跨国企业IT战略部署

伴随着全球经济一体化的愈演愈烈，越来越多的中国企业通过直接投资、合资、并购等方式走出国门，进入国际市场，成为跨国公司。如何在不同语言、不同时区、不同货币、不同文化和风俗习惯、不同政策和法律、不同财务制度、不同行业和技术标准、不同业务需求的国家和地区，以高效率、低成本保证业务系统连续运营，并支持公司的业务战略方向，快速实现与支持业务模式的创新和转型，成为当前跨国企业IT部门所面临的挑战，同时也是学术界所研究的重要课题。

“在全球化的系统中，企业很像一条在无边无沿的大海中航行的轮船，而信息系统就像是船上的导航仪和各种测量设备，这个系统的核心可能是在万里之外的某个建筑物中。如果失去了为它导航的指挥系统，它就很难顺利抵达目的地。信息系统使得管理者可以准确掌控远在各地的企业运营的复杂过程，从整体上合理规划各地的经营资源和业务流程，以更加优化的方式来指挥企业的各种活动，从而充分发挥企业内外部相关组织的多种功能，取得企业最优的整体工作绩效。” 北京大学光华管理学院管理科学与信息系统系主任李东如是说。

跨国企业IT战略与企业战略相匹配

跨国企业的IT战略应当与企业战略相匹配，根据企业业务运营模式制定相应的IT规划，IT的部署应支持企业的业务运营并助力企业实现经营目标。

“全球化IT战略与企业战略高度相关，尤其与CIO关系特别重大。企业如果没有一个强有力且视野宽阔的CIO，就无法做好信息化。”李东谈道，“对于跨国企业来说，作为支持企业运营的基础设施，一个适合企业运营模式的强大的信息系统是任何企业在全球化进程中不可或缺的关键步骤。建设全球信息系统并非IT部门自己的工作，根据当地的要求和条件进行系统改造、不断地进行调整和优化、正确的流程分析等工作也是必不可少的。在这种情况下，往往需要IT部门和企业各级组织的深入沟通和默契合作。这还涉及到组织文化和惯例等不可见的因素。”

施耐德作为跨国企业，处在全球环境当中，但IT战略起步较晚。从2009年起，施耐德将IT部门从各个国家组织中独立出来形成一个全球组织进行垂直管理，全球内部IT人员达到2000人，CIO成为核心管理委员会的成员，直接向CEO汇报，并充当业务转型和改革的策划和设计人员。IT部门的名称也变更为IPO（Information process organization）。这意味着IT部门不仅能做传统的工作，而且帮助流程优化，同时是一种促进器，促使组织变革。

“施耐德的CIO向最高管理委员会汇报，可以参与到所有的业务战略设计当中，他是业务出身，可以将业务战略解读成IT战略，最大限度地支持业务。IT部门也按照‘全球一个公司’的战略进行整合，从梳理流程到实施全球的核心模型起到了重大的作用。” 施耐德电气（中国）投资有限公司信息技术部亚太区副总裁李忠认为。李忠从1996年开始在施耐德电气（中国）从事IT工作，2004年到法国工作了3年，2007年负责大中国区，2009年负责亚太区和全球的IT系统部署。对于李忠来说，技术是根本，更多的是对业务和业务流程的理解，应该像医生一样望闻问切，开出药方，而不是当护士给人打针。“当内部能源管理碰到了IT会激发出巨大的能量。我们IT部门当仁不让地冲到最前面，利用云计算等技术从业务角度为能源管理、节能减排等业务提供解决方案，我们参与业务模型创新和改革，积极投入到业务战略设计中去，同时运用最新的IT技术和IT专长，不仅仅保证公司业务运营持续性、连续性和不间断性，而且成为业务的合作伙伴，用IT给业务创造价值，而不只是节约成本和提供服务。”

IT部门要保证公司业务运营持续性、连续性和不间断性，如电话系统、网络系统、员工的PC，以及ERP、CRM和供应链等系统的正常应用，就要持续不断地改进，通过需求管理系统等搜集业务需求，IT部门要深入到业务中去，改革要由上而下来驱动。业务部门根据自身目前的情况提出业务需求，希望IT部门帮助实现，往往是短期的需要迅速解决问题的需求。只看到树木，没看到森林。IT部门是直升机式的俯视，总揽全局，可以从集成角度看到整个公司流程中全局性、战略性的问题。IT部门不应当为处理和满足业务部门局部需求问题而疲于奔命，也不应该被简单地认为是不可或缺的问题解决者。“我们的使命是要创造价值，发现、引领战略上的变革。比如施耐德要大力发展能源管理、节能减排、提供解决方案等服务，IT部门就根据对行业和新兴技术业务的理解提出合理化建议，将公司的IT资产变得清晰并易于管理，快速反应业务，并站在业务身边随时支持业务，从而保证服务的增长。”李忠说道。

未雨绸缪规划先行

很多跨国公司从开始就没有特别好的规划，各个业务部门要什么就开发什么、没有统一技术标准和规范，导致成百上千个不同的应用，相互之间集成性和扩展性都很差，当公司庞大，需要IT部门快速反应时，IT部门做不到，这种复杂性都是由于缺乏战略思考和规划而造成的。

