IBM经历的苦，谁能躲得掉？

作为全球最老牌、最具影响力的信息技术和业务解决方案公司，IBM的一举一动都在影响着业界，每任掌舵者成了历史的书写者。或许我们可以透过那些在IBM发展中的重要历史时刻IBM的掌舵人，来回顾21世纪IBM跌宕起伏的发展，在历史之中，汲取经验与教训。

继中国软件网IBM系列报道《盘点IBM四次拆分：越来越“软”的蓝色巨人》推出后，本文为IBM系列报道的第二篇文章。在本文中，中国软件网记者特别甄选了郭士纳、彭明盛、罗睿兰三位自上世纪90年代后对IBM影响最大、最深远的三位IBM当家人，来梳理、探讨和分析IBM的发展历史。

●郭士纳时代：“变革者” ●

“尽管这个职位拥有技术背景被认为是很关键的，但，IBM的15个条件中有一条是，最好要有高科技行业工作经验，但杰出的商业领导人并不受此条件的限制。”

1993年，路易斯·郭士纳( Louis V. Gerstner, Jr.)成为IBM首席执行官兼董事长引发了舆论，官方面对此次空降CEO举措进行了以上的解释。当然，没有技术及从业背景的郭士纳在为IBM工作的九年间，已充分显现了这一点。

路易斯·郭士纳( Louis V. Gerstner, Jr.)

彼时，IBM结束了长达十几年的反垄断官司，反垄断法的威力成为IBM挥之不去的噩梦。受垄断法规的限制，IBM创新力陷入疲态，同时随着计算机产业的飞速发展，整合式、纵向联合的电脑产业模式(软件、硬件、系统、维护捆绑式销售)已开始发生细分，基于IBM基础的商业公司如雨后春笋。面对激增的竞争对手们，刚走出官司旋涡的IBM有些应接不暇。

1985-1993年，在埃克斯(约翰·埃克斯 John F.Akers)时代，IBM将键盘、打字机和打印机业务拆分成独立公司，同时在大力投资软件业后致使亏损额度之大荣登了当时美国企业史上之最，IBM在当时陷入了空前困境。

委以重任的郭士纳上任后，开始大力改变IBM文化以及商业模式：坚定客户为中心;发力网络计算。他是这样形容这场改变的：“一直在笼子里喂养的狮子，现在必须去野外生存。”

此前，IBM作为一家技术型公司，惯以遵循从技术到市场的模式。当“服务以客户为中心”提出后，郭士纳坚持从客户需求出发创新产品再面向市场，力主推动IBM向“硬件+软件+服务”的商业模式转变。

同时，他在经过了认真研究之后，以强硬的手段废除了臃肿、庞大的“对人不对事”的官僚体制，建立了以绩效和流程标准为主导的决策机制，采用了IPD(集成产品开发)的研发管理模式，从流程和产品两个方面进行整顿从而缩短产品上市时间并提高产品利润。

新的商业模式和管理模式迅速扭转了IBM亏损局面实现盈利，但郭士纳并不满足于盈利本身，IBM渴望赢回曾经输掉的战场。于是在1994年IBM初步扭转亏损后，郭士纳将目标瞄准互联网。

“以网络为中心的计算将终结 PC 在计算领域的统治地位”，他认为，互联网浪潮将会是是IBM崛起的契机。

在郭士纳的主导下，1995年IBM斥资35亿美元收购莲花(Lotus)软件公司，震惊了电脑行业。在收购之后，IBM将莲花的网络软件Notes纳入了新战略的关键组成部分，IBM迅速开始打入互联网市场。于此同时在IBM软件业务沦为硬件附庸等境遇下，郭士纳再次进行了软件重写工作，并以中间件为重点发展方向。

“我不能预测令人激动地改变什么时候会到来，但我相信，迎面而来的风，方向必将改变。”在郭士纳掌舵下的IBM时期，亦如其所讲，从濒临倒塌重回行业领头。

数据来源于IBM官网 中国软件网整理

在郭士纳九年任期中，IBM的净利润从1993年的-81亿美元，到2001年增至77亿美元，服务收入比重从25%上升到了43%，成为IBM营收最主要的增长来源。IBM的股票价格也从12.58美元(1993年4月1日)涨到120.96美元(2001年12月31日)。

这背后是支付了80多亿美元行政费用与裁减了15万名员工的强烈阵痛。

●彭明盛时代：“领导者” ●

“郭士纳先生的目标是让大象跳舞，彭明盛先生要做的是让IBM燃起往日光辉。如今的夜，有月亮和星星，但我们希望从夜到日，将拥有唯一一个太阳。”

2003年IBM大中华区董事长周伟昆在被问及两任CEO之间的差异时，给出了这样的评价。彭明盛被寄予的厚望可见一斑。

2002年10月，彭明盛(Samuel J. Palmisano)接替郭士纳成为IBM董事长、总裁兼首席执行官。从IBM中土生土长出来的彭明盛，见证并参与了郭士纳改革的过程。无法否认郭士纳为IBM的战略规划是非常有前瞻性的，但彭明盛是个挑战者，也是睿智的洞察者。面对新的时代，彭明盛提出了，“如果墨守常规，就只能在低利润率的市场里存活。”

