元年预算管理系统助力瑞安地产腾飞

     近日，由元年软件主办的“成长型企业财务绩效管理论坛”在京召开。论坛上，来自瑞安地产资讯技术经理林蔚就瑞安部署全面预算应用难点以及价值等做了相关的介绍，IT168记者整理了瑞安地产全面预算实施经验，以飨读者。

     上海瑞安房地产有限公司（以下简称瑞安地产）成立于2004年，2006年10月在香港联交所上市，总部在上海，上海瑞安房地产目前业态是比较多的，涉及到一些租赁以及零售、娱乐、文化等行业，目前瑞安在上海、杭州、重庆、大连、佛山等有拥有九个不同发展阶段的项目。

随着房地产的发展，公司的规模和现金流越来越大，瑞安地产的业态相对来讲是比较广的。除了上海以外，我们有很多城市设立多家公司，同时分支机构相当多。

     而在信息化层面，瑞安地产信息化程度是比较高的，2008年和北京元年软件合作了全面的预算管理系统，我们公司自己本身在实施这套系统之前已经有完善的人事系统、财务系统、成本分析，还有售楼保修保养系统，这些其实都是和房地产系统相关的，由这些系统构成了我们房地产行业的ERP。

2008年我们实施了一套自己的全面预算系统，也是由北京元年软件替我们实施的，2010年，我们实施费用管理系统的时候，也是和北京元年合作的，这已经是第二次的合作了。

     预算管理系统目前已经上线两年的，具备了一定的预算管理控制的基础。瑞安地产在2008年做全面预算系统的时候，希望可以把把控制系统一起实施，但是真正到实施的时候，发现预算现在编制的情况不是很明确的情况下、编制的方法、预算体制不是很明确的情况下，贸然的部署的控制系统不是很合适。

从2010年开始公司制定了三年计划，也是希望帮助有效的管理现金流。

    在利益分析方面，当时实施想达到的目标，我们反过来看，当时在没有实施之前，不能够完全达到的这些目标：

第一，在纸质审批过程当中，以前瑞安地产是这样做的，有一个紧急章，盖了章代表紧急了，但是如果有许多，就不能知道哪个是紧急了。比如有些工程类付款，是有期限限制的，如果没有系统能够一目了然的看到哪些是紧急的，哪些是不紧急的，我们也是希望通过系统看到紧急的类别；

第二、过去财务部很辛苦。

每年我们会对预算和实际数进行对比，这个频率是不是低了一点，但是实际上真正能够做到还是满难的。如果没有一套系统进行管理，是完全通过手工进行统计的，手工统计都会比较麻烦；

第三、当时我们部署系统的时候，收到最多的用户反馈——付款不及时。

一张单子审批的流程竟然要一个月，但是当时没有考核指标，那么，怎么知道部门内部是怎样的流程，财务是要怎样的流程、每一步花了多少时间呢？相应的这个审批是不透明的，我们也希望通过系统来解决这样的问题。

公司的管理层不是每天坐在那里等着过来审批的，他可能要开会、出差，这是很经常的，如果不通过这样的电子审批，相应来讲，这个审批的时间可能会相对来讲比较长，所看到的东西或者通过邮件审批反过来还要支持这样纸制的过程。

    “2010年1月份，瑞安地产决定启动预算项目，但是这个时候供应商以及相关的需求还没有进行整理，直到2010年的6月份，我们通过五家供应商的选择，最终选择北京元年实施这样一套系统。从4月份到10月份，一共通过6个月的时间进行实施，我们的总部真正上线了。随着时间的推移，其他的一些项目也上线了。” 最后一个上线的项目实际上是在今年的2月1号进行上线的，这个项目相对来讲比较复杂，不管是人员结构，还有预算各个方面都比较复杂，这个项目是在2011年2月1号正式上线的。

有一个完善的审批体系，我们才会做这套系统，瑞安地产审批体系主要分成四方面：

第一、“建”房子——建造成本；

第二、“卖”房子；

第三、租赁；

租赁是指广义的租赁，因为我们还有其他的业态，也是在租赁当中进行控制的。

第四、部门费用，包括出差费用，都是进到部门的费用里面来的，我们把审批的体系分成了四个方面在系统中进行控制。

    虽然分成了四大部分，但是实际上控制时，每个部门还有众多小点，每个小点公司的预算控制通过级别的，可能和其他的公司不太一样。

很多公司通过普通员工，副经理，经理，主管这样一级一级上去。我们公司是每个员工进到公司，都有相应的职级有12层，你如果作为一个最底层的员工，应该是没有审批权限的，我们审批的职级从高级经理这边才有权限去审批费用。

