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成都航天模塑:构建统一协同平台 支撑集团化管控

[摘要]数字经济不仅加速了国民经济的换挡,也驱动着传统制造业的转型升级。今天,数字化已成为制造企业保持创新,提升组织运营效率的重要手段。近日,在致远互联全国协同应用大赛上,成都航天模塑股份有限公司协同运营平台项目经理杨宣分享了这家汽车零部件制造企业的数字化转型升级之旅。
数字经济不仅加速了国民经济的换挡,也驱动着传统制造业的转型升级。今天,数字化已成为制造企业保持创新,提升组织运营效率的重要手段。近日,在致远互联全国协同应用大赛上,成都航天模塑股份有限公司协同运营平台项目经理杨宣分享了这家汽车零部件制造企业的数字化转型升级之旅。
 
 
 
关于成都航天模塑
 
成都航天模塑股份有限公司改制后成立于2000年1月21日,隶属于中国航天科技集团公司,是一家专业从事汽车零部件研发与制造的高新技术企业集团。公司总部位于成都经济技术开发区航天工业园,在全国各地设有17个分子公司,21个生产基地。目前,公司拥有成都、青岛、天津三个省级技术中心、一个国家级实验室、中高级科研技术人员400余名,拥有各类先进生产线50余条和国际一流的喷涂、注塑、精密加工先进设备。
 
公司成立以来,在信息化建设上不断积累。起步阶段,逐步使用office办公、OA办公、各分子公司建立财务管理系统、PDM、RDM、MES等各业务板块专业系统。信息化呈单点分散发展趋势,独立支撑各业务管理。
 
2014年,随着集团企业的高速发展,规模迅速扩大的同时管理难度也越来越高,为了提高管理效率,借助先进的管理手段完成管理目标,信息化作为公司的战略支持体系受到了前所未有的重视。公司提出了一大平台,三大保障,四大管控的方针。
 
2015年,集团公司推行统一的ERP系统QAD,将信息化建设由原来的工具电算化提升到决策管理层面,全面加强集团管控,信息化将辅助集团企业形成行业相对竞争优势,支撑起集团企业既定战略的实现。
 
2018年依托协同运营中台进行数字化升级,助力企业化管控。推广全员信息化,全面实现跨业务部门协同、跨分子单位协同、跨外部组织协同、跨业务系统协同,建立集团公司协同运营中台IT体系,统一工作入口、整合各系统资源、全面支撑集团化管控。
 
 
关于企业管理痛点及需求
 
 
 
因为航天模塑的分子公司不仅多,地域分布也广,虽然公司已具备成熟的管理模式和完善的制度体系,但也无法适应高速扩张带来的管控难题。
 
为提升管理效率,压缩管理成本,我们需要依托信息化协同管理平台,纵向通过公司的流程、标准化、数据统一化,实现总部与分、子公司协作,横向通过与ERP系统、MES系统集成,打通我们内部的信息孤岛,并拓展至我们的SCM、CRM业务系统,建成统一的企业级数据中心,全面支撑集团化管控。
 
为此,我们在2018年1月开始构建协同办公项目,历时6个月,通过深入调研考察及技术交流最终选择了致远互联作为合作伙伴。因为致远互联具备强大的技术研发能力,同时为我们提供快速实施方案。
 
历时四个月平台正式上线,致远互联有丰富的国企集团管控的实施经验,并且有专业的售后服务保障,通过售后和线上服务,对我们问题的响应非常快速。同时考虑到该平台可以随需定制我们的供应链管理系统,能节省费用近百万。
 
我们当时的关键业务需求有三个。第一要实现各部门的跨业务协同,第二实现与ERP系统、MES系统跨系统协同,第三实现分、子公司、供应商、客户的跨组织系统。我们要让不同的业务、不同的系统、不同的组织,在同一平台上协同,支撑集团化管控。
 
协同运营中台架构图
 
致远互联协同运营中台可以灵活配置,它紧密联系我们的后台ERP系统、MES系统,通过数据采集、业务流程构建出一期、二期、三期业务应用模块。我们的员工、供应商、客户,通过前端如手机、电脑等智能设备与我们的业务对接,最终实现人、财、事、物的全面管理。
 
协同运营中台也助力我们的数字化升级,建设过程中紧密结合集团确定的业务强管控、弱管控模式,将内控防范风险点植入到业务流程中,保证协同平台具有较强的使用性和生命力。
 
基于协同构建集团化管控平台
 
 
 
基于致远协同平台一体化、零代码、随时定制的特性,结合航天模塑的管理特点,实现了全业务链条的应用搭建,全面支撑了企业信息化的创新管理。一期,我们实现了四个统一,统一信息门户、统一沟通平台、统一流程、统一知识共享平台,并构建了15个业务管理模块。
 
首先是集团管控。集团将业务管控进行了分类,一个是强管控,一个是弱管控。强管控我们又有三种情况,第一是分子公司的业务流程需要到集团来审批的,第二是分子公司的业务需要集团知晓备案,第三是集团形成的决议需要到分子公司去执行,这些都是强管控范围。
 
弱管控范围,集团总部是不管分子公司的管理内容,审批流程只是在分子公司内部进行审批,集团可以随时查询获取到分子公司的数据。
 
其次是建设要求:第一,强管控、弱管控流程,是由集团总部的业务部门来统一建设,统一维护。第二,分子公司需要改变流程,要通过集团审核,符合风险控制体系后才能进行修改。第三,不在集团强管控、弱管控范围的业务流程,由各个分子公司自行建设,自行维护。
 