进入21世纪，计算机产业快速发展，互联网泡沫破灭，IBM在大型机和微型机上的优势消失，2001-2002年IBM营收已开始出现下滑趋势。

彭明盛(Samuel Palmisano)

在将以客户为中心做到极致的同时，彭明盛主张寻找新市场——IT外包服务业务。“我相信，我们看到的这个未来的巨大机遇，不只是我们的，更是整个IT行业的。”

2002年10月，IBM在彭明盛的领导下收购了普华永道的全球管理咨询和技术服务部门PxC Consulting，进攻IT咨询业务。随后在2004年底，IBM向联想出售了PC业务，专注于IT咨询和服务。作为创造个人电脑的IBM，此举也算是正式宣告了，IBM已错失个人计算机时代。出售PC业务也带来了水花，IBM PC在众多企业内的渗透率增加，IBM成为IT服务的领头羊。

2008年，彭明盛提出了“智慧地球”的概念，他认为，计算机可做的将越来越多，并渗透入零售业、银行业、保险业等等行业之中。彼时IBM已经在超级计算、传感器网络、软件服务化、云计算、数据整合与挖掘等方面有了一定优势。

随着“智慧地球”概念的不断深入，全球掀起了一场以物联网为核心的智慧城市建设大潮。“智慧地球”不仅为IBM带来了25%的营业收入，还推动了物联网的世界向前进了一步。

数据来源于IBM官网 中国软件网整理

彭明盛在任的十年间，IBM营收获得了极大增长，在其远见卓识下，IBM再为行业的风向标、领导者。在2012年IBM的财报中我们可以看到，软件、硬件和服务三大业务收入分别占据了总收入的24%、17%、56%。

●罗睿兰时代：“转型者” ●

“罗睿兰采取了大胆的战略行动，重新定位IBM的未来，并以出色的领导力带领公司进入了一个新的云认知时代。”

这是IBM董事会首席董事Michael Eskew对罗睿兰(Virginia M. Ginni Rometty)的评价。

在彭明盛上任的当年，亚马逊推出了AWS平台并在四年后首次将弹性计算能力作为云服务售卖，开启了云服务商业模式，拉开了云市场的序幕。IBM并没有去抢占先机，彭明盛甚至嘲讽道：“IBM一宗交易就足以大过亚马逊云业务。”

随着云计算的势头更加突飞猛进，云市场的竞争也更加激烈，IBM为彭明盛的轻敌错失了云计算的风口。

罗睿兰(Virginia M. Ginni Rometty)

2012年，罗睿兰为IBM董事长、总裁兼首席执行官后，重定了IBM规划：投资IT市场的高价值领域——云计算，并优化公司产品组合。延续了IBM惯例——通过收购以最快达成目标。

在罗睿兰领导下，IBM收购了大量科技公司，并建立了在混合云、安全、量子计算、行业专业知识以及数据、AI等方面的关键功能。在罗睿兰任内，IBM共收购了64家公司。

回顾IBM进军云市场之路，罗睿兰发展云计算业务可以总结为两面：提供云服务;推进Watson。她宣称，“IBM将是为企业提供最佳云服务的云计算领域的最佳平台：以数据为先;以Watson的认知能力为核心竞争力。”

2013年，IBM花费20亿美元收购云计算公司SoftLayer Technologies(当时全球最大私人控股云计算基础服务提供商)。本次收购旨在加速IBM公有云和私有云解决方案业务开拓，同时IBM希望借其推进智慧城市SaaS解决方案、智慧商务以及其他应用，最终重塑云计算的领导地位。

Watson作为IBM花费十数年打造的人工智能认知系统，罗睿兰宣布Watson将开放，放入云端，打造一个基于Watson的开放生态系统，此举在业界引起了巨响。

数据来源于IBM官网 中国软件网整理

在任八年，罗睿兰成功推动IBM进入了云计算领域。在与公司的告别信中，罗睿兰豪言壮志：IBM不再是一家软件或者硬件公司，而真正转型成为一家认知解决方案云平台公司。

据国际研究机构Forrester发布的云计算行业研究报告数据，2018年IBM占据的全球云计算市场的份额为1.9%，全球排名第五。

如今，阿文德·克里希纳(Arvind Krishna)领导IBM拆分公司专注混合云与AI，可谓是要将云计算之路铺更长。

在10月19日，IBM公布了最新财报，在2020年前九月其总收入为533亿美元，同比下降4%，运营净收59亿美元，同比下降18%。财报公布当日股票下跌6.49%，并接连两日下跌幅度高达9%，市值缩水超百亿美元。拆分新公司将在2021年完成，意味着IBM在未来一年的境况将继续煎熬。

进入21世纪，IBM的发展足以谓之跌宕起伏。

IBM的历史为行业带来了什么？

任正非说过，IBM付出了极大代价总结出来了经验，IBM所经历的痛苦，是人类的宝贵财富。我们只有认真向他们学习，才能少走弯路，少交学费。

任正非在IBM学习，陪同者郭士纳

在中国软件网看来，IBM波澜壮阔的发展史正是每家企业发展的共同投影。在瞬息万变的互联网计算行业中，如何洞察未来、抓住机遇、如何不落幕，是每家想要成为或已经成为大公司都可以借鉴学习的。