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【大结局】空降CIO老黄的ERP选型招标笔录(六)

[摘要]报价好比一子收官之棋,在这个时候不能做无条件的让步,谁坚持到最后谁就是赢家。
前情回顾

空降CIO主持汽车零部件企业合力(化名)公司的ERP选型项目。经过几番努力,选型终于接近尾声。老黄又使出了能保证维护服务的妙招,还导演了场竞标厂商互相竞争的好戏……

收官之棋

报价好比一子收官之棋,在这个时候不能做无条件的让步,谁坚持到最后谁就是赢家。

 

接下来,老黄让各供应商根据前期调研的业务需求提出模块建议,按30个并发用户数,分软件、实施、维护服务、二次开发几方面报价。

供应商当然希望企业选择的模块越多越好,但老黄想的是,合力第一次上大的系统,不要把项目范围扩得太大,而要上一块成功一块,逐渐树立信心,所以削减了一些模块,或把它们放在第二期再实施。

一般来说,国外厂家是按总体并发用户数计算价格,国内厂家有的是按模块计算并发用户,有的是按财务组、生产组和供应链组分别计算并发用户,每种方式各有优缺点。

老黄计划按业内并发用户数和系统使用人数1∶3的比例关系以及各部门人员情况计算需要的并发用户数,一开始不要买太多,以后不够可以再加。

剩下的问题是谁也不愿主动报价,都担心自己的价格泄露出去而被对手夹击,陷入被动。老黄一个个做工作,而且保证初步报价只有自己和老板知道,随后的商务谈判也只有自己和老板参与。

老黄听说曾经有公司选OA,选来选去最终选了个价格最低的系统,直到现在应用效果差强人意。

老黄知道,价格是老板非常敏感和关注的指标,而报价是一个博弈的过程,各家都会根据客户的预算和竞争对手的报价进行报价。

软件是无形的产品,是智慧的结晶,价钱可以卖得很高,也可以卖得很低,如果达到了客户想要的并且认可的价值就可以定价很高。

不到最后,老黄不敢把鸡蛋放在同一个篮子里,几轮下来,初步报价连连缩水,供应商的理由无非是经过高层研究,对合力的项目非常重视,所以才这么优惠以表诚意。

老黄也说,合力花费这么长的时间如此慎重地选型,就是想选择最好的合作伙伴,将来共同努力把这个项目做成行业标杆,达到互利双赢。

老板特意交待,把供应商承诺的条件都写到合同里面,老黄觉得这还不够,又从风险规避角度,把供应商提供的合同样本细分成软件产品、实施服务、技术维护三个合同,而且要逐字逐句进行推敲,避免歧义,比如"免费服务1年"是从签完合同算起还是从项目验收后算起要说清楚。

老黄对维护服务比较担心,并不是不愿意为此付费,而是维护服务的评价体系比较模糊,缺乏有针对性的增值服务。

同时,老黄把其他厂家承诺的特别优惠提出来和对方谈判,争取到了不少有利条件。双方分歧比较大的是付款条件,很多供应商要求前期多收款,而作为客户,一般希望分批付款,从合同签订、软件安装、实施上线到项目验收分别付一定比例款项。

老黄要求"将10%作为项目保证金、系统稳定运行一年后再支付",这条更是让供应商一百个不答应。老黄知道,各家都想拿下这个单,大家都投入了很多精力和资源,在这个时候不能做无条件的让步,谁坚持到最后谁就是赢家。

12

尘埃落定

只有让业务骨干像火种一样照亮身边的人学习和应用ERP系统,企业信息化才有生命力,才能谈得上持续改善。

 

招标选型已进入尾声,这个时候,老黄想起康熙帝风闻言事,兼听则明的故事,于是让各家相互揭短,说出选择自己的理由,也说出不能选对手的原因,只要不是胡编乱造、故意诋毁,但说无妨。于是,各家相互攻击,好不热闹。

D公司被指责内部矛盾大,人员流动率高; Q公司被指责技术封闭,市场在不断萎缩; I公司被揭露从EAM产品起家,行业匹配度不高; 而V公司的B产品是个大型ERP系统,老黄考虑到实施周期、价格和风险等因素,建议V公司让更匹配合力的C产品参与竞争。

此时,V公司被指责靠并购和资本运作得以迅速发展,各系统间整合是个问题。当然各家对于别人的指责都有自己的一套说辞,老板问老黄的意见,老黄客观地将各厂商的优劣一五一十地讲给老板听,他希望给老板一个选择题,而不是替老板做决定。

老黄认识一位业界知名专家,想请他作为第三方来公司做一次培训,特别是指导一下最终选型,但最终由于价格问题而没有促成。这也是中小企业常见的现象,对于看得见摸得着的东西愿意投资,比如购买设备,而不愿意为培训投资。

老黄对培养公司自己的实施团队,实现知识传递的重要性深有体会,只有让这些骨干像火种一样照亮身边的人学习和应用ERP系统,企业信息化才有生命力,才能谈得上持续改善。

老黄理解老板在决策关头所面临的压力和孤独是常人难以想象的。老黄邀请入围的供应商作最终答辩,老板又对他所关注的问题作了询问和求证。此时正是供应商年底冲业绩的时候,他们打高层牌,使出浑身解数,而此时老黄的心态却异常平静。

老黄来到合力,就听到别人讲一些关于公司的不和谐的声音,比如公司干部相互推诿扯皮,部门壁垒相当严重,再加上从上到下都缺乏信息化意识,员工流失率高,以后上ERP必是困难重重。

老黄明白,哪家公司都不是完美的,干任何工作都不会一帆风顺,抱怨没有用,公司需要的是发现问题,更能解决问题的人,这也正是经理人展现价值的地方。

老黄也感觉到了,一些员工不了解也不关心项目,特别是一些位高权重的人,每天都在忙一些火烧眉毛的事,哪有功夫参与ERP!下面沟通很少,所以会议很多,而且从来没有准时开过,老板不参加的会议没人重视、没人拍板,当然不会有结果。

其实,这些问题在大多数企业都存在,老板可以不是信息化的专家,但他只要坚定改革的决心,全力支持信息化的工作,老黄相信借助顾问方外力推动,再加上自己多年的项目经理实战经验,合力ERP成功上线指日可待。

又经过一系列流程后,合力的ERP选型终于敲定下来,老黄对未中标者发去感谢信,然后开始着手准备项目启动会。

不知不觉新年临近,老黄想休个长假,回去好好陪陪家人。这个时候,手机里响起了熟悉的音乐铃声,"路上的心酸,已融进我的眼睛,心灵的困境,已化作我的坚定,在路上,用我心灵的呼声,在路上,只为伴着我的人……"老黄又浑身充满了力量。




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