移动办公系列报道-蓝凌刘向华：拥抱开放式平台，做最懂客户的专业厂商

互联网+的浪潮，既是机遇也是挑战，社会各层迎来一次重构。如何推陈出新，以保持企业在移动办公领域的核心竞争力，成为各企业的聚焦点;同时，新型移动OA、移动CRM不断涌现，创新商业模式层出不穷，是新老交替还是各自半分天，是业内共同的疑惑;资本市场也在不遗余力地推动行业市场优化调整;客户层面，是选择新生代还是传统品牌，成为困扰……种种新形势下，谁也不愿被市场遗忘，从品牌、功能、体验，到商业模式、销售模式、服务模式等各个维度，创新创变、合纵连横，各种迭起。

面对移动办公市场新旧两大势力的激烈竞争，各移动办公厂商在品牌、功能、体验、商业模式、销售模式、服务模式等各个维度的创新策略是什么?

近日，中国软件网记者在《创新 · 重构 移动办公撕逼时代——2015移动办公系列报道》中采访了蓝凌副总裁刘向华，解读老协同不一样的创新之路。

蓝凌副总裁 刘向华

【蓝凌的两个核心能力】

刘向华认为蓝凌14年深耕协同管理领域，聚焦于两点核心能力。一是对管理与IT跨界融合的能力，不同于ERP/财务等专业领域，OA/协同管理更加广泛，涉及企业管理各个领域，而蓝凌的客户又以大型企业为主，对企业管理的理解不深入是不行的，因此在长期的企业服务过程中形成了对管理与IT融合的深入理解。其二是对于企业市场需求的敏感度，这主要来源于蓝凌研究院对国内外领先技术和管理理念的洞察和长期贴近于大型企业客户，对客户IT预算、投资方向的洞察，从而形成蓝凌对toB(企业服务)市场长期趋势和短期投资的敏感。比如预判到H5将压过APP技术，提前1年将全线产品 H5化，比如近两年对移动厂商的收购，包括与微信企业号、阿里钉钉的前后合作，之所以蓝凌能快友商一步，正是因为蓝凌对未来趋势的敏感把握。用一句话来说，就是蓝凌更懂企业客户需求。

这两个能力属于深层的核心能力，这两个核心能力之上，会体现为蓝凌在产品定位、技术平台、项目交付能力以及打动客户的销售能力等方面的优势，比如蓝凌OA产品的管理支撑平台定位。蓝凌是国内唯一定位于移动互联网时代的企业管理支撑平台提供商，之所以定位于此，是因为蓝凌认为过去十年企业核心系统是ERP，而接下来的十年企业将进入双核系统时代，一是以ERP、财务等业务支撑系统为核心来支撑企业业务运转，另一核心则是以OA、知识管理为代表的以人为中心的管理支撑系统。随着移动互联的发展，客户、用户需求的变化，ERP将逐步走向后台，而OA、知识管理、人力资源等管理支撑系统将走向前台，为更多企业管理者关注。

【竞争取胜 还靠创新的落地速度】

在对蓝凌自身核心能力做出诠释后，刘向华与记者针对移动办公市场新旧两大势力的竞争进行了探讨。当前新晋SaaS厂商多数是面向于中小企业市场，中小企业员工基数少的特性决定了他们更善于理解简单协作和个人通用需求，但无法理解大型企业的管理体系和集团管控需求，这是SaaS产品短期无法解决的;但同时传统OA协同管理厂商原先服务的企业也面临互联网+的转型大势，一方面大型企业组织会扁平化与内部创客化，另一方面每个大企业周边都会环绕着很多中小企业，传统厂商若不了解中小企业也就无法服务好大企业。

因此无论是新生代SaaS厂商，还是传统协同软件厂商，最终定然要走向一个竞争方向。SaaS厂商业务做大之后必将要向大型企业市场拓展，传统协同厂商要向中小微企业市场下沉，最终谁能在浪潮退去后立稳桥头，取决于各自的转型速度。刘向华认为，这种局势下有两股势力是最快、最有可能先一步完成转型落地，其一是产品与销售模式距离用户近的SaaS厂商，这种厂商不止产品进化能力好，还拥有快速通达客户的销售管道。第二种是蓝凌这种拥有较好客户资源基础又有创新敏感度的传统OA厂商，核心竞争力来自企业经营的理解力与技术创新的执行力，同时有巨大的转型决心。

