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如何打造集团的大脑中心,实现智慧的集团管控?

[摘要]随着集团规模的扩张,集团领导者管理半径与纵深扩大,集团总部在管控方面出现很多无法避免的问题:从集团总部到分子公司、到各业务部门的监管问题,跨行业发展带来的沟通问题,专业分工细化带来的资源整合问题,总部监控下属公司的财务、经营、市场等问题。如何实现集团管控一体化,成为了集团决策管理者深入思考的问题。

随着集团规模的扩张,集团领导者管理半径与纵深扩大,集团总部在管控方面出现很多无法避免的问题:从集团总部到分子公司、到各业务部门的监管问题,跨行业发展带来的沟通问题,专业分工细化带来的资源整合问题,总部监控下属公司的财务、经营、市场等问题。如何实现集团管控一体化,成为了集团决策管理者深入思考的问题。

在长期研究和实践中,蓝凌形成了面向集团企业管控的整体解决方案,从知识管理、OA与门户、流程协作、财务在线费控、战略运营、系统集成、移动化、社交化等一体化应用,实现集团管控的落地。

战略导向的知识管理规划:

集团知识包含显性的文档、记录和隐性的技巧、经验等各类别内容,涵盖知识“积累、分享、学习、应用、创新”等各环节,需要形成管理体系,借助知识管理系统支撑,有序地推动管理。

核心成果:知识管理现状评估、知识管理核心需求、知识管理整体蓝图、管理机制、技术平台规划等

代表案例:新东方、招商银行、广东省中医院、越秀集团、CCDI悉地国际等

协同工作和流程管理系统建设:

集团的核心管控流程固化并配套管控权限,显著提升集团管控水平。针对三大类基本协作模型,配套任务管理、流程管理、项目管理三个协同支撑模块,同时,对集团各类专项事务性工作提供IT系统支撑,全面支持各类专项协作业务的e化,以帮助企业实现全面无纸化、知识化办公。

核心成果:关键管控流程识别、管控权限设计、流程固化、协同工作模型等

代表案例:招商局集团、能源集团、港中旅集团、美的集团、香江集团等

财务在线费控系统建设:

全面跟踪、控制集团企业的费用发生全过程;规范化、标准化、透明化、自动化费用报销流程;及时发现全集团内发生的重大和异常费用情况,降低企业经营风险;合理的费用计划、有效的费用计划控制保证了企业资金流的良性循环;通过费用计划管理,可随时获取各费用发生的数据,实时了解企业的费用状况。

核心成果:预算管控、费用审批、跟踪稽核、数据集成等

代表案例:中信银行信用卡、康佳集团、永辉超市等

业务场景及支撑系统建设

对于集团总部来说,存在诸如品牌管理、投资管理、采购管理、产权管理等方面的关键业务活动,如何从从端到端流程的运营及管控角度,从业务运作及管理的PDCA(规划、行动、检查、改进)闭环实现角度,梳理优化其整体过程,借助系统支撑其操作,从而实现集团管总部的关键业务活动的“知识化”管理及E化运营。

核心成果:集团总部的关键业务活动及其管理机制

代表案例:恒源祥集团、联想控股、能源集团、青岛啤酒、等

战略运营管控的落地支撑

从一个中心(以知识与战略相融合为中心)、两个维度(战略落地纵向维度、战略管控横向维度)、七个支撑点(战略地图、运营计划、任务管理、工作总结、管理时钟、会议体系、业务报表)确保战略层层落地,步步实现。

核心成果:战略地图、运营计划、任务管理、工作总结、管理时钟、会议体系、业务报表

代表案例:越秀集团、青岛啤酒等

面向角色的统一门户体系建设

对于集团型企业来说,需要以知识化门户为导向形成统一的应用架构,建立一套面向所有分支机构、员工和管理者的用于有效处理企业日常运作和管理的综合门户系统。知识化门户将人、知识、工作有机聚合,根据不同角色的个性化需求主动推送有效信息。

核心成果:知识化的集团职能垂直门户、水平门户以及岗位角色门户等。

代表案例:恒大集团、美的集团、青岛啤酒、海翼集团、九牧王等。

您若对集团管控话题感兴趣,想和行业中的朋友一起互动交流,可以报名参加蓝凌举办的集团管控知识化标杆实践·巡回分享会。

活动时间:2013年10月18日(周五)

活动地点:成都天府丽都喜来登饭店4楼嘉陵岷江厅

参会报名:4006-222-312 傅小姐




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