    我们系统整体架构，预算控制系统称之为我们的核心，这套系统相对来讲接口也是比较多的，需要完善的HR的信息、预算信息、成本，瑞安地产的成本系统是管理合同的，并不是对这个流程进行这样的控制。所以，这个流程也是通过成本来到预算管理系统当中。

最后是财务系统，费用管理系统是作为一个枢纽，把信息传递到核算系统，也就是财务系统当中去的，我们的费用管理系统是在这当中的。

系统当中的流程定义分成两种：

第一、根据管理角色，没有职级的概念，只是角色。成本当中的一些费用通过管理角色进行审批的，相应也可以设定执行者、金额，以及是否要做这样的邮件；

第二、根据职级。瑞安地产一共有12个职级，把相应职级这边列出来，审批在部门当中审批完成或者在财务以前审批完成只是一部分，后面还有自己的财务环节。

   比如公司邮件审批，刚开始实施这套系统的时候，老板收到的邮件通知很差，显示金额和其他相关的信息，后来，瑞安地产和北京元年进行沟通之后，经过研发，按照我们的要求制定了这样的格式，主管或者是审批人很明确看到这笔费用是否超预算，还有其他的一些信息。

同时，由于企业的文化，我们并没有在每一张申请单上列示，还有多少预算要用，用了多少实际数，这些数据我们不希望在这上面进行显示的。这个邮件也是根据公司可以审定实时，每天，每周这样的频率。最主要大家看到，它是否超预算，这个实际上是老板最关心的问题，如果审批这边同意的打一个Yes，不同意打一个NO，如果想看详细的信息，可以在这边看。

    瑞安预算系统从2010年上线到现在有八个月的时间了，每天大概一百多条单据。利益分析，也就是我们希望达到的目标，基本上目标已经在这个当中进行列示了，通过这套系统，基本上是达到了所要的目标，包括进行预算的控制，预算的控制应该是前置的，如果说填了这个单据，超了预算，系统会及时告诉它，你超预算了，但是并不代表超预算不给审批，我们会寻求高层的审批费用。

系统也把财务部集中起来，财务部在这套系统当中会有审批权限的指标。比如单据什么时候提交给财务了，财务什么时候付款了，这当中的时间通过系统是能够控制的，统计得出来的，财务部现在把这个作为绩效考核KPI的指标。

     对于用户来讲，可以随时随地看到审批的情况，当然包括它的主管，还有就是邮件的审批，其实已经得到了高层认可。因为在邮件里面，信息相对来讲是比较完善的，很多情况下，高层在开会，抽空看一上紧急单据，通过邮件的方式，尤其是现在智能手机用得比较多的情况下，审批变得更加容易。

 与财务部，这套系统最大帮到财务部的地方是，真的通过这套系统实时的生成费用分析报表，部门到底用了多少钱，可以实时的去看，现在财务部每三个月会将报表发给各个部门，不是说各个部门看不到了，各个部门有权限的人是能看得到这些报表的。

第一、实施预算系统，最关键的是管理层的支持，实际上如果实施一套系统没有管理层的支持，是没有办法实施的。

我们的CEO已经在这套系统当中进行审批了，其他的部门主管，不会拒绝在系统当中进行审批，因为我们的CEO在里面批了，员工有什么理由拒绝呢。

第二、用户部门，相关的业务部门的配合，因为这套系统的接口相对来讲比较多，我们调用很大的资源进行这样的操作。

第三、供应商要给力。

当时最痛苦的是2011年1月1号，大部分项目都要上线，预算控制接口遇到很大的问题，也是后期发现的，前期没有发现，应该怎么办呢？需要给力的供应商帮助解决。在这个系统上线的过程当中，供应商还是相当给力的。

第四、审批权限体系的不断完善。

我们在事实的过程当中，这个审批权限的体系不断的进行磨合，一旦要磨合就是要去调这样的流程，同时存在一些跨项目的审批。除了总部流程审批之外还需要项目的主管，相应的人员进行审批，这一点在实施过程当中也是一个难点。