SAP高级渠道经理钟友文在“武汉软件渠道大会”发表精彩演讲

今天我讲的主题是渠道升级：创收模式走向盈利模式，实际上刚才蔡总讲了一个很关键的问题，像国内一些传统友商面对一个非常大的挑战，销售规模很多，厂商实现盈利会有很大挑战，另外一个角度讲，SAP刚好颠到过来了，SAP在去年排第二，但是我们有信心SAP一直是一个很赚钱的公司，从去年年报来看，我们的收入按人民币折算是1300亿人民币，但是净利润600亿人民币，按净利润折算是45%，很多人说SAP怎么保证这么高盈水平，这也是跟蔡总沟通时说的一个事，新的客户销售收入和维护收入是1：4，这个比重其实是非常非常高，这个比重到合作伙伴那是效果放大3—5倍，SAP从1350亿里面乘以80%这个数量，放大到合作伙伴里面这个数量还要乘4倍，所以在去年我们整个公司盈利35亿欧元，净利润除大概50亿左右的美金收入，我们还有一个大的PART叫埃森哲，它的全年净利润是29亿欧元，这个体量非常庞大。所以今天的主题叫做创收模式走向盈利模式。对这个合作伙伴我们也希望说，合作伙伴都能赚到钱，而不是说我收到很多钱，今年年初在上海有一个合作伙伴，跟他们沟通的时候有一个简短的对话，我第一个问题问他说，你们截止到现在做了多少个客户，3500家，有多少员工，180人，公司盈利只有120万左右的净利润，这个就是反映中国很典型的经销商渠道生产，其实SAP跟大家一起去想改变这个现状，那么习主席提了一个中国梦的构想概括成四个词，那在SAP也是讲四个方面，我们认为最关键是一个叫伙伴实现盈利。在SAP，我们销售规模可能没那大，但是很有信心我们合作伙伴和厂商，一直是一个非赚钱的公司，我们还有一个叫深度客户经营，友商提了很长时间，当然SAP的理解大有不同，刚才SAP平台是无限开放，第二个对合作伙伴来讲，无限多的机会帮客户持续不断升级，我们做客户中间，经过做到第七轮第八轮的信息化生升级改造，从当初大概销售1亿公司做到100亿以上的公司，依然用SAP同一个产品不变，中间间隔大约间隔8年时间，这就是浙江的一个集团。我们今天讲中小企业的陷落上覆盖了很多集团构思的应用。

SAP是一个标准的德国公司，1972年在德国一个小镇上，小镇二分之一的物业是跟SAP相关联的，在全球人数上并不多，不到6万人，其实在全国第二个数量合作伙伴也不算大，2400家，目前在国内只有250家左右，规模有限，所以今天面向湖北的合作伙伴也这个想法，希望有实力、有想法的合作伙伴加盟这个系统一起去精耕细作这片细分市场。

传统意义上讲，对SAP的印象是全球500强中80%都是SAP客户，完了之后客户是非常庞大才会选择SAP，在SAP做了很多中国客户里面，大中小我们讲是非常让人意外的结构，我们70%是中小企业偏多，在国内来讲，其实也是国内500强里面也是80%都是SAP的客户，至少在我们全球以及国内最大的一个高端软件实施供应商埃森哲，他们500个SAP顾问才配100个XX5：20的顾问，我们有这么一个数据在做这样的推算。

SAP我们把合作伙伴也是分四个类型，SAP实际上也获得成功，我们获得最大的成功我们是说创造的这产业链生态链的共赢，实现了整个和谐的生态系统，在这个生态系统里面获得很多盈利，SAP的业务值得骄傲的地方，像埃森哲，刚才讲全球是21万人，70%的人围绕SAP和SAP关联的业务在部署，IBM是3—4万人跟SAP相关。这里面有非常多世界级公司，最后一条也有很多解决方案的合作伙伴，这里面跟有很多在座的伙伴相关联。SAP的概念就是说，我们唯一一个可以打通独立软件开发商和系统集成商的这样一个非常好的平台。SAP在市场我们大部分人有这样一个共识，SAP当之无愧全球管理软件，我们最近几年通过兼并和收购跃居成为全球第一个排行。今天对话有一块讲为了云计算和移动应用这块，伴随SAP收购，也是成为全球第一的软件供应商。SAP跟全球一些大的软件厂商都有一些类似的战略，这些战略不是通过收购扩大营收规模，而是收购来不断完善它的整个方案。所以最近一年SAP在收购方面花费了大量投入，在对外公开的收购案例中间，SAP几乎每年都花了50亿左右做收购，这个收购我们也是一些业界比较知名的公司，全球第一大商业智能，全球最早的数据库厂商，以及全球排名最前的一个移动设备管理软件供应商，还有全球最大的采购系统。刚才讲的财报，在2011—2012年之间的财报，我们公司有14%的差异，这个14%的差异我为什么想跟大家作分享，在去年10月份SAP德国总部委托全球三方调研公司做了一个调研，这个调研结果让我们很振奋，这个结果在中国市场潜在客户，是美国加欧洲总和的四倍，这个体量非常庞大，这个体量跟蔡总说的一些知名厂商是交叉的。当然实际上在我们全球的增幅只有15%，去年14%，前年是15%并不很高，但是最近三年在中国持续增长都是50%左右，后面两个数据，第一个数字全年2011年营收按人民币算是1350亿人民币，净利润是260亿，如果加上刚才讲的收购的50亿美金，今年净利润是45%左右，这是非常高的一个比重。同样的情况下，在欧洲市场上，几乎上软件竞争压力非常大，在全球来看是一个大幅度增长。归根结底，我们商业的体系，我们业务模式，还有调整和改进的空间。

