SAP助力中国动向“洞”察数据奥秘，“向”管理精细化进发

作为中国领先的国际运动服装品牌企业，中国动向在二十一世纪初的高速成长期间，为了解决原有的财务系统与业务系统之间相对独立的问题，打破信息孤岛，成功实施了SAP ERP和SAP AFS鞋服行业解决方案，为中国动向引入了先进的管理方法和管理思想，有效实现了财务业务一体化，大幅度提升了工作的效率，促进了管理精细化。而随着后奥运时代的到来，中国动向迎来了新的业务挑战，在向自营零售业务模式转型的过程中，中国动向又引入了SAP HANA，为日后新的业务模式进行全数据分析打下了坚实的基础。

中国动向(集团)有限公司信息部经理 刘学锋

中国动向——中国领先的国际运动服装品牌企业

中国动向(集团)有限公司为一家中国领先的国际运动服装品牌企业，创立于2002年，主要从事设计、开发、市场推广及分销品牌运动服装。

自2006年5月30日起，中国动向成为国际知名Kappa品牌在中国及澳门的全部权益持有人， 2008年4月收购了在日本拥有KAPPA品牌及PHENIX品牌的PHENIX公司，掀开了中国动向多品牌战略的新篇章。中国动向将丰富区域性的品牌组合，扩展集团的产品种类，开拓发展中国的滑雪及户外运动服市场的机遇，通过整合日本PHENIX强大的设计研发能力及经验丰富的研发专才，进一步加强中国动向现有的研发技术和能力，为KAPPA及其它品牌在中国市场的长远发展提供坚实的平台。

现在，中国动向的产品以活力、时尚及青春的形象，受到中国急速增长的高潜力客户群的热烈欢迎。

中国动向于2007年在香港上市，2013年年收入达到14.15亿元。

作为SAP在服装行业中的战略合作伙伴，中国动向从2006年开始陆续应用SAP ERP、AFS鞋服行业解决方案、SAP BW、SAP BO、SAP HANA，有效实现了财务业务一体化，管理水平和工作效率提升。

引入先进管理方法，致力管理精细化

在2003年到2009年间，中国动向和国内的运动服饰行业都处于高速成长期。

在这期间，为了解决公司原有的财务、业务不同系统之间相对独立的问题，打破信息孤岛，实现财务业务一体化，同时引入先进的管理方法，2006年，中国动向开始着手引入了SAP ERP和SAP AFS鞋服行业解决方案。

2009年，随着国内的“奥运”热度逐渐褪去，国内运动市场也进入了“后奥运时代”;与此同时，一些国际快消服饰品牌，如优衣库、ZARA、H&M等陆续进入国内市场，消费者的购物观念也更趋向于休闲、随性，对于运动品牌的需求明显下降，运动品类整体的市场份额也在萎缩。此外，随着国内划分同一块市场蛋糕的运动服饰企业越来越多，给本来下降的市场份额也带来了一定的影响。

而在运动服饰行业内，由于过去大多数企业经营时都是采用批发模式，只抓品牌的渠道端和产品的设计端，就直接导致了一个问题：货品被大量“填塞”到渠道中，对是否卖给消费者却并不关心。当渠道已经趋于饱和，造成大量库存积压不再进行订货时，整个运动服饰行业就爆出了大量的渠道库存积压、退货问题，这些问题在2011年左右表现得尤其明显。

2012年，为了解决渠道库存积压的问题，中国动向进行了大的运营方向调整：一方面是从过去的抓渠道，改为自营的零售的运营模式，通过这样的转型，让品牌商能够真正了解消费者;二是从产品的角度进行转型，在设计、版型和技术方面依托集团日本公司的优势，加快产品调整，形成产品的差异化。

这样的转型，就要求中国动向在零售运营方面更加精细化，实现零售端商品的快速配货、补货、调货管理，并实时获取消费者的购买信息，进行快速分析，以对中国动向的产品运营进行相应的指导，这些都需要IT系统来做支撑。

提高管理效率，满足实时高效的数据分析需求

在2006年之前，中国动向的前端业务系统采用的是国内一家专门做鞋服领域的零售系统，后端财务系统采用的是国内另外一家软件供应商的财务系统。

由于两个系统相对独立，财务业务并不是一体化的，而中国动向引入SAP ERP系统的第一个目标就是其能够实现财务业务一体化;其次，管理层认为，SAP自身所带有的先进的管理方法是可以被中国动向借鉴和应用的，希望SAP这样先进的管理系统能够给中国动向带来一些新的变化。

