，以保证快速、高质量地实施宏桥科技应用系统。针对深圳普瑞尔的实际情况，宏桥科技采用了以下分阶段实施的策略。（实施分为七个阶段，如图所示）

第一阶段：建立实施策略
主要从商务和技术上来计划项目的范围，并确定项目的目标。这一阶段的工作，包括建立由公司主要领导为首的项目实施领导小组和各部门有关人员参加的项目实施小组，具体制定出企业实施应用管理的策略和目标。
第二阶段：业务流程分析
主要是定义项目的内容，即对现行的公司管理进行仔细地回顾和描述，从而认识项目的业务和技术上的具体要求，编写出项目定义分析报告。
第三阶段：设计解决方案
主要是对上阶段形成的业务分析流程，结合业务管理的基本概念和具体的软件功能，逐项进行回顾、分析，以便对目前每个管理业务流程，提出解决方案。
第四阶段：建立应用系统
本阶段根据前一阶段拟订的方案，对管理上（或组织上）需改进之处制定改进方案，包括调整分工、规范流程、统一方法、标准信息编码等。从软件来讲，系统初始化设计及二次开发工作开始进行。
第五阶段：相关文档设置
在建立应用系统的同时，对管理改进的流程及方法等方面，帮企业编写或修改原来的制度、职责、流程图。
第六阶段：系统切换
为了保证系统切换成功，这时项目领导小组及时地发布许多指令，来逐步地进行系统地切换。为了降低风险，在系统没有完全运行之前，采用新老系统并行执行的策略。
第七阶段：运行维护
通过并行一段时间后，事实证明普瑞尔技术有限公司的ERP系统是安全、可靠、可行的，可以正式投入运行了。并在运行中作好了有关的记录和报告，及时地发现运行中存在的问题，并进行了维护和提高。

五、项目实施效果

在经过宏桥科技专家的几次培训后，深圳普瑞尔公司认真录入了有关基本数据，完成了系统初始化工作，深圳普瑞尔ERP管理系统于2001年2月正式上线运行。从上线后两年多的运行实际情况来看，该系统运行状态良好，而普瑞尔公司也至少取得了以下几个方面的效益：

●优化了企业业务流程，降低了成本，提高了运营效率。在该项目实施过程中，在宏桥专家的协助下，利用系统所蕴涵的先进信息技术和与管理思想对公司业务流程和企业组织结构进行了优化。与实施前相比，有效降低了库存。正常情况下，降低库存资金20%左右，而深圳普瑞尔平均材料占用资金仅500万-700万元之间，半成品占用400-600万元之间，整体资金占用降低50%以上，材料和半成品总的周转天数有效控制在18天之内。与此同时，有效的成本核算和成本控制，加快了数据分析和处理能力，降低了产品成本并增强了竞争力；减少物料耗费，清楚了所需物料及准确核算其数量。各种计划也能够下达准确合理，构成了良好的物料管理，提高了企业运营效率。

●企业的运作更加规范，进一步提高了工作效率。系统应用的最基本的管理目的就是减少重复劳动，提高工作效率。系统中广泛利用读取、自动生成等功能，实现了数据一次性输入，反复利用。使广大业务人员从繁杂、单调的单据操作事务性工作中摆脱出来，将更多的精力投入到客户挖掘、业务谈判中去。例如公司的物流管理，在手工状态下存在大量的数据重复输入工作，使用本系统的物流管理子系统后应基本做到数据的一次性录入，多次使用。

●提升了管理效率和管理层的决策能力。宏桥ERP系统在普瑞尔公司的成功应用达成了高效、便捷、经济地进行跨国域或地域信息互动。只要在电脑终端就可以实时、快速地了解公司业务的运作状况。另外，宏桥ERP系统中的综合查询功能给管理层的正确决策提供更多的科学依据。与此同时，准确的现金流动管理，构成了良好的财务管理，决策者有数据可依。

●建立以客户为中心的管理机制。在一个瞬息万变的国际市场中，时间就是金钱。由于在宏桥ERP系统的支撑下，普瑞尔公司对经销商、客户以及其他合作伙伴的情况做到了“了如指掌”，在方便合作的同时，也提升了企业形象。举个简单的例子，自宏桥ERP正式运行以来，普瑞尔公司明显缩短了交货期，极大改善了交货承诺的实现，同时快速回应客户查询，提高了顾客满意程度。

●转变了管理思想，增强了企业的应变能力。宏桥ERP系统是一种先进的管理思想的载体，能够提供集多方优势于一身的管理思路，对传统企业的一些“疑难杂症”有着较好的“疗效”。同时该系统也照顾到了东方人的思维习惯和商业模式，国内企业能够较快的适应和接纳。普瑞尔公司通过本系统的相关培训和上线操作，凭借宏桥ERP这座“桥梁”，提升了应对迅速变化的市场环境的能力。

●有效防范了生产、经营风险。系统在企业运作流程中增加了风险控制点，每个控制点的控制内容和责任人都落实到位，责任明确。例如销售合同的审批，客户类型的受控状态（如客户的信用额度控制）等等。系统设置了预警功能模块，例如应收账款的预警与超时报警、核销预警等，企业可根据管理要求设定预警条件，对不正常业务和事件可由系统自动预警提示，从而实现对经营风险的防范。

●对未来的业务发展做好了准备，降低了系统的总拥有成本。由于宏桥ERP管理系统采用了模块化的架构，有着良好的灵活性和可扩展性，普瑞尔公司在面对未来几年内的业务扩展（如增加产品系列，扩大客户类型，扩展业务种类等）时也能应付自如，这就提升了该系统的可用性，并降低了总运营成本。

从深圳普瑞尔统计的数据来看，2000年产生总值3个亿，库存金额3000多万，库存资金周转周期为36天。到2002年，年生产总值达到6个亿，库存金额缩减到1000多万，其是原材料库存金额500多万，库存资金周转周期仅有8天。与此同时，深圳普瑞尔的产品齐套率提高了30%，在线库存降低了35%。根据这些数据分析可以看出，深圳普瑞尔的ERP项目达到了预期的目标，取得了较好的经济效益，企业发展得到快速稳步的提升。