ERP选型，企业准备好了吗？

对于ERP选型，也是同样的道理。

任何企业要想做好ERP选型，需要事先做好三个方面的准备：

1)人员的准备;

2)流程的准备;

3)数据的准备。

1.人员的准备

对于人员的准备，要重点回答好一个问题，就是由谁来做ERP选型?

很多企业的ERP系统，要么是由老板或者总经理直接敲定的，要么是以IT部门为主选出来的，实践表明，这些做法都很难取得较好的效果。

那么到底应该让哪些人去做ERP选型呢?

答案很简单，就是让业务部门自己去选型。这样做有两个理由：

1)培养业务部门对ERP项目的归属感;

2)促进业务部门改变思考方式和工作习惯。

1.1.培养业务部门对ERP项目的归属感!

在《ERP：Making It Happen》这本最经典的关于ERP实施的书籍里面，提到了一个很重要的原则，就是实施人员=用户，用我们的话说，就是谁用谁实施。

那么ERP系统的用户是谁呢?当然是业务部门，即计划、采购、生产、销售、仓库、财务等部门。

然而在很多ERP项目中，主要是IT人员和外部顾问在忙碌，业务部门并没有深度参与，甚至是旁观者的角色。

这种情况导致了很多ERP项目的实施结果是比较糟糕的，具体表现为，业务部门在扯皮，IT人员有苦说不出，外部顾问无奈地离去，企业在ERP项目上的大部分投资，成为了费用，员工、企业和ERP厂商之间，没有谁是赢家!

为什么业务部门会消极参与ERP项目呢?

一个最重要的原因，就是业务部门对ERP项目缺乏归属感。正因为归属感的缺乏，使得业务部门认为ERP项目是别人的项目，不是自己的项目，认为ERP实施是别人的事情，不是自己的事情，从而在做ERP项目的时候，采取敷衍和逃避的态度，这样子还能把ERP项目做好吗?答案是很难的。

因此，要想把ERP实施好，就一定要培养业务部门对ERP项目的归属感。

1.2.促进业务部门改变思考方式和工作习惯!

那些ERP用得不好的企业，有一个典型的特征，就是在实施前后，业务部门的思考模式和工作习惯几乎没有什么变化，也就是说，他们以前是怎么思考、怎么工作的，现在还是怎么思考、怎么工作，虽然企业买了一个新瓶，但是里面装的却还是旧酒。

很多管理人员以为，只要ERP系统上线了，那些烦人的管理问题就会消失，企业的管理水平就会提高，这是大错特错的，因为真正解决管理问题并且提高管理水平的是人，而不是一套软件程序。

ERP系统可以整合企业的经营数据，但是却不能整合员工的思考方式!

如果业务部门的思考方式和工作习惯不改变，那么要想把ERP用好，就是很难的。

因此，如果业务部门在实施ERP的时候缺乏归属感，在使用ERP的时候不能改变思考方式和工作习惯，那么企业要想得到ERP项目的价值，就如竹篮打水。

1.3.ERP选型不只是选一套ERP软件回来!

怎样培养业务部门对ERP项目的归属感呢?

怎样改变业务部门的思考方式和工作习惯呢?

一个基本原则就是，让业务部门尽可能地与ERP生活在一起。

不管是建立归属感，还是改变思考方式与工作习惯，都不是一夜之间就可以做到的，也不是通过几场操作培训就可以做到的，而是需要一个持续的过程。

业务部门在ERP项目上投入的时间越多，他们就会对ERP越有感情，同时也会更多地去了解ERP，潜移默化中，归属感建立起来了，思考方式和工作习惯也随之改变。

怎样让业务部门尽可能地与ERP生活在一起呢?

方法有很多，比如组织前期培训;培训完以后，各业务经理可以继续坐在一起，探讨如何以ERP为基础，来打造企业未来的信息化管理平台;回到自己的部门之后，各位经理可以继续组织部门内部的ERP研讨。

对于ERP选型，同样是一个非常好的让业务部门与ERP生活在一起的机会。比如业务部门在整理需求、优化流程，以及与ERP厂商沟通的时候，都会与ERP日久生情。尤其是与ERP厂商的沟通，可以“免费”接触到不同的ERP系统，可以“免费”地与厂商的顾问进行交流，这样就可以让业务部门对自身存在的问题，以及ERP的解决方案，有更进一步地了解，这对于培养归属感，以及改变思考方式和工作习惯是非常有帮助的。

可见，ERP选型的过程，对于业务部门来说，本身就是一个非常好的学习机会，对于这么好的一个机会，老板为什么不让业务部门去好好把握呢?

