客户关系管理的核心

（中国软件网讯）引言：客户关系的思索

近日，有些朋友向我咨询企业的客户关系管理到底该做些什么内容以及该如何去做;销售或利润额贡献大的客户是否就一定是高价值客户;精细化管理是否就是指客户划分的更细致;客户差异化是否就是指服务不同等等;甚至有朋友直接问我客户关系管理是否就是CRM。因本人实在才疏学浅，而且不同的企业也有其个性化的处理方式，所以很难给友人满意答复，所以在此把客户关系管理的经验与心得与大家分享，抛砖引玉，也免得一家之言落得见树不见林。

客户关系管理到底该如何做?仁者见仁，智者见智，企业经营活动的外在表现也就是和各种客户打交道，不论是上游供应商还是下游的业务对象。但不同企业由于其生产模式、业务模式、市场竞争态势迥然不同，所以产品构成、渠道结构、客户组成千差万别。而客户关系管理究其本质也无非是管理手段的一种，是要根据企业的个性化不断地优化调整其管理思路、落实成具体的手段和工具，而且由于企业生存状态的不同，也难以用通用的管理模式去套用于不同企业，所以，不可能千人一面，但虽然无法拿出一个放之四海皆可的量化标准，但其中还是存在一些定性的分析方法和手段的。

受之鱼不如授之以渔。因此有必要在这里把客户关系管理的核心进行讨论。这里指的客户，主要是指企业的下游客户。而且，有必要强调，这里讨论的客户关系管理与市场上如火如荼的CRM软件产品没有任何关系，但他山之石，可以攻玉，企业可以根据客户关系的核心来思考是否需要或怎样寻找适合企业的管理软件工具。

真正市场化的企业的生存离不开客户，不论其客户表现为个人客户、企业客户还是政府客户，离开客户企业也就变成无本之木，无源之水。客户是企业利润、效益的源泉，客户关系的管理其实一直存在于企业，只不过随着市场竞争的深入而逐渐认识其重要性进而希望充分发挥其效用而已。类如动力飞行原理一直存在，而人类只不过是认识到并且加以充分利用而已。

那么是不是意味所有企业都必须重视而且深化客户关系的管理呢，不尽然，这需要考虑企业在产业价值链中的竞争态势，尽管我们期望企业能够意识到客户关系的重要性并且能够为社会生产力进步提供更好的产品和服务，但如果在供不应求的年代、或深度垄断的企业，谁还能希望企业能够做得更多，谁还会奢望企业能更好地分析客户需求、满足客户的期望呢?

那么企业的客户关系管理到底关注哪些层面的问题?企业管理千差万别，各种理论、方法、工具也是层出不穷，但是万变不离其宗，企业的客户关系管理核心就是两个层面的问题：客户价值和生命周期。企业整个经营活动也就是围绕这两个层面的问题而展开。这两个层面彼此交织，互相影响，个中差异需要在实际工作中仔细辨析，

正确理解客户价值

这里存在很多常见误区，如本文开始所提到的：销售业绩高(销售额或利润)的客户就是高价值客户;精细化管理就是将客户划分得更细;客户差异化就是指服务不同等等。通过下文的系列介绍，也许会从中得到一些启发，能够正确地辨证地看这些问题。

客户价值即客户对企业的价值贡献度。这里的价值包括经济价值，也包括社会价值。但是，不同客户的贡献度却可能冰火两重天，比如我们仔细观察电信、广告、金融、物流、民航、医药等等行业，会发现为企业做出较多贡献(包括经济效益和社会效益)的客户往往相对比较集中，这也符合我们经常听到提到的营销学中的二八原则。

因为客户价值的差异性是客观存在，而企业的资源又相对有限，因此，区分企业的客户价值并提供与之匹配的差异化的客户策略，为高价值客户提供更优质的产品和服务，为普通客户提供普通的标准的产品和服务，以达到有效配置企业资源的目的，也就是无可厚非、顺理成章的选择。

如何找到这些高价值客户，找到后又怎样更深层次分析、挖掘其价值，如影随形般满足客户需求和心理期望，从而使高价值客户保持较高的忠诚度?这需要从三个方面依次来筹划：客户价值的区分纬度;客户价值等级的划分标准;客户策略。

确定客户价值的区分纬度

我们知道，客户对企业的影响是多纬度多层面的，如显形的经济效益(销售额、毛利或利润等)、社会效益(如品牌、市场影响力等)，隐性的潜在效益(如渠道扩张、行业扩张、领域扩张、新品推广)等，因此，首先要明确企业关注的客户价值需要考虑的是哪些纬度，即从哪些角度或关注点来评价客户的价值。

企业考虑的纬度不同，也从一定程度上折射出企业的关注重点或发展迹象，这也一定是结合了企业的现状和未来的战略发展规划。如果企业希望进入新的领域或行业，就需要对该领域或行业的客户不论在政策、策略、提供的产品品质、服务等等方面都有所倾斜;如果企业的发展格局或战略布局相对稳定，则关注的纬度可能更多是经济效益和社会效益。

