从破产重组到年产30亿 华菱线缆的管理提升之道

“金凤浴火，绝境重生，逆风飞扬，彰显智慧”，这是华菱线缆，一家来自湘江之畔的国有企业的真实写照。从破产重组到年产值30亿元，华菱线缆上演了一个国有企业脱胎换骨的传说，其过程充满了“酸甜苦辣咸”，人、财、物、管理、业务等均经历了翻天覆地的变化。对于很多转型中的企业来说，华菱线缆的管理经验和利用信息化支撑变革提升之道很值得参照和借鉴。

湘江岸边一国企的涅槃

湖南华菱线缆股份有限公司是一家有着65年历史的老国企，在线缆这个9000家企业却只有8000亿市场规模的行业里，发展到年产30亿的规模，不得不令人称赞。然而，就是这样一家优秀的企业，却是从一家破产企业的土壤中生长而出。华菱线缆的前身是湘潭电缆厂，一家由于多种原因于2000年10月宣布破产的企业。2004年5月，在新的管理团队带领下，华菱线缆重组而生。

华菱线缆厂区

线缆行业是民营企业占主导地位，产能极度过剩的红海市场，绝大多数企业拥挤在中低端线缆市场，不规范的市场中，恶性竞争泛滥，产品同质化严重、利润微薄，价格战硝烟四起，销售处于买方市场，客户拥有绝对的话语权。加之，行业资金周转缓慢，原材料价格波动频繁，每个企业都面临着巨大的生存压力。作为业内凤毛麟角的国企，如何适应残酷的竞争环境，满足多变的市场需求;如何准确做出和按时兑现向客户的承诺;如何既保持均衡计划又能处理紧急插单;如何随时了解生产进度，保证产品质量;如何管理供应商和众多客户;如何避免物料短缺又防止库存积压;如何快速计算成本，实现预算的动态控制;如何进行过程监控和“两效”分析;如何使各职能部门有机结合，达到高效运作和成果共享……诸多行业难题摆在全新的华菱线缆面前。

劫后新生和行业现状，迫使华菱线缆管理团队进行大刀阔斧的改革，制定下了新的发展与改革路径：依托过往积累的线缆制造技术底蕴，升级产品定位，放弃中低端线缆市场，全力发展高端、特缆市场;同时依托ERP信息平台，实现企业的管理升级，并于2006年11月正式上线用友优普U8系统，开始了信息化建设、管理提升以及企业迅猛崛起的道路。

时至今日，华菱线缆已经建立起一套适合自身当前发展的信息化架构，并形成以信息化为支撑的管理与业务发展体系。在此期间，华菱线缆实现了企业的跨越式成长。十年间，从破产重组发展到千余员工年产值30亿元，为神州系列、天宫系列、探月工程、飞机制造等航空航天项目，以及轨道交通、风电光伏、海洋工程、核电军工、特高压输电、特种装备等前沿高端领域提供配套特缆，并成为国家级创新型试点企业、湖南省制造业信息化示范企业和国家工信部两化融合贯标试点企业，演绎出国有企业中一个传说般的案例。

与管理提升之道相依存的信息化

在这段传说以及众多佳话背后，是华菱线缆人对信息化的独到理解。他们认为管理提升与信息化相互依存、相辅相成。在华菱线缆，信息化不仅仅是生产与业务运转的工具，更是企业管理提升的阶梯。

华菱线缆总经理 丁伟平

华菱线缆总经理丁伟平介绍，公司的生产、技术、质量、设备、财务、采购等一系列业务全部实现了信息化，通过信息系统进行管理，实现管理与业务的数据驱动和实时响应。华菱线缆的管理决策依靠系统中的财务、销售等数据来驱动;业务的运转通过数据来响应，一旦生产、采购、销售、财务等出现问题都能迅速发现，并找到问题的根源。

在ERP上线后，华菱线缆出现了新的管理问题。由于生产采用的是原来的“生产管理”系统，该系统是按无限产能进行简单机械式排产，生产对销售的接单无法进行科学引导;为了提高产量和利润，销售部要求业务员必须大量接单，经常因订单集中到达，致使生产出现混乱;产品交期预估不准，已生产的又出现库存积压，影响了准时交货及用户的满意度。在制造过程中计划调度和工艺组织的一个小问题有可能就会变为瓶颈，或者资源配置与工序衔接存在“木桶短板”就会限制生产线的整体产能。

