管理会计体系构建的新思维

当前，随着信息技术发展和企业管理体系的日臻完善，企业对管理会计的应用日益深入。单一的、零散化的应用已经日益无法满足管理的需要。企业需要在体系化的思维下，搭建适应企业运营特点和管理需求的管理会计体系，对管理会计进行体系化的应用。

那么，管理会计体系涵盖哪些内容?如何规划和构建管理会计体系?在构建管理会计体系的过程中，企业应关注哪些问题?元年管理会计研究院基于长期对企业管理体系的研究和实践认为，管理会计体系应涵盖内核和外延两个层级的八大内容，构建管理会计体系要抓好两个基本点，即以财务共享中心为标志的底层基石建设，和以管理会计体系规划为标志的顶层设计。

元年高级副总裁郝宇晓先生在“管理会计体系构建和深度应用——暨元年管理会计业务战略发布会”上分享管理会计体系构建的新思维

管理会计体系的构成

现代企业管理，可分为量化管理和定性管理两大部分。就本质而言，管理会计就是企业管理中量化管理的部分。它汇集了会计学、数理统计和经济数学、逻辑学、行为科学、IT等学科的技术方法，通过收集企业各方面信息，从中分析提炼出有利于经营决策的有用信息，总结经验指出不足，提升效率从而保证达成企业战略目标。

关于管理会计体系的构成，国内的研究大多比较零散，说法也不够系统。2016年，财政部发布《管理会计基本指引》，其中提出了管理会计应用领域“7+1”的阐释。具体包括：战略管理、预算管理、成本管理、营运管理、投融资管理、绩效管理、风险管理和管理会计报告。基于应用领域与管理会计体系内容在根本上的一致性，我们认为，这八大方面可以看作是当前关于管理会计体系构成的比较权威和全面的阐释。

具体而言，我们可以将这八大方面分为内核和外延两个层面来进行阐释。其中，预算管理、成本管理、绩效管理和管理会计报告是传统管理会计的内容，构成了管理会计体系的内核，是管理会计的核心内容;战略管理、营运管理、投融资管理、风险管理是对管理会计价值的拓展性的应用领域，构成了管理会计的外延性内容。

之所以将预算管理、成本管理、绩效管理和管理会计报告确定为管理会计体系的内核，是基于管理会计的核心活动做出的判断。

管理会计体系的核心活动可以用8个字来阐述，即规划、控制、决策和评价。

规划，即预计、推测企业未来销售、利润、成本、资金等各项财务指标的变动趋势和水平。在这一方面，显然，以“算赢未来”为要义的全面预算管理是管理会计发挥规划职能的核心工具。

控制，即对企业运营过程进行跟踪，了解掌握计划的执行情况，对出现的差异进行分析、评价，督促有关部门及时采取措施，保证经营活动按预定的计划有效地推进。全面预算管理涵盖预算编制、预算控制、预算分析、预算评价。因此，在管理会计的“控制”职能上，全面预算管理仍发挥重要作用。

决策，即通过对信息的分析比较，确定是否要采取某种行动或在几种方案中选择出最优方案。管理会计主要为决策提供信息支持，而这些信息要想真正发挥决策支持作用，就需要根据决策的主题进行整合与处理，最终形成各种管理会计报告，如战略损益表、业务结构资产负债表、单品效益表、人工成本表等等。

评价，主要是对部门、个人的业绩进行评价和考核，并据此对企业运营活动的各方面进行调整和控制的过程。毋庸置疑，代表业绩评价的绩效管理是管理会计发挥评价职能的核心工具。

企业的运营和管理都离不开对成本信息的处理，因此，成本管理是管理会计体系内核的基础，它不仅为预算管理、管理会计报告和绩效管理的应用输送信息“炮弹”，还往往与它们的应用相融合，直接参与到其应用过程中去。以预算管理为例，成本预算是预算管理的重要内容，而在成本预算的管理过程中，我们就往往要采用定额成本管理、作业成本管理等成本管理的各项方法，以明确成本构成，预测和控制成本发生。