全球信息系统是一个复杂的系统，往往需要企业以我为主来组织各种可利用的力量进行协同开发。在其开发和实施过程中也必将会遭遇许多不可预料的管理和技术问题。全球性公司的运营模式和治理类型实际上对信息系统的建立有决定性的意义。例如，公司总部如何设置，和各下属公司的管控关系如何设定，产品的设计、制造、销售在何处如何进行等等，这些组织机构设置和权力、责任的分配问题实际上对信息系统的结构有很大的影响。“在这种情况下，CIO与企业高管以及各下属公司领导的沟通、企业信息系统工作团队所积累的国际化经验和业务技术协同能力便是该系统成败的关键。”李东说。

很多刚刚走出国门的中国企业最缺乏的就是国际化经验和业务技术协同能力，不妨向一些国外的跨国企业学习，借鉴他们的成功经验。

“绝大部分跨国企业在中国设立分公司，都是从欧美总部带过来一些相对成熟的经验，而不是从零开始摸索，从整个IT治理、对业务价值的贡献、IT新策略和新的着重点，都能够与欧美总部相应地比较合拍，有成熟的经验可以开始执行和实施，只需根据实际情况加以适当地改进。总结来说就是运用全球战略、全球准则、全球指南、本地实践和本地应用这样一种框架来治理IT。”李忠说道，“我经常的工作就是与业务部门领导谈他们3到5年的规划，相应地做好IT的规划来配合业务。IT部门要有灵敏的天线去搜集业务部门的所有举动和想法，未雨绸缪。施耐德有巨大的用户群，深度挖掘老客户会比新开发客户创造更多的价值，IT部门要紧紧跟随业务、支持业务甚至要走到业务的前面，使得IT不仅不会成为瓶颈，相反要成为促进器。”

同步推进企业的信息化与全球化进程

实施跨国企业的战略规划，要考虑不同国家间方方面面的差异，同步推进企业的信息化与全球化进程并非易事。“全球信息系统建设是一项充满挑战性的战略性项目，需要企业自上而下全体员工的大力支持和长期努力。这是一项浩大的工程，需要全面的规划和长期的投入。企业决策者是否有全球化的视野、是否具备相应的知识和勇气，是做出正确决策的前提。”李东说道。

在中国做得很好不代表走向国际会做得很好。因为在国内对中国的文化、沟通方式、做决定的方式都很了解。而跨国公司则不然，不可能所有的决定都由自己来做，参照全球各个组织方方面面的需求来咨询和交流，就会有很多方面不太适应；国内外资源配置和人员配置不同，要把全球当成一盘棋，而不是把中国当成一盘棋，有一些战略定位问题，比如北美、欧洲的IT人员成本显然很高，新兴国家中国、印度会很低，人员配置就要向低成本国家配置，但也不可能全部移过来，要决定哪些可以通过远程交付中心来交付；在中国对业务需求的理解、开发、测试和管理系统都在国内，跨国企业集中统一了，会从硬件软件两方面着手，将内部服务器数量和内部应用减少，使内部服务器和应用更加清晰和敏捷优化，业务部门和IT部门都要适应。对IT来说以前看得见摸得着的，现在都集中到其他地方去了，全球化不仅要满足本地业务需求，还要满足其他国家业务的需求，就有可能产生差距和变化，不可能百分百地满足需求。

“全球化带来的好处首先是可以通过采购合同（软件、硬件）打包来统一采购降低成本，然后再平衡各个国家的利益；其次国家间互相具有参照性，以前有需求都是自己买或开发，现在可以把其他国家先进的成功经验直接拿过来用；第三是施耐德给IT从业人员更广阔的天地和更大的舞台，不只在中国工作，还可以在亚太区、全球与国外的同事一起参与跨国工作，不论语言还是多元文化的交流，以及对国外先进经验的理解，使得大家眼界非常开阔。另外施耐德目前正在做一个项目是要将三个巨大的数据中心合并成为一个全球超过10万个用户的高等级的主数据中心，预计一年就可以收回全部的投资。”李忠说。对跨国企业拓展来说，无论是直接投资、合资还是并购，施耐德的IT部门都有集成的指南，根据实际情况具体问题具体分析。不可否认欧美国家制造业的先进和成熟，大部分跨国企业在中国设厂，不论设备和业务流程都可以直接复制欧美母厂成熟的先进的知识经验。按照规划30天、60天、90天分别要做到哪一个状态，IT部门真正要做到能够通过集成产生合力，通过全球人力资源软件，把人作为最重要的资产，其次是固定资产、无形资产等。对并购来说，IT是一种黏合剂，帮助整个过程更加顺利，没有IT部门难以想象并购怎样会合并到一起。

随着越来越多的中国企业走向世界，作为企业信息化决策者的CIO必须对全球信息系统建设的挑战有所准备，把握好当前的大好时机，同时又需要有长远的战略规划，将企业的信息系统建设与全球化进程同步推进，这样企业的全球化进程就才会有辉煌的未来。