广联达借力海外并购 协同效应初现

日前，广联达软件股份有限公司(以下简称“广联达”)斥资1800万欧元收购了芬兰Progman Oy公司100%股权，不仅成为中国建设工程领域信息化企业出海跨境并购首例，更是创下了中国建设工程信息化领域并购之最。

自2009年起，广联达已经开启国际化进程，在美国、新加坡、香港等地设立分公司，以美国子公司为核心辐射欧美国家，以新加坡子公司与香港子公司的区域优势带动台湾、马来西亚、印尼、泰国等东南亚市场的发展。而此次广联达将子公司发展到近年来一直以信息化程度高而全球闻名的芬兰，标志着其正式开启在北欧的国际化战略，芬兰也成为广联达进军欧洲市场的敲门砖。

贾晓平强调：“公司的增长模式已从过去的单一的内生式增长变为内生式和外延式相结合的方式，投资并购是实现新增长的一种手段。公司不会太关注短期效益和增速多快等问题，此次收购之后，更需要聚焦后续的整合工作，做到走稳、走好每一步。”

文化整合 求同存异

强强联合、优势互补是收购行为发生的关键因素，收购双方通过对各自资源的最大程度优化组合。对于着眼于国际化发展的企业来说，跨国并购是一条发展的捷径。1+1>2的梦想，让无数企业前赴后继。但这条捷径，却也充满着坎坷与荆棘，太多的企业没能完成它们最初的梦想。著名的“七七定律”就曾指出，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。跨国并购，看上去很美，但文化的差异，却是最大的阻隔!

对此，广联达总裁贾晓平曾坦承“这就好比谈朋友好办，谈婚论嫁就难办”。事实上，中国企业赴海外收购，尤其是收购欧美企业时，普遍会遇到文化上的冲突，“对于白种人而言，接受黄种人作为他们的老板不是那么容易的事情”。不过，贾晓平表示，目前双方在文化上的磨合比预想的融洽。这得益于广联达的普世价值——追求物质和精神幸福，不管欧洲人还是中国人，白人还是黄种人，员工都会追求物质和精神幸福，方向不会变，目标也不会变，仅仅是不同国家处于不同阶段，追求的方式或形式不一样。”

据贾晓平介绍，广联达收购Progman Oy后的整合，本着开放的心态，并没有把它变成一个中国公司的打算，会尽量保存它芬兰优良“血统”。除了向Progman Oy派驻董事和财务之外，原有的管理层不变，同时会加大对芬兰的投资与各种支持，将它打造为广联达在欧洲的研发中心。

业务联动 优势互补

如果说文化差异影响是跨国收购能否实现的关键，那么业务发展则是决定收购事件能否真正成功的决定性要素。解决了文化差异，收购双方可以在平等的基础上进行交流和沟通，然而收购作为一种商业行为，创造企业价值才是收购双方的真正意图所在。

“事实上，与广联达在一些项目上已有合作，双方契合点非常高。其主打产品MagiCAD在中国已渗透到不少大型项目和大型客户之中。而广联达利用Progman Oy作为进入欧洲市场的桥头堡，在欧洲已有的市场和品牌客户资源建立根据地，把已经推广到东南亚市场的产品引入到欧洲，为整个欧洲市场的推广铺垫基础”，贾晓平表示。

广联达以收购Progman Oy为契机，对公司现有产品进行补充，将国际领先的BIM技术和产品与广联达现有产品及方案进行深度整合，提升广联达在建设施工领域的技术和产品储备、增强其BIM产品研发实力和竞争力。同时，对于Progman Oy来说，广联达在国内市场的客户资源、渠道、产品、品牌等，都将成为其开拓中国市场的可借之势。

广联达作为建设工程行业在跨国收购领域 “第一个吃螃蟹的人”，虽然并无经验可循，公司发展轨迹当下也不得而知，然而，从广联达总裁贾晓平的话语中，我们也许能找到一些答案。“广联达未来会将卢森堡子公司做为欧洲市场运作的平台，把香港布局为全球战略运作的平台。逐步发展成为海外收入占比30%以上的国际化企业，公司最终目标是成为一家真正的全球化的企业，到时海外营收将占比50%，更为重要的是可以在全球范围内进行资源配置”。