此外，传统的业务分析采用的是从系统中导出大量数据，对数据做体外加工的方式，在数据的及时性、有效性、完整性方面，都不能够满足公司经营分析的要求，为了实现数据分析，中国动向又先后引入了SAP 的BW解决方案和SAP BO解决方案，分别用于建立动向集团的数据仓库和管理驾驶舱。

2012年，恰逢中国动向向自营零售方向进行转型，一方面对于自营零售模式产生的数据的时效性要求更高，另一方面，对于数据分析的颗粒度也比过去的要求更加细致。经过多方的调研与学习，选择SAP HANA平台作为集团数据分析的平台，当然，其中也考虑到SAP HANA与ERP等系统同属于SAP公司旗下的产品，整合相对容易。

SAP HANA平台采用新一代内存计算技术，具有简洁灵活的架构、强大的计算能力、实时处理的引擎和前瞻性的功能，基于SAP HANA这个高性能的数据计算平台，可以实时高效地处理不同来源的海量结构化和非结构化数据，可以直接对大量实时的业务数据进行查询和分析，而不需要对业务数据进行建模、聚合。

中国动向(集团)有限公司信息部经理刘学锋表示，希望通过SAP HANA的实施实现两个目标：一是希望将数据分析平台从BW、BO迁移到SAP HANA中，让SAP HANA作为数据分析的一个载体，更多解决效率、时效和未来可能会遇到的更多的数据分析要求。 二是希望通过SAP HANA的推广，对公司现有的管理驾驶舱进行调整优化，在公司的经营分析层面，真正实现业务的决策支持。

“我们认为SAP HANA对于我们这种类型的企业是一个比较好的选择，我们也去看了同行业企业的应用效果，SAP HANA的确能够在数据分析方面给企业带来一些变化。这种变化不仅仅体现在数据处理的效率，还体现在数据应用的灵活度方面。基于这个前提，我们实施了SAP HANA。”刘学锋谈到。

AFS解决方案有效规划行业业务应用

2006年，中国动向最初采用了ECC5.0版本和AFS鞋服行业解决方案3.0版本，应用的主要模块包括财务管理FICO、销售管理SD、物料管理MM、生产管理PP和数据仓库BW。

2009年，考虑到只用BW系统不能实现良好的数据分析，所以中国动向又实施了BO，在BO平台上做了管理驾驶舱的报表。

2011年，随着应用数据量的增多，中国动向又对ERP系统进行了升级，升级到ECC6.0版本，同时也对AFS解决方案进行了优化和完善。

刘学锋表示，不同于普通的装备制造企业解决方案，AFS解决了服饰行业物料属性的多维问题，可以在物料属性里加上尺码、颜色等信息。同时，中国动向也希望通过SAP本身提供的一些非常先进的管理方法，去做一些流程固化。比如SAP AFS解决方案提供的“分货”功能。

据了解，由于中国动向采用的是期货订货制，经销商会在每年都举办的几次订货会中下订单。经销商下完订单后，中国动向再组织商品生产。等生产出来的商品到达中国动向后，中国动向再依据经销商们的订货量进行商品配发。由于到货情况可能会分成不同的批次，所以分配货品的原则非常关键。

刘学锋谈到，在没有SAP系统之前，中国动向是自己制定分货原则的。过去每个月会进行四次分货，当时的订单组一共有十多名员工，他们需要在每个周三晚上加班处理分货，差不多要加班一整夜的时间。

而上了SAP系统之后，SAP帮助中国动向做了两种规则：一种规则是按照客户的权重，系统可以定义客户的级别，哪一个客户的优先级更高一些，分货就先满足这个优先级高的客户;还有一种规则是按照客户订货的比例，根据比例去匹配货品到仓的数量，然后去发货。

现在订单组已经不需要加班了，分货完全可以通过SAP系统来完成。而且组员人数也从过去的十多名减少为一半。刘学锋表示，这些都是SAP系统里可以帮助企业规划的一些实际业务上的应用。

ASAP方法论+一把手工程确保项目顺利

中国动向的SAP项目均由达美信息技术有限公司负责并在中国动向配合下开展部署。

2006年10月，中国动向开始做ERP前期的需求分析，同年11月，ERP项目正式启动。经过六个月的实施和一个月的上线准备，2007年6月， 中国动向在新旧系统之间完成了一步切换，ERP系统正式上线。