为解决这一问题，华菱线缆与用友优普合作，在国内电缆行业率先采用引进独特的APS (Advanced Planning and Scheduling)——有限产能排程，有效提升了生产排程和管理的精确性。通过有限产能排程、采用成本优先模式和交期优先模式两种算法，确保排程与管理更加精准，实现了平均交货周期从10-15天缩短到5-7天，并创造了3个人完成15亿元产值排产的佳话。通过可视化排产，将生产进度、紧急程度、负荷状态、产能数据等等进行了全面的可视化，哪个机台、哪道工序形成瓶颈一目了然，一旦出现问题即可发现，并围绕该环节进行处置和调整，并改进和优化计划与资源配置。

同时，企业合同管控方面的信息化，也从根源上杜绝了一些问题的出现，比如掐断一些可能导致亏损的现象发生。无论是采购、销售都需要录入系统，在系统内设定原材料厂价以及销售厂价之后，一旦采购件高于厂价、销售价格低于或等于厂价，就无法进入系统，从而遏止从销售、采购环节导致的亏损可能。

步步为营的信息化建设之路

显然，华菱线缆的管理提升离不开一套逐渐完整的信息化网络，ERP、APS、财务、HR、成本等等，十年间，华菱线缆的管理逐步提升伴随着的是信息系统的逐步上线。

具体来讲，华菱线缆的信息化建设主要分为四个阶段：

第一个阶段，初级建设阶段，将局域网建设和远程OA建设作为公司推动管理平台的基础。

第二个阶段，建设以ERP、APS、商务风险控制系统为核心的管理细化平台。

第三个阶段，完成智能分析系统、工控与管理集成、电商与研制集成、移动与互联应用集成，实现智能制造。

第四个阶段，向网络制造和企业云方面进化。

作为信息化建设的负责人，华菱线缆副总经理熊硕认为，信息化建设要做到精准设计、步步为营，做好顶层设计后，一步一步推进，确保一个阶段的稳步落地之后，再进行下一项的信息化建设。

华菱线缆副总经理 熊硕

目前，华菱线缆的信息化正处在第三个发展阶段，已经完成以财务管理为中心的信息系统的建设，并实现了全功能模块上线、全职能部门参与、全业务流程应用，并保持着深层次应用的不断开发。同时完成了财务管理信息系统与其它业务系统、商业信息系统间的整合。全功能模块包括财务系统、薪资系统、供应链系统、生产管理系统、办公自动化系统;全职能部门，包括质量检验在内的华菱线缆所有部门;全业务流程，包含从进行商务谈判之前的售前，一直到销售以后的售后服务，以及货款回笼，全部在ERP系统里进行管控。在深层次应用方面，根据华菱线缆的业务特点，定制开发了商务风险控制系统。

下一阶段，华菱线缆的信息化目标是向网络制造和企业云方面发展，而建立一个将供应商、采购方、客户等产业链上下游连接到一起的平台，从而做到产品、需求的展示，以及采购和销售的扁平化、透明化对接，成为实现这一目标的首要问题。作为华菱线缆信息化的合作伙伴，用友优普今年的战略方向为推动企业社会化商业，恰是满足了华菱线缆这一需求，双方会否再次碰撞出精彩的火花?

死生间的信息化经验

华菱线缆信息化能够稳步推进、步步成功，并对企业管理和发展起到强有力支撑的背后，是华菱线缆对信息化建设的独到理解。熊硕认为，信息化之所以在很多企业中未能成功很大程度上在于以下四个原因：一是激励不足，不想创新;二是风险太大，不敢创新;三是人才有限，不会创新;四是成本太高，不肯创新。但在华菱线缆，信息化已经上升到企业管理提升和企业文化的高度，并深知信息化的建设将会带给企业更大的价值，这也是信息化能够顺利推进的很重要的原因。