今天我们对话非常重要的一个话题，SAP在从95年进中国，在上海设立全球第三大研发中心，在南京刚刚起步建立一个全球的最大创新中心，在北京也是把全球中心迁移在北京来。所以未来很大程度上占有市场像中国中心转移，全球6000多个员工，合作伙伴240多家。SAP业务单元里面，从2011年2005年做了很大的调整，有5个大板块，这5个大板块跟合作伙伴未来的决策是有非常大关系，很多伙伴在选择一个厂商之后，未来一到两年又发生了很大的瓶颈，又开始重新选择。做这个行业整整做了12年，或多或少接触上千家合作伙伴，其实有时候觉得很心疼的是合作伙伴最大的成本是选择不同的厂商合作，转换成本是非常高，很多人说不现在SAP，但是为什么多人不选择SAP合作，他们认为SAP的门槛很高，其实SAP门槛非常低。那这个五大板块，在全球格局来讲，几乎排名前三，进入了SAP真的有非常多的想象和空间。

其实刚才我们对于整个市场变化的一个敏捷的认知。4倍于美洲加欧洲这样一个综合的潜在客户，那么SAP其实制订了2015年之前，我们投入20亿美金，20亿美金意味着什么，我们之前总理去欧洲访问的时候，德国总理说了一句话，德国在中国每年投入14亿美元，其实一半是SAP投资的，媒体报告的是一个是大众，第二个是西门子偏多，但是实际上在德国整个市场来讲的话，SAP的市值已经远远超过150的西门子，实际上在的欧洲实际上SAP的投入是非常高。市场变化其实给我们带来巨大机会，这里面我给大家作介绍。实际上归根结底我们一个观点就是说，怎么从创收模式专向盈利模式。第二个方面，变化就是红色第二个方面单点应用集中，这个是我们SAP从上倒下一个非常大资源优势，在国内尤其是则进两年，很多大型的SAP传统客户提出一个共性需求，你能不能把我旗下的公司，控制公司、联运公司、分子公司、子子公司，通过云计算统计起来，同SAP的中小企业的平台统一起来，我们想实现集团的统一化数据管理。其实对SAP来讲，我们现有的改造，为什么我们讲潜在客户是数量很大，这是一个现实的市场，第一个方面刚才蔡总讲的财务软件向ERP整个升级和过渡的一个过程的话，那SAP、B1，B1其实是面向中小企业的定位，67%都是通过用友和金蝶这两家厂商客户升级过来的，我们客户讲了一句话，给我们感受挺深，用友和金蝶赚了我们第一笔钱，SAP赚了第二笔钱，其实很多人笑，就是我们第三块，我们标准化到个性化转化过程中间，80%和20%，80%和20%是什么概念，客户第一选型的时间花了20%的钱解决了80%的功能，但是这个80%的功能可能带有功用性，但是接下来在若干年以后，客户可能吸收支付80%的费用解决余下20%的需求，这就是说SAP为什么价值价格一直会超过客户的预期。在6月份我们跟北京一家合作伙伴去拜访一家客户，这个客户出现什么情况?我说要投诉SAP客户，他说SAP客户报了150万一个项目，其他客户130万一个项目，为什么出现这么大偏差，后来讨论这个细节，如果这个项目签了，你们做这个售前的人一定在这个项目中间作为实施激励，后来三天以后，还是以120万左右签了，所以这个高于友商合作伙伴10倍，最终还是成交了，这是一个成功的案例，就是20%重要，还是80%。所以我们归根结底讲说，创收模式走向盈利模式这个是SAP从商业模跟合作伙伴生态体系建立一个非常好的价值标准。我们在SAP整个渠道体系，大家就是三种第一个叫软件经销商，是最难的，其实渠道伙伴众多，压货方面，大家做软件经销商的时候，这个风险特别大。作为SAP是可以横穿这3条线，第一条线软件经销商它的优势在哪?供应销售、软件开发商、系统开发能力、系统经销商还是方案咨询能力，所以SAP整个产品线都有这样一个共性问题，说软件经销商扩展成为系统开发，就是独立软件开发商，再去开发它的方案咨询能力，最后变化一个综合服务商，但是综合服务商具备什么，就是我们后面讲的两个板块，蓝色部分SAP提供的，橙色部分是合作伙伴来提供的，所以SAP专注了核心产品研发，合作伙伴专注解决方案，那SAP平台无限开发，SAP产品灵活配制，专注解决方案能力，客户一进我这个合作伙伴，几乎就跑不掉，因为有无限潜力和无限可能帮助客户做扩展。