刘学锋介绍，该项目是典型的“一把手工程”，在当时是中国动向集团第一位的项目，所有业务部门必须无条件服从项目组的人员调配,。在实施的几个月中，项目组的二十位多成员共梳理出了160多个流程。

据了解，从用户培训到现状流程梳理，到未来流程规划、测试、上线，均由达美带领中国动向团队完成。

首先，根据SAP的ASAP实施方法论，达美对用户进行集中培训，让用户了解完整的SAP管理系统应该是什么样。第二阶段，引导业务部门，结合SAP系统相关流程的业务梳理，让业务部门画出流程文档。

第三阶段，与业务人员一起讨论如何规划蓝图。这时需要顾问具有很强的业务经验，能够从行业或管理的角度，帮助企业规划更符合要求的流程。

目前，SAP HANA的实施项目已经完成了两期，第一期是从2013年初开始立项，在2013年底上线，第二期进行了一些技术上的调整，是在2014年初开始，5月底完成。

刘学锋表示，SAP系统的实施，技术仅占了一小部分，但更重要的是在于业务和对业务的理解程度。目前SAP HANA在公司中的定位是一个数据分析平台，而数据分析项目在中国动向这样的企业中没有结束，只有开始。

实现财务业务一体化，打好数据分析基础

刘学锋介绍，通过实施SAP的系列产品和解决方案，帮助中国动向实现了五方面的效果：

第一、实现了财务业务一体化，帮助公司高层管理更加精细化，帮助业务部门提高了工作效率。在过去分离的系统中，销售、交货、财务开票、财务结算这几个阶段是可以分开操作的。如果销售订单做错了，可以修改销售订单，之后再单独改其他数据。但在SAP系统里，当销售订单做错了，已经完成所有财务结算后，是无法修改销售订单的。只能从最后的财务凭证往回冲销，一直到冲销到最原始的销售订单，改完后再重新进行销售、交货、财务结算流程，所以员工业务操作必须非常严谨。而且，过去的业务和财务是按照月度结算的，业务系统做了一个月的进销存管理后，到月底会核对数据，进入财务系统。但 SAP系统是实时结算的，只要交货，就立刻产生客户应收。刘学锋表示，这是财务业务一体化带给公司的变化，所以管理会更加精细化。

第二，SAP是一个契机，通过SAP的实施，让中国动向开始有意识的建立分析体系，开始规划统一的数据模型。

第三，在IT架构方面，让中国动向对于IT架构的设计更加清晰。过去的各个系统是分散的，现在基本上所有业务、IT都会围绕SAP核心来做。通过ERP上线，刘学锋对中国动向的IT架构重新进行定义，确定了基本的IT框架，如框架里包括什么样的业务逻辑，什么样的业务需求应该放在什么样的系统里，主数据是以什么为准的，都是由IT架构决定的。

第四，项目的实施培养了很多关键用户，这些关键用户回到各个业务部门后，在IT系统推广方面帮信息部门做了很多的工作。

第五，从SAP HANA目前的应用效果来看，数据输出的效率有了显著提升，过去二十几秒输出的报表，现在只需几秒就可以完成了。

刘学锋表示：“SAP是一个很好的产品，但是它的应用不能只靠IT部门的理解，更多的是需要公司的管理层、高管对于这个产品的认同和比较强的执行力，才能够把这个产品的价值发挥出来。”

完善业务支撑，深化数据应用

谈到中国动向未来的信息化计划，刘学锋提出了三点：

首先，要支持零售业务模式。因为中国动向的信息化目标是结合业务来做的，目前中国动向的业务在向零售转型，所以未来的IT要能够支持零售业务的模式。

第二，做全数据分析。中国动向一直非常关注数据分析，过去经营时会用一些抽样的样本数据去做行业的趋势分析，但是现在基本上不需要抽样，未来可以达到全样本的数据分析，这种数据分析对于未来公司经营的指导是很有价值的。

第三，互联网化。刘学锋认为，中国动向是具有一些互联网基因的，可以通过互联网平台或者其他方式再做一个转化，从IT角度，希望能够借助一些新的互联网工具，帮公司做一些业务的转型。例如通过移动终端来实现销售。

总之，将让信息化更好地帮助中国动向实现业务发展，为其提供强有力的支撑!

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