刘海峰：三思而行的ERP

刘海峰倡导的IT经是：企业实施ERP应该增强战略意识，强化战略思维，花大力气做好ERP战略规划，并根据形势的变化，适时调整ERP的战略重点，从而实现实施ERP提高企业效率、效益与竞争力的最终目的。

与华孚控股有限公司(以下简称华孚)信息总监刘海峰相约在他单位附近的一间咖啡屋中，他是利用午休的间隙接受记者的采访，当记者赶到时，他早已落座耐心等候已久，没有透露出丝毫的不耐烦，这与我印象中的东北男人比较急躁的个性有些不相符，隐约透露出南方男人的沉静和文雅。

落座之后，刘海峰没有过多的介绍自己，而是开始叙述华孚的发展史。“华孚成立于1993年，是以研发、生产和销售中高档新型色纺纱线为核心业务，以纤维染色和棉花生产加工为配套业务，以房地产为成长业务的大型企业。公司下属香港华孚集团有限公司、浙江华孚集团有限公司两个集团，去年的营业额突破了74.9亿。并由一家贸易型企业转变成今天的制造型企业。”谈起华孚信息化建设所遵循的IT战略，刘海峰简明扼要的概括：“IT规划和实施策略一定要紧跟企业实施战略转移而随时作出相应的调整”。在华孚谁能担当此重任呢?此人必须具有很强大的行业知识背景、经验，同时信息管理知识和能力很强，才能以他为主导进行一系列的IT规划以及IT决策，而刘海峰就是不二人选。

自2002年初加盟华孚，在这7年间，刘海峰目睹了华孚从一家贸易型企业转换为纺织制造行业先锋的发展历程，而信息化建设在整个过程中承载了很多重担，华孚高层非常重视IT规划是否与现有的企业战略相辅相成，把它作为华孚信息化建设的重中之重来抓。并认为只有依据企业战略调整而调整的IT，才能辅助企业战略转移得到更好的实现。

ERP也要谋定而后动

当记者问及刘海峰对IT规划与战略结合的看法时，他坦言：“许多企业从一开始乃至到ERP系统完全失败也没有制定出一个ERP实施的战略，只是走一步算一步，走到哪里算哪里;有些企业虽然制定了ERP发展战略，但不能根据内外环境的发展变化，对战略进行及时修订调整，适时实行战略转移。然而一个企业实施ERP战略的失误往往是致命的，受到的损失与打击也是无法估量的，有的企业甚至造成实施ERP兵败如山倒的局面。”

“华孚信息化建设之所以能在企业转型时候顺利支撑企业战略发展，正是遵循‘谋定而后动，凡事预则立，不预则废’的古训。即任何事都要事先考虑，计划在前。如果没有长远计划，做一步算一步，或得过且过，那就会失败。”身为信息总监的刘海峰深知IT建设对企业发展至关重要，他在实施华孚ERP伊始就秉承这一古训，依据企业战略制订了相关的IT规划，并随时根据企业发展做相应的调整。

此外，公司在制定IT规划时，还有一些重要原则可以决定IT规划的成败。即这个CIO是否对企业的业务流程非常了解，刘海峰概括：“我们华孚做的是色纺纱，它的工艺流程与传统纱是有区别的。那么在信息化建设方面我们就要仔细的甄别出来，进而具体问题具体分析，找出解决之道，建设满足华孚应用的信息化系统。”

可从以下三点来分析进而透视出企业搞信息化的某些难点：

第一、传统的纺纱是将棉花或其它纤维纺成纱再织布上色。而我们生产的色纺纱整个生产

流程却正好与之相反，即是现将棉花或其它纤维染成各种颜色之后再纺纱。从环保的角度来讲，色纺纱更环保。这就给我们信息化建设造成了一定难度：一般企业的就是依据配方开发系统，而我们除此之外还有上万种的颜色，光一个蓝色就有几百种等，因此对信息化的要求非常高，颜色的调剂不像配方那些简单，而要制定很多的方案才能满足需求。第二、IT项目中需要体现产品艺术感，怎样通过系统的控制实现最美的产品，这点是很难的。

第三、纺织行业成本竞争力压力大，如何把分布在全国16各地方的工厂有机的结合起来，实现合理的控制成本也是件棘手的问题。

基于以上三点业务特性，公司对IT的要求是必须达到三点：首先，快速反应，快才有机会。这个行业竞争更残酷一些，在你没有快速反应的时候，订单说不定已经下给竞争对手了。其次，实现集中管控。第三，精细化成本和质量管理。

系统转型缘于战略转型

刘海峰谈起华孚信息化建设历程如数家珍：“2002年，公司开始建设自己的工业园，并购国有企业，实现战略转型。此前，华孚就在信息化建有所建设，只不过那时候的企业性质和现在还有着着本质的区别，只是满足了简单的业务操作。如简单的进，销，存系统，以及简单的OA系统。更没有真正的从战略层次上面进行IT规划。”

