华泰集团集团管理软件选型案例分析

华泰集团是一个典型的集团企业，我们将以华泰集团的集团管理软件选型过程作为案例供用户选型参考。

一、华泰集团信息化背景

华泰集团坐落于黄河三角洲最美丽的年轻城市—东营市，是以造纸为主，集化工、印刷、热电、林业、物流、商贸服务于一体的全国500强企业，是中国上市公司100强企业和中国行业100强企业之一，是山东省政府直接调度的24家重点企业集团之一。在国家统计局公布的首届全国大企业集团竞争力500强中排名第3位，全省纳税百强排名第29位，其中在造纸企业名列第1位。

华泰集团从1997、1998年就开始实行ERP，当时国内ERP产品还不成熟，华泰集团使用的是定制开发的一套ERP产品。一直到2007年，企业经历10年发展，迅速从两三个代工厂企业发展成集团企业，发展规模非常大。当时定制的信息化产品不足以匹配华泰集团信息化发展需求，于是在2007年华泰集团董事长提出，对整个信息化管理系统进行全面升级。

华泰集团2009年9月引进用友NC系统，替换原先单工厂版的ERP，以满足华泰集团整个集团管控的需求。截止到2012年底，华泰集团把52个法人公司、120个业务流程、将近300个电子排账，以及华泰集团总部的分析报表、系统报表都是通过NC系统来建立的，在同行业和制造业都取得了不错的成果。例如：在工业和信息化部下发了《关于公布国家级信息化与工业化深度融合示范企业(2012年)名单的通知》，全国轻工领域共评出15家信息化与工业化深度融合示范企业，华泰集团有限公司获得第一名。该项国家级荣誉的取得，标志着华泰集团实现了从“制造”向“智造”的跨越。

二、华泰集团信息化选型过程

华泰集团的选型过程就是按照我们集团管理软件选型方法论的思路来进行的，同时根据公司的实际情况进行调整。华泰集团将集团管理软件选型分成了七个阶段：

1、集团信息化规划

当时华泰集团还未有现成的信息化规划，为了更好的进行集团选型，专门进行了集团信息化规划。

现状调研：华泰集团的选型过程就是按照我们集团管理软件选型方法论的思路来进行的华泰集团首先进行考察交流，对在集团企业信息化产品做的比较好的企业进行全面考察。针对华泰集团企业自身需求、战略需求、管控需求，结合从市场活动上了解到的模块需求、管控需求等，根据自己的企业需求按需规划。

系统规划：华泰集团的选型过程就是按照我们集团管理软件选型方法论的思路来进行的，华泰集团参加各大软件厂商的市场活动，了解各大厂商的产品介绍、功能推介、典型企业经验介绍等。在根据不同的软件提供商的特点，结合华泰集团本身需求，最终确定华泰集团的IT规划。通过全面的市场考察，筛选出国内外哪家厂商与华泰集团要求的信息化实力、功能最匹配。

2、成立信息化项目和选型小组

华泰集团选型小组主要由信息中心牵头，业务部门进行协助。财务、销售、物资、采购、资金等部门高层都参与进来。并邀请了一些信息化方面的专家，在选型过程中给予意见。

华泰集团选型小组的特点是全员参与，全面的选型。避免在选型后带来一些指责，以及评估的时候一些负面的信息不利于项目推进，提现了集体决策的关键性。

3、评估集团管理需求

华泰集团对集团管理需求进行了评估。具体分为以下三步：

第一步，华泰集团的企业管理方面具有多变性和不确定性，因此在进行自身评估过程中，华泰集团的选型主要针对集团管控的需求，集团管理信息系统所涉及到的所有业务都包括在内了。不过针对华泰集团不同的产业，不同的管控需求实施的重点也有所不同。例如：房地产，华泰集团选择的是房地产专业的管理软件，还包括项目管理软件，在选型调研初始阶段就予以考虑，然后再选型评估的时候去做全面性的评估。