记者谈到从外界感受到的，蓝凌这两年明显加快了创新落地的步伐，比如收购了深圳移动厂商迈桥科技，推出了自有的移动一体化平台产品KK5.0，成为微信企业号的首批OA合作伙伴，近期又同阿里钉钉签署了国内首家战略合作协议，推出了企业员工关怀产品等。刘向华解释到，收购迈桥推出KK5.0，目的就是加速产品技术平台向最新移动技术转型。KK5.0类比企业私有的微信+公众帐号+移动开发平台+移动应用商场，主要针对有高个性化要求和高信息安全要求的大型企业，今年6月份正式上市后就接连获得碧桂园、河南建业集团等20多家大型企业的青睐。而与阿里钉钉、微信企业号的合作，则是借助腾讯阿里的平台生态，将触角下探到小微企业市场。而今年新推出的“爱关怀”企业员工关怀平台，主要是希望用创新的SaaS模式，为蓝凌客户提供员工福利与内部折扣商店服务，目前已有近100家企业参与试用，我们想证明，蓝凌不止有专业服务能力，也能为员工提供有温度的企业服务。

提到创新，记者很感兴趣蓝凌内部推行的全面合作人制度，刘向华认为推行合伙人制度有助于打破传统的销售模式乃至业务运营模式，但目标还是提升服务客户的能力。传统销售模式往往是一锤子买卖，交付之后厂商就与客户失联，而产品的续约率也饱受影响。蓝凌合伙人制度就是要打破这种怪圈，通过与合伙人分享利益，将销售、交付、服务一体化，通过服务连接用户并经营用户，这种制度实质对总部的精细化运营能力提出了非常高的要求，但换来的对客户黏性和经营效益也会很明显。蓝凌1年前推行合伙人制度，目前已取得了不错的成效，用户满意度与产品续约率明显提升。

刘向华表示，以上这些创新动作都是在最近1-2年内完成的，投入也不小，蓝凌董事会给予了超出管理层预期的坚定且彻底的支持。

【不做平台厂商，做更懂客户的专业服务商】

记者了解到，蓝凌也在构建基于合伙人体系的共享共赢生态圈，通过输出蓝凌在大型企业的品牌和技术资源优势，扩大市场渗透率。但刘向华强调这个生态圈并不意味着蓝凌意图打造像微信和阿里钉钉这样的平台级生态，与用友金蝶等传统友商不同，蓝凌更属意于做社会化开放平台上的一员，做比平台商更懂客户更能提供专业服务的厂商。

刘向华说社会型全行业通用平台是BAT百度阿里腾讯这样量级的企业才能做的，比如微信和钉钉。蓝凌不做平台，不做生态，而是与BAT们广泛合作，无论谁成为最终胜出的平台商，蓝凌都能与其共生共荣，在协同管理领域里，蓝凌自信BAT做不到蓝凌这么专业那么懂企业经营管理需求。这个自信既源自前面提到的蓝凌的两个核心能力：对企业管理与信息技术跨界结合的理解，对企业领域管理趋势与应用技术趋势的洞察力，也源于过去1年里腾讯百度金山猎豹绿盟等互联网企业都竞相购买蓝凌的OA和知识管理服务的自信。

因此蓝凌接下来仍将加大拥抱平台厂商，加大连接合作伙伴，通过与他们的连接，推动产品和各类资源合作，为客户提供更专业更符合互联网特性的有温度的服务，同时也会在资本上加大与投资商的合作，加大创新孵化业务的投入和投资并购业务。

访谈最后，刘向华总结说，未来一定是互联的世界，微博和微信时代实现了人人互联，接下来企业服务市场将承担企业互联和产业互联重担，商机潜力巨大。也因此这个领域里未来几年必定是资本市场的宠儿，融资不难。但对于被投资对象，对于厂商来说，需要更加冷静一些，2B也好，2C也好，千万别2VC。2B这个领域对厂商的自律要求远高于2C消费者领域，创业者对企业客户和员工的敬畏心远盖过2C玩家们口中所说的“好玩有趣”的轻松调调。因此这个领域的创业者，面对燥热的资本春药，一定要秉持初心，一切的创新，都应该回归到为客户创造的价值上来，否则就是流氓了。