上面谈的是ERP选型的人员准备，接下来是流程准备。

2.流程准备

不可否认，ERP项目的大部分工作，就是围绕业务流程来转的。

比如ERP培训要按流程来培训，而不是培训一些离散的功能;ERP选型要按流程来选，而不是按一些离散的功能来选;数据整理要按流程来整理，流程不需要的数据，就不要去整理;将来用ERP系统，就更是在流程上面跑。

业务部门怎样判断一套ERP系统是否是适合企业的呢?最重要的判断依据就是流程。在选型的时候，如果大家一致认为，企业未来的业务流程，可以基于某套ERP系统来构建，那么就选这套系统，否则就不要选。如果企业买一套系统回来，结果发现很多重要的流程，在系统里面根本就跑不起来，大家觉得这套系统好吗?当然是不好。

但是要想做好这种判断，业务部门首先要把自己想要的业务流程描述与设计出来。

企业的业务流程，大体可以分为两种，就是主流程和支流程。

如果用城市的道路系统来比喻，那么主流程和支流程，就是主干道和分支道路。

比如对于采购流程来说，大部分采购业务都会走的流程，就是采购主流程，而对于有些特殊的采购业务，比如预付款采购、直接发货给客户的采购，一次下单多次发货的采购等等，这些只占采购业务的小部分，就可以认为是采购支流程。

对于业务流程的描述与设计，可以分成两个步骤：

1)描述主流程和支流程;

2)设计主流程和支流程。

2.1.描述主流程和支流程;

描述主流程和支流程，实际上就是大家常说的提炼管理需求。

在描述流程的时候，有一个原则，就是要把重点放在结果上，也就是放在需要做好的事情上面。比如一条常规的采购流程，一般需要做好下面几件事情，首先是需求部门生成采购申请，然后采购部门把采购申请转换成采购订单，并且下达给供应商;接下来，供应商把货送过来以后，质检部门要验货，仓库要办理收货入库;最后财务部门接收采购发票，并且付款给供应商。至于具体怎么去做好这几件事情，就留到第二步去设计。

对于描述主流程和支流程的工作，业务部门可不可以做好?当然可以做好，也只有业务部门可以做好。因为他们天天在跟流程打交道，所以企业存在哪些主流程和支流程，每条流程分成几个步骤，需要做好哪些事情，业务部门是最清楚的。

在描述流程的时候，根据过去的经验就完全可以做好。就好像规划城市的道路系统，只要设计人员对这个城市比较了解，那么就可以规划出来，比如从哪里到哪里需要一条主干道，从哪里到哪里需要一条分支道路。

2.2.设计主流程和支流程

因为在描述流程的时候，描述的只是结果，也就是需要做好的事情，至于怎么去做好这些事情，并没有考虑，所以第二步就是要把怎么去做好这些事情设计出来。

比如对于城市道路系统来说，通过第一步的描述，我们知道从A地到B地是一条主干道，那么该怎么建设这条主干道呢?这就是第二步的设计需要做好的事情。

在设计城市主干道的时候，只靠过去的经验行不行?当然是不行的。比如很多城市的主干道，过去都是建在地面上，而实际上，主干道的选择有很多，比如可以建高架桥，可以建地铁，所以要想把主干道设计好，首先就需要去学习建设主干道的一些新观念、新方法、新技术以及新工具。

对于企业的业务流程设计来说，也是同样的道理，首先需要系统地学习ERP的工作原理与应用技术。如果不知道ERP里面的流程是怎么跑的，不知道ERP是怎么对流程进行管控的，又怎么能够以ERP为基础来设计企业未来的业务流程呢?

当人员准备好了，流程也准备好了，接下来还有一个准备，就是数据准备。

3.数据准备

在ERP选型的时候，怎样确保企业想要的流程与功能，ERP软件确实能做到呢?

一个比较好的做法，就是提供一些本企业的数据给ERP厂商，让他们的顾问把系统配置好，然后给我们做演示，看他们的系统能不能做出或者跑出我们想要的结果。

通过这种演示，至少可以确保一些重要的流程以及功能能够实现，而不是等到实施过程中或者上线以后，才发现企业想要的流程与功能，系统根本就做不到，到那时候就已经晚了。

所以数据准备跟流程准备一样，是非常重要的。

人员、流程与数据都准备好了之后，企业就可以正式开始选型了。

4.结语

ERP选型是ERP项目中非常重要的一环，业务部门一定要认真对待。

通过ERP选型，不只是选一套ERP软件回来，更重要的是，要把ERP选型看成是培养业务部门的归属感，以及改变思考方式和工作习惯的机会。

在选型的时候，一定要以业务流程为中心。同时企业要有自己的主见，不要被ERP厂商牵着鼻子走。对于一些重要的流程与功能，最好能够以基于企业的数据进行演示，不要只满足于ERP厂商的口头承诺。

企业在选型的时候，只要人员、流程与数据都准备到位了，就一定可以选到一套适合企业现在和未来发展需求的ERP系统。

有了一套好的ERP系统，就为下一步的实施与运用，省却了很多的麻烦与负面影响。