预算管理和管理会计报告处于体系内核的中间层。不同于成本管理和绩效管理的点状管理，这两大内容更像是“面”上的和立体的管理。预算反映了企业对未来的预见性，管理会计报告则是对当前战略运营情况的总结。从某种程度上说，管理会计报告是管理会计方法应用的最终结果，它可以报告绩效，可以报告成本，是管理会计信息的终端产品。

作为企业管理决策层面的部分，战略管理、营运管理、投融资管理、风险管理工作的开展离不开管理会计工具方法的应用。四者是管理会计传统内容的拓展和补充，揭示了管理会计的价值在企业财务增长的更宽、更广领域的延伸。

管理会计体系的顶层设计

正如罗马不是一天建成的，对于企业而言，管理会计体系也不是一天形成的。

综观管理会计的应用路径，基本可以分为两种模式，一种是问题推动型，即问题出现了再考虑相应办法，形成的结果往往是对单项方法的分散化、零散化应用，难以从根本上提升企业运营的效率和质量，更无法从战略和运营的整体层面提升企业价值。另一种就是体系规划型，即对管理会计方法的应用进行整体规划，选择拟采用的方法，并确定应用路径。管理会计体系规划站在战略的角度对管理会计方法的应用进行整体规划，使其在企业管理体系中形成了一条主线，一个核心。经体系规划后构建的管理会计体系注重发挥多种方法的合力，是管理会计体系深度应用的必经之路。

具体而言，管理会计体系规划主要解决管理会计体系的目标定位、工具方法的选择和建设路径的确定等问题。

首先，在搭建管理会计体系之前，企业要明确构建管理会计体系的定位，以及它在企业战略和业务运营过程中应明确的目标和任务。

应该指出的是，任何企业在一定时期所搭建的管理会计体系首先都是基于自身特点，立足于解决当前的管理问题。初创企业可能更关注管理会计体系在提高决策准确度，助力企业业务发展方面的价值，成熟期企业更关注成本管控等，以提高市场竞争力;衰退期企业则更关注对风险的发现和规避能力。煤炭企业更关注对生产环节的管控，零售行业更关注对资本性支出的管控，而地产行业则很关注对资金的管控等。多元化集团更关注对下属各组织的管控能力，而单一业务集团则更关注业务环节的运营。

管理会计体系的搭建不能为了建设而推进，必须有效推动企业业务发展，必须能够支撑与推进企业战略及实施。首先，管理会计体系必须具备战略管理功能，它必须直接与企业战略目标相连接;其次，由于不同企业的战略目标和业务特点各不相同，以及同一企业在不同发展阶段、发展思路不尽相同，因此，不同企业或同一企业在不同时期所搭建的管理会计体系的目标与重点也不相同;最后，管理会计体系既承接企业战略，服务于企业战略落地，同时，又可以评估战略的合理性以及战略实施的有效性和风险程度。

其次，在搭建管理会计体系之前，企业需要寻找路径突破口，即确定管理会计体系建设的突破口。

由于管理会计工具和方法十分丰富，同时，每个企业的业务特点和发展阶段又各不相同，这就给搭建之初带来了一系列问题：企业要选择哪些方法?先做什么?后做什么?是在全公司内全面推广还是分步试点?如果试点的话是先从哪个业务单元开始试点?这些方法概括起来，都属于寻找搭建体系的突破口问题。

突破口主要包括专业突破口和组织突破口。专业突破口即明确最适用、对企业最有价值的方法和工具，比如：是先做预算管理还是成本管理?如果先做预算管理，是先做到什么程度?一步到位直接建立全面预算管理体系，还是先从业务预算开始逐步推进?组织突破口比如，预算管理是在全集团内同步建设吗?或者先在哪个单位建设完毕后再逐步进行推广?组织全覆盖需要多长时间?每年打算覆盖到的组织等等。

最后，管理会计体系规划还包括对工具方法的选择。

管理会计的方法众多。每种管理会计工具和方法都能在一定程度或某方面实现企业的管控目标，但各有其建设与运行的前提条件和优缺点。一个企业在搭建管理会计体系时仅仅应用一种方法肯定是不够的，但是如果同时应用一批工具方法，也需要注意不同方法之间的协同性和应用的复杂性，否则容易陷入陷阱。