我们讲渠道合作伙伴选择什么样的厂商，刚才说了一个转化成本很高，这个转化成本很高这个意味着什么?我们刚开始选择没有考虑很细，所以今天为什么说接触了多合作伙伴，概括起来大概5个方面环节，第一个品牌领先，包括很多合作伙伴都会提这个品牌领先，得SAP来讲，这个有很大的差异，在座的很多老总，老总很多公司创业的时候是刚开始从客户做起来偏多，做客户的时候，在软件行业要过三关，斩六将，过三关是哪三关?第一个是业务部门，第二个是IT部门，第三个是企业管理部门。在这三个角色中间，对业务部门来讲他没有明显的偏见，对IT不部门和企业管理部门来讲是偏向非常明显，在IT部门来讲，我们讲是一个安全需求，一个是价值需求，就是我做了同样一个软件，做SAP对我职业生涯有价值意义，对企业部门来讲非常要命。在刚才蔡总的报告里面，在整个行业排行里面SAP是财务软件是唯一一个排不上档次的，在SAP里面找不到财务软件，很多人好奇SAP为什么没有财务软件，因为SAP财务软件是不能得到应用的，所以在SAP里面找不到财务软件，只有财务模块，为什么出新这个情况?因为在全球和整个中国市场来讲，SAP是一个标准的ERP，标准的ERP意味着什么，财务不可能在业务之前先发生，业务发生了你财务才能发生，意味着对老板而言是一个很大的保证。哪怕是我公司开到非洲去了，只要在ERP里漏了一个数据，我能保证财务是安全的。第二个我们刚才讲我们收购了商业智能分析系统以后，实际上把这个客户的决策过程大大加强了，尤其是高管层面，实际上我们整个产品来讲，我们产品细分到什么程度?在高端产品就是一个高管客户的敲门砖，所以很多伙伴在打客户的时候难的就是责任一关，因为老板这个需求你没有满足，老板有时候一看SAP，我们智能软件展示系统的时候很惊讶，说我感觉每一个省份里面每一个点的地级市和县级，然后完了可以查到细分数据的营销机构，这个老板很惊讶，这就是我想要的，所以很多朋友说我们为什么超过竞争对手2倍、3倍、4倍这个价格成交的。这个原因就在里头。

技术卓越，我讲在SAP云计算实际上08、09开始热起来，SAP我们10年前就开始做这个ERP产品，我们全球ERP云计算产品服务器在德国，然后把所有生产制造的功能全迁进去了，你可想而知在中国整个应用的速度非常平滑，它需要的技术是多么多么高。这块我是想跟大家稍稍理一下，那实际上刚才讲说，创收模式走向盈利模式，实际上第一个讲是价格部分，价格部分在整个SAP，B1这条线上只占10%左右，很多人好奇SAP为什么厂商能持续盈利，伙伴合作也能持续盈利，其实合作伙伴在这个上面的顾问价值需求是非常大，那促销在SAP也没有任何形式说促销和压货，整个体系规模非常健壮，但是产品跟合作伙伴是无限不相交的过程，对于厂商来讲只做核心的研发，这个合作伙伴尤其是SAP在这个技术上做很多行业的扩展，这个行业的拓展是远远高于产品本身的价值。竞争我们讲SAP，我们在全球定位4家合作伙伴，这个量小，其实我们更关注说这个渠道生态发展，然后合作伙伴的盈利，销售和市场，基本上SAP会很大程度去有义务去支持和推动，服务这块，我们讲深度客户经营，帮助客户伙伴去不断去升级，不断去延伸客户的一些需求。