而围绕华菱线缆的崛起，熊硕对于信息化建设也有着自己的经验。中国软件网记者根据采访进行了梳理，总结出以下几点：

部署：不贪大求全，一步一个脚印

“推进信息化如同修建非常复杂的高速公路桥架。如果想一蹴而就，那在没完成之前，只会是每条路堵车;如果一条一条的修，短时间内会绕点路，但不会影响通行，等到路修好之后自然就畅通了。”华菱线缆的做事风格就是“做一个必须成功一个”，信息化建设亦是如此。丁伟平总经理曾对项目团队说：“上信息系统没问题，但必须上一个就要成功一个。”这对信息化而言是很高的要求，为此，他们将系统的顶层设计摆在首位，然后在部署过程中一步一个脚印，逐步实现了当前完整的信息化网络。

选择：做好顶层设计，按需而上

“信息化开始前一定要做好信息化建设的顶层设计，至少也要明确你要干什么。”熊硕说，心中有谱后，才能按企业业务需求逐步推进信息化，才不会盲目建设。为此，他在每个系统立项实施前必须思考成熟，并与相关业务部门达成统一认识，形成整体方案，比如在财务方面，华菱线缆首先部署的是财务管理系统，然后成本控制系统、报价、商业风险控制系统、双效考核……按照阶段需求，逐步实现规划中的“以财务管理为中心的一体化信息闭环系统”。

落地：要决绝，不犹豫

熊硕认为，很多信息化项目之所以落地失败，一个很重要的原因是不够决绝。项目上线切换时，如果还犹豫，还想着信息系统和手工方式并行的两条腿走路方式，结果很有可能是项目延宕或失败。这一思想始终指导着华菱线缆的信息化建设，尤其体现在首个信息系统——财务管理系统落地的时候。

在财务管理系统实施前，很多业内人士包括专家建议熊硕：项目上线开始的两个月，可以信息系统和手工方式并行工作，等到BUG都解决了，再全面切换到信息系统中。

财务出身的熊硕，十分清楚做两遍账的结果和痛苦，他认为，如果信息系统和手工并行，很大可能会导致信息化落地的失败。项目上线当天，熊硕向华菱线缆管理层下了死命令：不准出现任何一张手工凭证，不论多大困难，所有的财务数据都必须在系统中做。

系统初上的磨合、bug的解决以及来自客户和供应商的压力，电话被反映问题的员工打爆，但在强硬指令以及24小时待命的管理团队、用友U8顾问的辅助下，从“四面起火”到“云散烟收”，项目终于平稳落地。一周时间以后，反映系统问题的电话几乎没有了，财务业务一体化系统圆满上线。

运用：信息化是一种文化

“在信息系统上线后的应用过程中，不要简单的将它当成一种工具，信息化实质上是一种管理思想变革，是企业管理文化和思想的变革。”

比如说，ERP在华菱线缆是一种流程文化，代表的是一种秩序，秩序建立后才能效率、收益更高，进而创造更大的价值。类似于排队相比没有秩序、一窝蜂的挤，显然会更快。同时也是一种管理思维的改变，ERP就像一条高速公路，只要在下高速的路口卡住，那么高速上的问题车辆都跑不掉;ERP建立后，也只需在业务必经节点卡住，问题就很难出现。领导者才能真正做到只需负责例外事项管理。

HR系统在华菱也不是一套管人的工具，它更深层次的意义在于岗位人员的培养和固化，包括资料、信息等知识系统的留存。那么在人员交替后，即便是很年轻的员工也能很快适应岗位，而经验丰富的员工则可以将经验用到层面，从而发挥出更大的价值。以此让HR不局限于人事档案管理，而变成充分调动、发挥人力资源的依托。

借用熊硕的一段话来收尾，“时下中国制造业重中之重在于把控行业整体信息化水平，不仅要关注流程和基于流程的标准化制订，更要在遵循生产流程及标准指定的基础上，将生产、研发物流等关键节点融入与时俱进的科技因素，使之在新技术融合下，整体水平快速提升，实现生产过程的自动化和数字化、过程管理的实时化和透明化、物料和质量管理的可控化和可追溯化、生产进度及过程监控的可视化和远程化。” 这是他对时下中国制造业发展的看法，也是华菱线缆信息化建设成果的真实写照。

（作者：中国软件网 牛成）