因此，对企业而言，在搭建管理会计体系之前，一方面需要对企业的战略目标、运营现状、管理环境进行分析，明确企业的管理短板和当前急需解决的问题，并确定可以采用的方法;另一方面需要对这些方法的原理、价值、适用性、风险等进行评估，以确定在现阶段应用哪些方法，以及这些方法的应用路径。

选定方法之后，信息化建设也是管理会计体系建设中必不可少的重要环节。企业需要搭建基于数据仓库技术的管理会计系统，包括预算系统、作业成本管理系统、平衡计分卡系统、管理报告分析系统、管理仪表盘等等，这样才能满足管理层按业务、按产品、作业环节、按客户、按部门等多维度的分析和决策需要;同时也要与其他业务系统集成，才能实现信息系统的数据共享和一体化共融。

应该强调的是，管理会计体系的建设是一个长期、持续性的复杂工程，尽管体系建成后需要不断进行改造和完善，但一个方法或工具一旦选择并付诸应用就不能在短期内轻易废掉，这样带来的各项成本将是巨大的。因此，在确定突破路径时，企业要认真研究每种工具和方法的内在价值、需要的运行环境和可能出现的制度后患，再审时度势，相互匹配选用相关的管理方法工具，以谋求管理制度创新上的集成效果。

构建管理会计体系的基石

管理会计体系的重点不仅在于做好顶层设计，还在于要夯实基础，筑牢基石。

财务共享是当下炙手可热的话题。然而，很多人对财务共享的认识局限于核算、费控、资金归集等基础层面，对财务共享与企业财务转型的关系、与管理会计的关系认识不到位。

我们认为，从更深远的价值考量，标准化和加强管控，甚至为企业提供增值服务，才是共享服务中心建立的核心动机和价值所在。同时，高质量的财务共享服务中心与管理会计实质上属于“殊途同归”，财务共享服务中心是建立管理会计体系的基础支撑，而管理会计则是建立财务共享服务中心的最终目的。

其一，从组织架构层面看，财务共享服务中心进行的财务岗位职能分离，为后续搭建管理会计组织架构建立了基础。建立共享服务中心，必须进行财务组织架构的深度变革。那些共性的、重复的、标准化的会计核算等业务被集中在共享中心进行统一处理,而更多的财务岗位职能向广阔和纵深发展——以提供分析、管控、决策支撑等管理会计职能为主，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。

财务共享使财务会计与管理会计的岗位职能分离成为可能。在岗位分离基础上，企业可以分步设置管理会计岗、管理会计科、管理会计处等，财务岗位职能逐渐向管理会计转化。

其二，从人员储备看，财务共享中心为管理会计的发展奠定了人力资源基础。一方面，财务共享成为财务人员快速成长的第一关。在共享模式下，核算、费控、资金管控等大量重复的工作被标准化、规范化、流程化，即便是刚毕业的会计人员也能很快上手。另一方面，财务共享将会计核算工作从企业财务部门中相对剥离，使财务人员有更多精力投入到企业的管理会计领域，加快向管理会计转型。在共享模式下，管理会计有更多的机会站在前端，从业务视角、管理者视角、战略视角审视问题，并逐步积累业务建模和分析能力，使管理会计人才的职业路径规划更明确。

其三，从系统要求看，财务共享服务平台是构建管理会计体系的有机组成部分。通过共享平台，促成会计信息系统与业务处理系统、预算管理系统和业绩评价系统的有机融合，将战略规划通过业务流程贯彻到具体作业，有助于实现精细化管理的职能。

其四，从数据关系看，财务共享中心产生的大量数据为管理会计工作提供了数据基础。一方面，财务共享服务中心使原来分散的数据得以汇总和统一处理，为管理会计的分析与决策工作收集了大量可靠、低成本的数据。另一方面，财务共享中心夯实了数据基础，促进了流程、管理、数据质量的规范，而这些真实的数据正是战略分析、管理决策中的一部分。此外，财务共享中心可以提炼出管理者最关心的报告级数据，是管理会计管控思想最基础的体现。

作为管理会计应用的基石，财务共享服务中心的建设在管理会计的深化应用中至关重要。企业在管理会计体系建设过程中，应该把体系和共享结合起来，构建以管理会计为导向的共享服务中心。(元年研究院)