但不论如何，企业如果希望能够体现市场精细化的客户运作，就必须要考虑区分客户价值，而且一定是要融合了企业的战略发展规划，这样，企业宏观层面的战略规划、机制和策略与微观层面的业务执行和操作是协调统一的，否则，必然发生上下制肘的情形。而且，当企业缺乏一个体系化的系统运营，企业的决策者必然会缺乏清晰量化的判断标准，为每一个看起来都比较重要的客户陷入无休止的事务性工作的漩涡中而难以自拔。

如下图所示，是世界非常著名的化妆品集团A在中国市场的营销渠道的战略规划，以及基于规划对客户价值的区分纬度。

A集团的客户主要是指全国各大分销商。进入中国市场初期时，A集团关注的核心是快速布局，主要指全国一线城市的渠道扩张，而客户的销售业绩可以说是非常弱化的考虑纬度,所以,凡是在当地拥有强大营销网络的分销商均为高价值客户;而A集团中期关注的核心则是营销体系的健全和规范，包括对中国市场分销供应链的精耕细作，对全国市场的营销网络逐渐统一和垂直控制;而A集团目前关注的则是分销供应链的控制，包括对渠道的整合与深化。

A集团每个阶段的战略规划和策略执行都相当明确，基于此对客户的价值区分纬度、价值评估非常准确到位，主次分明!笔者因为有幸与A企业合作近两年，也不禁为这世界百年名企高屋建瓴的谋划和庖丁解牛般的运作手法所折服。

明确价值客户的等级

当企业确定客户价值的区分纬度后，只能说有一个宏观上的定性的思路，并不能实质性明确指导企业对不同客户所提供的营销策略、产品、价格和服务。这是因为：缺乏对客户量化的标准，企业只是了解不同客户的价值不同，但到底客户的价值几何并未明确，还需要进一步细化价值客户的等级。

客户等级的划分应该是结合多个纬度的综合考虑，也就是我们上面刚刚谈到的根据企业战略发展规划所确定的客户价值区分纬度，但是区分纬度也尽量不要设置太多，因为某一段时期企业的聚焦应相对集中，如果面面俱到、事事周全反而弱化了企业应关注的重点。

客户的等级数量也不要划分得过多过细，遵循简单实用的原则。划分过多过细必然造成提供的策略、产品、价格、服务等方面无法体现明显的差异化，造成实际操作过程中的繁琐和处理流程的复杂，反而容易引起新的矛盾。

如下图所示，是某广告公司B所定义的价值客户等级，简单扼要但又非常实用。B公司主要是为国内知名企业做平面及户外广告，对客户尤其是大客户的依赖性非常高。但是，长期以来，企业对所有客户的服务、价格、产品质量、营销活动几乎没有什么差别，经常出现大客户服务不到位、小客户的产品质量又远远超值，资源投入无法合理分配。所以，虽然销售额较高，但成本始终居高不下，企业发展出现瓶颈。

考虑到上述情况，对B企业的价值客户等级划分，则重点关注具体客户的销售额贡献，因为其服务的客户的信用程度相对较高，所以没有考虑回款因素，因此，年销售额在千万以上的客户采用一票决定制，统统定义为A级客户，也反映出企业对销售业绩的重视程度;而客户的市场影响力，则主要考虑了行业、行业内的地位、大众知名度等因素，经过一定的权重分析和计算，定义出具体客户的市场影响力分位值。从而，构建二维的客户价值评估体系，非常清晰准确地划分具体客户的价值等级。

如果企业价值客户的纬度是三维或三维以上，也有相应的方法进行等级划分，因为篇幅有限，不在这里详述。

为不同等级的客户定义相应策略

企业不能奢望让所有客户满意，这是由企业赢利的本质所决定。企业资源有限，必须要把有限的资源进行合理分配，达到最佳投入产出比。我们在前面之所以定义价值客户的等级，其目的也就是将客户细化分类，找出其共性并提供与之相匹配的个性化的解决方案。

某高新技术企业C，以电子产品和元器件的生产及加工业务为主，在激烈的市场竞争中，企业的生存环境面临严重的威胁，缺乏明显的竞争优势，销售额及利润迅速下滑。

于是，C企业及时进行调整，在保持技术领先的基础上，大打服务牌，突出交货期优势、加快产品推陈出新的速度等等，虽然市场有了一定的起色，但是很快又出现新的问题：企业的成本投入过高，包括人力成本、物流成本、管理成本、外协及委外成本等。

痛定思痛，C企业及时调整客户策略：提出客户差异化、精细化的运作模式。首先对市场及客户确定分类标准(其划分纬度主要考虑二级以上城市的市场占有率，华南、华东、华北的客户等级普遍较高;当然也考虑了销售业绩纬度)，其次针对不同的价值客户提供差异化的客户策略。下图为简单的示意，根据不同的价值客户定义相应的产品策略、价格策略和服务策略。

C企业80%以上的利润实际是由不到20%的客户所创造，正因为如此，C企业能够利用有限的资源紧紧抓住其重点客户的需求，贴身式服务，一站式服务，不断在行业中扩大领先优势。

通过上面的讨论，我们已经能够初步理解客户价值的关键核心，对企业价值客户的划分也掌握一定的方向和方法。但是，需要说明的是：不是所有的企业都能照搬这套方法;而且，这些方法在客户的不同生命周期也需要灵活调整。而关于客户的生命周期的讨论我们将在以后展开讨论。也非常希望这些内容能给那些询问我的朋友一个说得过去的交待。