华泰集团在评估的时候把非企业管理的软件需求放在后面进行评估。

第二步，重点是针对华泰集团管控的需要，围绕财务、供应链、资金等，包括生产质量成本，人力资源、绩效考核等等，把企业生产运营的方方面面都考虑进去。然后再实施上按照步骤，像财务供应链、生产制造、项目管理、集团管理、人力资源等在进行拓展，最后在全面进行考核。

第三步，华泰集团在电子贸易、电子招投标和供应商的协同，资金计划的申请-审批-融资过程等等进行了个性化管理软件的开发。像计量管理、金税接口、产品条码等等主要围绕集团管控来做。

4、筛选重点考察厂商名单

华泰集团首先通过在中国软件网等第三方平台上找出国内外主流软件厂商，经过选型小组研究决定，筛选出五家重点厂商，其中包括国内的用友、金蝶、浪潮，国外的SAP、Oracle作为选型对象。

华泰集团通过多方面了解它们的差别，发现国外软件相比国内软件在实力、规模、发展前景等比较占优势，并且国外很多大企业都有成功经验。

最后之所以选择国内主要基于以下几点考虑：

本地化问题：国外软件不注重企业的需求，不会为你而改变，不会因为你的需求而考虑问题，在个性化定制方面做的没有国内好，在解决问题上成本相对比较高。服务的方面也有顾虑，基于战略的选型，要能够保持长期发展的。

服务问题：国外的软件实施和产品是分离的，这方面容易造成很多问题。像华泰这样的国内企业有很多特点，企业管理需求变化多端，实施的时候，我们选择国外的对于大集团企业就是一个无底洞，对于高层领导来说，选择了国外的软件解决不了问题，需要大量的人和资金维护软件产品。

战略选型：华泰集团选型是基于战略的选型，要能够保持长期发展的，因此最后选择了国内软件。

在选型过程中，国内软件厂商用友、金蝶的实力比较强，产品成熟度相对较高，并且都愿意与华泰建立战略合作。通过多方咨询全面了解，听取一些专家的意见，全国十几家企业都进行了考察和调研。最后综合考虑就选择了用友和浪潮作为最终招标对象。

5、招标

华泰集团把需求全部列出来，大体用户数量，进行全面评估，本着一个公平的原则，进行招标。

根据华泰集团需求报告和前期的软件厂商与产品评估分析报告，撰写软件项目招标书。将招标书在相关媒体或自己网站上进行公布，同时向2家短名单厂商发出投标邀请。华泰集团还邀请业内在软件、信息化领域具有深厚经验的专家成立了专家委员会，进行评标。

华泰集团在收到厂商们提交的标书、成立评标的专家委员会后，召开评标会，根据评标会的评估结果，华泰集团招标确定了使用用友NC管理软件。

6、竞争性谈判

华泰集团高层与竞标的两家厂商进行竞争性谈判，其最大的好处是服务得到进一步的保证，且价格有了适当的优惠。

7、签署合同

华泰集团主要通过公司外聘的律师事务所，法律方面专家，一块参与合同签署。

三、华泰集团信息化选型经验与教训

华泰集团选型阶段每个环节都非常重要，因为选型阶段是万里长征第一步，是方向，如果方向错了就会导致大的失败。选型规划、评估也是至关重要的，如果连自己企业的需求都不清楚，无异于盲人摸象。根据集团的发展，需求的变化，集团管理软件选型和实施的过程可以合理进行阶段性的布局。

1)信息化规划：资金方面，资金规划在第一阶段做个性化开发，但是没完成，一直到第二阶段才完成。

2)评估集团管理需求没有充分考虑每个部门的具体需求：人力资源一开始规划在三期来做，但是开发过程中发现，在一期的时候就离不开人力资源，所以最后调整在二期就重点开始做人力资源;金税接口方面，供应链上线了，由于华泰集团的特点是开票量比较大，财务部门对做了大量的重复工作怨声载道，然后迅速调整在两周之内把这个问题解决。

总体来说，华泰集团的选型还需要在公司的个性化情况方面多加考虑，同时在需求方面需要做的更加详细。华泰集团信息化负责人建议，在选型时要避免两个误区：1)国外的就是最好的;2)避免掉入价格陷阱。