在SAP整个产品体系里面我们在中小企业一共分三块，一个是A1，我们还有一个云计算产品，还有一个针对中小企业的产品，在全球SAP用户12万家，刚才是79%是中小企业，小企业占数量是最庞大的。B1这条线我们就不去讲。我们总体是标准的ERP产品，相对国内或者你以前经受过的ERP，它典型几个特征也跟大家介绍一下，刚才讲的是说一个标准的ERP，你的财务不可能有风险和漏洞，第二个时时数据系统，不管从哪个入口进去不需要做周转，财务数据都是实时的数据，第三个特征你后台配置无限灵活，第四个平台无限开放，平台无限开放意味着什么，我们在上面可以做很多拓展，二次开发，这些开发跟原有的SAP产品是足够先进的，所以大家也很放心。第二点SAP的产品没有标准框架，原因就是这，因为客户看到的东西可能会超过SAP原有产品本身很多很多东西。B1产品定位是大致可能是30—60万，超过60万我们带着合作伙伴谈对企业方案。其实大部分实施周期2—3个月，然后国内主体就是跟U8定位其实是非常接近的，唯一一个刚才讲了四大差异。其实我们讲三个方面SAP是核心功能，对于合作伙伴来讲，是SAP提供工具，然后甚至可以调用时候的标志界面流程，第三个方面如果合作伙伴在行业纵深挖掘的时候可以做行业的认证，这样可以进入SAP的标准产品体系里面去。

这是讲我们大企业集成这一块，这跳线是未来机遇最大的，因为在最近两年，我去了很多客户，去年十月份，我去了一个长春汽车，讲了很关键一点，以前汽车行业，很景气的时候说，我们不觉得内部管理是一个很重要的话题，但是完了现在卖一台车，我们最低的利润空间只能赚500块钱，我们只能向内部要效益，降低成本。在效益最难的时候，不在制造集团总部，而是上我的商业流跟本部之间关联的问题，所以他讲的的问题是说，我们想把旗下三个33家分子公司，但是33家分子公司下面还有子子公司，以前是他们供应商收购，收购完了之后变成零部件乐观分子公司，之前这些东西都有用友和金蝶，但是说我们必须一次性铁环，做这样的动作，这就是未来觉得是非常非常大的趋势，有这种信息的无限的统一和集成，包括海尔和联想，尤其是最年都对我们提出这个需求。这是移动应用实际上大家如果说，IPAD、IPHONE都变成SAP马模板，我们已经开发得差不多，免费向合作伙伴开放行业解决方案。

这个渠道体系可以跟大家聊一下，为什么说我们渠道体系是一个非常有意思，我们是分级，可能在B1我们在全国三家总代，然后会去扶持和发展新的合作伙伴，若干年以后，又有销售和售前，解决方案开发能力以后申请变成我们一级合作伙伴，所以前期是SAP和一些合作伙伴一起来支持，非常有意思。SAP能赚钱，合作伙伴也能赚钱，原因就在这这个我们无法公开的这个结构，实际上SAP只赚了10%，合作伙伴10%的基础上能赚10%—15%通过软件本身的报价，行业合作伙伴一般报20—30%，更大部分在咨询这块，1万这边是发四千一天，在R3这边，我们基本上报的八千到1万一天，我们顾问的价值，我们顾问的价值是这个行业公认的价值。

刚才讲了二级支撑模式特别有意思，SAP向管理项目，市场培训上面，然后得合作伙伴来讲是会细到项目本身做这样的实施。最后我们也在全国是发展100家的EBM渠道，这个EBM渠道主要面向三个方面，管理软件销售商、独立软件开发商、系统集成商等，具备较为丰富的行业经验，具备开发能力。3年以上营业时间、500万以上年销售收入、20人以上规模。B1实际上在SAP我们是一个非常好的敲门砖，实际上在这个时刻我们认为在SAP体系是有一个非常好的机会发展，2005年我们是一个大投入，尤其是渠道，在第三方在新闻报道里面讲SAP在上海即将开发的国际版上市，SAP从我们的经验来看，SAP在当地的影响是非常大，因为在德国法兰克福上市的时候，SAP很快成为欧洲的第一品牌，在美国纽约上市的时候，成为美国软件市场占有第一品牌，在中国亚太上市，在整个亚太区域市场最强板当中。谢谢大家。