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重庆对外经贸集团:数字化驱动跨境创新 协同赋能管理变革

[摘要]近些年,数字化已成为国有企业深化改革、推动企业高质量发展的重要手段,特别是面对此次疫情,国有企业的数字化转型正发挥着稳定经济发展“主力军”的作用...
近些年,数字化已成为国有企业深化改革、推动企业高质量发展的重要手段,特别是面对此次疫情,国有企业的数字化转型正发挥着稳定经济发展“主力军”的作用。近日,在致远互联第十届全国协同应用大赛上,重庆对外经贸(集团)有限公司信息化中心主任刘世华分享了这家市属大型重点国有企业的数字化实践。
 
重庆对外经贸集团是市委、市政府确定的全市扩大开放、实施“走出去”战略的综合平台,是重庆市外经贸行业的龙头企业。主要从事国际贸易、国内外工程承包等业务。
 
 
 
关于企业介绍及业务特点
 
刘世华:重庆对外经贸集团拥有法人企业58户,员工6800余人,在15个国家和地区设有17个分支机构,与81个国家和地区保持着长期的经贸业务往来。我们的业务主要有以下几个特点:
 
跨国,在15个国家和地区都有分支机构,尤其是近年来加快在“一带一路”沿线国家布局。
 
跨境,重点在香港,主要从事转口业务,尤其是转口贸易还有跨境投融资。近几年,每年获得境外授信规模在10亿美金左右。
 
跨业,既有国际贸易、国际工程还有类金融。在类金融方面,我们有五个小牌照的企业,比如说基金、融资租赁、保理、担保和小贷。从工程到贸易到类金融,从业务上,我们的种类比较多,品类也比较多。
 
跨态,是线上线下跨态管理。线上我们有跨境电商平台,另外还有外贸综  合服务平台,也是线上线下一体化的管理方式。
 
企业存在哪里管理难点?与致远互联合作的原因是?
 
刘世华:面对“四跨”的特点,从数字化的角度上讲,我们迫切需要构建统一的集团管控平台、统一的集成整合平台和统一的数据分析平台。这也是我们与致远互联合作的原因。
 
对集团而言,刚才说到既是跨国、跨境、跨业、跨态,既有地理点位上的点多面广,也也线上线下融合的问题,还有不同的业务板块之前相互协调发展的问题。
 
 
 
首先是组织发展。集团一人多岗也比较多,怎么统一管控?再如集团总部监督风控部门,既要监督贸易生态,也要对工程项目风控比较熟悉,对类金融过程风控也要熟悉,这就意味着一个风控部要有很多专业的人。如果都靠人管控,手段有限,效果不一定好。
 
第二是业务壁垒问题。贸易虽然可以带动工程业务,也可以带动投融资配套落地,但是相对而言它是相互独立的法人主体在承载。比如说贸易板块子企业层面有7个法人主体,工程板块也有上10个法人主体。类金融板块是5个法人主体,这些法人主体,相互之间的业务有一定的壁垒。
 
最后是数据孤岛。在跨境智慧平台建设之前,包括集团总部,引进了一些零零碎碎的信息化系统,这些系统相当于一些烟囱似的系统,没有整体化的呈现和相互之间形成互联互通。
 
2016年,主要基于协同打造了移动办公;2017年,基于随需定制的特性,我们实现了协同平台的升级,二三级企业和海外分支机构实现了互联互通;2019年我们将协同全面升级、统一门户,并与财务信息化项目审批流程进行了整合。
 
集团一直在提业财一体化、大数据智慧门户,推动我们搭建集团的跨境智慧平台,这其中,致远互联是我们非常重要的合作伙伴。
 
在数字化建设上,集团的规划思路是?
 
刘世华:首先是围绕集团化的管控,往下走是业务制度和规范制定,还有信息系统的支撑,往上走是业务流程、组织机构规划的问题。最终的核心是,我们要做好整个数据的规划。基于这样的思路,我们首先应该实现扁平化的管理,从集团、总部到二级三级企业,到海外的分支机构,要突出扁平化。
 
 
 
关于规划蓝图,核心就是把我们的前台、中台和后台逻辑上梳理好,建设上怎么能够实现相互融合,每个方面都发挥优势和特点。
 
作为前台,是集团的微信、微博、官网、云平台,这些我们认为是前台,一定要突出小、快、灵。
 
作为中台,是我们集团数据展现的统一门户、数据的大屏,包括公文管理、计划管理、集团决议、行为绩效以及业务的支撑。中台核心是配置化的程度要高,我们想打造小步快跑、快速迭代的特性。做到管理的场景化,快速适应不断变化的管理体系。
 
后台更多体现在信息化的系统,比如财务信息化项目、贸易业务系统,以及今后将建设的工程项目管理系统、风控系统、人力资源系统,这些东西核心是突出跨系统的数据融合。
 
我们和致远互联合作,就是要做到前台小、快、灵;中台小步快跑,快速迭代;后台做到跨系统的数据融合,这样把前、中、后很好的结合起来,构成整个系统建设大的蓝图。
 
基于协同运营平台,集团构建了哪些管理应用?
 
刘世华:主要应用包括综合办公、工作计划、公文应用、行为绩效、知识管理及会议管理。其中,集团构建的“四跨协同门户”,涵盖了行政、协同、监督、人事的流程业务中心,包括国际贸易、国内外工程、跨境投融资等各个跨业态、跨地域的四跨业务应用。
 
在四跨业务协同的应用流程当中,我们整个流程的模块超过600条,2019年度发起协同事项34955项,办理节点累计201392人次。4年的时间,我们和致远互联形成了非常友好相互协同、联动,相互提升的伙伴关系。现在致远互联几乎有一个团队,每周有好几天到集团总部做一些流程模板的开发,解决我们遇到的一些问题。
 
在中美经贸摩擦大的背景下,集团为了防止一些不必要决策失误,导致企业贸易风险产生,我们要求所有各层级企业的决策都要通过致远协同办理。所以,2018年以来,我们通过行政管理手段,要求二级、三级,包括海外的分支机构,全部全员的应用协同系统为主的致远互联整个系统,我们强制要求所有的决策流程都要通过协同系统。
 
 
 
针对会议管理,我们通过协同,很好的避免不同的部门在同一个时段去使用会议室的问题。在疫情期间,视频会议成为了大家主要采用的方式,视频会议怎么做好管理,我们通过致远互联协同搭建的管理系统,做了很好的规划和应用。
 
最近针对办事效率,信息化中心做了一个尝试,把每周工作计划和完成情况以及事项重要程度,直接搬到线上,而且形成了一个能评分的闭环管理系统。这样让每周的工作既有计划、也有检查,更有最后的自评和领导的确认。
 
 
 
针对组织行为绩效管理,系统会自动给每位员工生成行为绩效报告。你在处理公文的速度和效率,在部门当中评分排名是怎样的,在全集团的排名是怎样的,哪些东西是值得改进的,哪些东西系统提出了表扬,在组织行为绩效应用当中都做了很好的呈现。
     今天我就向大家汇报这么多,不妥不当之处,敬请批评指正!
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