组织架构是由集团到分子公司,是可以精确的分级管理,按需调整、合并、拆分。同时我们也有完整的上下级权限体系,我们各级分子公司访问机制按规则可以授权,可以独立,也可以合并,可以进行精准的控制。
 
岗位级别,都是由集团总部统一来管理,统一维护。我们也可以跨单位兼职,跨部门兼职,这些都可以设置权限体系,比如说总部的副总经理兼分子公司的总经理,我们通过跨单位的兼职,他的行政职务是保留在总部,同时也不影响他们分子公司审批流程的正常运行。
 
信息门户,我们有个人空间、单位空间、集团空间,通过这三个空间建立了全集团统一的工作入口,领导、普通员工和供应商,都要到这个平台上进行协作。我们有完善的权限体系控制,可以满足不同角色的应用需求。同时,我们的制度发布、新闻、公告,都可以在集团范围内进行信息共享。
 
公文管理,覆盖了整个公文应用全生命周期,实现了发文管理到收文、录印、归档、交换、报表整个全过程。我们通过协同运营平台的工作引擎,实现了300多个审批流程在线上进行规范化管理,让我们的制度落地,强有力保障集团化管控。
 
人力资源,集团总部统一设定模型,各分子公司按照集团设定的管理模型,来应对和执行,实现集团总部及时精准的获取到分子公司的人事信息,同时提高了跨单位的协作效率。人事管理系统完整的记录了员工的入职、培训、考评、调岗、离职信息,我们员工的跨单位兼职、跨单位调离这些审批流程,都会自动更新员工档案。
 
设备资产管理,实现了资产设备的全生命周期管理,从购买入库、设备转固、资产调拨、资产处置的全过程。这也是集团通过协同运营平台统一制定资产管理模型,各个分子公司应用执行,实现全集团资产信息统一收集汇总,集团可以及时掌握到各个分子公司的资产变动数据,可以对资产进行全集团内共享。
 
综合办公,实现了办公用品、车辆管理、电脑耗材管理、印章管理、邮递管理。综合办公产生的费用都是可以分摊到每个业务部门。
 
协同运营平台的报表中心实现了100多个统计报表,都是基于全集团范围内建设的各个应用模块数据,根据不同管理诉求实时汇总、呈现报表数据,全面支撑全集团数字化管理决策。
 
打造特色协同管理应用
 
此外,供应链管理是我们特色建设成果之一。以前,我们同供应商通过邮件对订单进行确认,供应商的绩效管理需要手工打分进行,进行评级。QAD的采购需求需要人工分拆成一个个电子表格,然后通过邮件发送给供应商。
 
现在,我们搭建了供应链管理平台,实现了统一的平台,统一供应商,采购部门与供应商统一在协同平台进行订单确认,供应商评价会每个月自动生成,不需要人工统计以及分发。我们QAD的采购订单,可以自动共享到对应的供应商,供应商可以通过协同平台直接确认订单,方便快捷。
 
 
 
供应商管理是以供应商为中心,实现了供应商新增、准入、资质审核、业绩测评、风险管控、状态等级变更的全过程管理,我们不断优化供应商网络,降低采购成本。
 
除了供应商管理,另一块是采购执行管理,通过协同运营平台,我们以采购物料为中心,包含从QAD采购订单下达到结算的全过程管理,可监控物料的需求以及采购订单的执行情况,包括订单预测、订单下达、供应商订单确认、供应商发货、采购收货、采购订单退货、开票结算等等。
 
特色建设成果还有有考勤管理、项目研发、督察督办、培训、市场管理、制造物流、质量、合同、平安单位建设等,这些都实现了各个业务板块强弱管控。
 
未来,我们将与ERP集成,围绕费用发生的事前预算、事中控制、事后核算三大控制原则,建立费用预算与执行一体化的费控管理系统,实现费控过程动态管理,数据透明分析管理,希望通过费控管理系统的构建,强化费用预算体系,杜绝费用的浪费与风险,提升费用的管控能力,最终实现数字化决策。
 
 
 
协同运营平台核心价值
 
协同运营平台已经深入到业务的各个板块,通过数据共享将我们公司各个业务部门,各个分、子公司连接起来,实现了业务流程的标准化和规范化。我们可以直观的感受到员工工作量减少,同时我们统计、分析的工作也是由系统完成,提高了运作效率以及业务模式的规范性和管理能力。
 
第一,我们以往大量的业务数据由分子公司自行填报,我们统计的标准在分子公司比较难统一,准确和真实度饱受置疑,信息传递也存在滞后。现在,我们业务数据可以实时录入,总部可以随时提取到分子公司的运营数据并加以监督和指导。
 
第二,目前我们质量管控和内控要求所有流程都在协同平台上进行体现,流程统一、规范、可控。同时我们流程固化,大部分操作时间、操作人员、填写内容,都可以保留记录,可以减少暗箱操作。
 
第三,业务数据实时准确录入。物流和信息流统一,降低了物料短缺呆滞等经营风险,共享公司物料库存、物资价格和可调配的资产等等,规避我们的信息孤岛,为我们对外的供应商价格判断、对内盘活公司闲置资产提供了依据。同时,系统记录了大量的经营数据,积累了公司的管理经验和知识,不会因为人员离职而流失。
 
第四,作为管理工具,如果想要使用顺畅,是需要系统、逻辑、观念和知识流程的不断磨合,需要各个部门的协同配合。信息化深入到业务的各个板块,给公司的业务流程、组织结构、管理模式和管理方法,提出了更高更细的要求。这些都直接引发管理者思考管理中的不足,将我们原来的粗放管理逐步转向精细化管理。
 
 
 



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