“2000年以后，由于国有资本的推动，很多企业都一窝蜂的做ERP，而于此同时企业业务也随着资本的注入而发生变化。这就导致，第一，原有系统不能满足现有业务需要。第二，当时的系统无法实现业务财务一体化的功能。业务数据在财务数据中无法体现。虽然意识到了问题的严重性，但我们并没有盲目的上系统，而是认为要找出原系统所存在问题，以及未来对新系统的某些需求，进而寻求解决之道。” 刘海峰说。“华孚的ERP最初使用的版本弱在制造环节，集团的财务管理进销存的系统无法满足我们对IT的快速反应，集中管控以及控制成本的三个要求，于是有了更换系统的想法。经过分析，我们认为现阶段对信息化的要求就是需要一套相对成熟的软件促进我们企业管理。选择一套满足企业现阶段发展的系统已经刻不容缓。”

ERP系统选型心得

摒弃旧系统选择新系统，对企业来说是有一定的风险的。对于怎样规避风险，刘海峰认为系统选型是关键，即根据企业特点、发展战略和投资预算，选择适合的ERP系统。这里可能会出现矛盾，面对矛盾企业选型最终的决策权到底给谁呢?这时应采用行政决策+专家决策的策略。IT项目运作的决策需要考虑ERP系统功能是否强大，性能能否稳定、生命周期、可扩充性、与其他应用系统的整合难易度等等问题。CIO显然是这方面的专家。

刘海峰直言不讳地说：“ERP系统选型遇到问题不可避免。如何能在众多的国内外厂商中选择出适应企业发展的系统是很艰难的选择。因此，对于前来投标的供应商我们是有要求的。华孚本身具有很强的信息化基础。不需要他们提供”知识普及型“的IT规划。我们希望他们拿出实施过的案例来看，而不是听他们滔滔不绝的讲解，因为我们做此系统目的不是仅仅为了达到纺织行业最优秀的目标，而是想实现达到电子等信息化优秀行业的水平。”

对此，华孚有两方面的标准：

首先，要选择最适合的。“但是面临二选一的局面，而业务部门认为灵活的系统可以满足业务部门对快速反应的要求。那么面对华孚超快的发展现状，选择怎样的新系统才能支持业务部门的快速反应，该怎样选择呢?基于满足企业这个目标的实现，我认为SAP系统更成熟。因为我们制定的快速反应的目标是规范的，而不是无序的灵活，其中还将涉及到集中管控和制造的功能，相对来说SAP在这方面的功能更强一些，因此，我们经过综合的考虑最终选择了与SAP合作。其次，所做方案要能够落到实处，能够量化。其中一个目标就是华孚要提升业务部门快速反应指标：如打样及时准确率、报价及时准确率、交期及时准确率、跟单准确率以及物流配送及时准确率、质量投诉处理及时准确率等指标的实现。我们对厂商方案的要求不仅是对各指标的有效提升，还是对提升的具体数值都有明确的要求。我们力图通过SAP系统的成功实施，争做纺织行业信息化水平的领头羊角色的同时，实现其在其他产业信息化提升管理的目标。”刘海峰坦言。

强有力的执行力

在企业战略规划的过程中，IT规划固然重要，但能否将其切实落到实处更为重要。对此，刘海峰认为：“这与企业执行力强弱有关。IT规划不能纸上谈兵，要落实到实处，靠的就是华孚强有力的执行力。企业战略规划最后一定要形成制度，否则这些战略规划只是空中楼阁，因此我们制定了10年发展战略，三年规划，将季度工作分为月度计划，之后再细分到周计划，工作计划非常的细腻。这一系列的制度充分的体现了华孚精细化管理的精髓。工作计划就是要与KPI挂钩，是否按照规定时间完成，计划分解的工作完成率怎样，新人入职以及公司项目内部做项目实施都是考核的范畴。”

刘海峰坦言自己以及IT部门人员的信息化工作全部被纳入严格的考核之中。“此次集团实施的SAP项目也不例外，同样要严格执行三年规划。为此，我们与员工签订SAP实施责任书，这是个奖罚分明的机制。按时成功的完成项目每阶段多发2个月的工资，如果失败的话将消取年终奖。在这样的执行力下，我也不例外，公司给我权限的同时也要对我进行严格的考核，通过绩效，期权的形式来实现，因此对于这块的工作我于公于私都不能懈怠，要打起十二分的精神做事。”

据刘海峰介绍，华孚集团在2007年中开始上SAP，2009年将全部结束。按照IT实施战略将分为三个阶段。第一阶段，6家核心企业系统上线。如在深圳控股和进出口公司首先上线，实现总部集中管理。以及浙江华孚色纺和余姚华联等6家企业，首批上的这6家企业都各具代表性，首批推出的这几家企业上线是经过规划的，而不是随意性的。他们分别代表了信息化水平最差的，业务模式最全的，销售端和采购端的等企业，目的是通过这几家代表企业的系统应用进行系统测试，了解不同业务模式的企业在系统应用时的不同反应，听听他们真实的声音，之后根据他们各自的需求在做适当的调整，将棘手的问题及时改进。这也是项目推广的一个有效的策略。在第二阶段中，26家企业将全部上线。第三阶段中，将达成三方面目标量化指标。

项目推广策略化

对于令很多CIO所头疼的项目推广问题，刘海峰同样有解决之道：“系统推广不能盲目而要讲策略。相对于同行其他企业的粗放式管理，华孚精细型管理的模式与实现快速反应目标比较难平衡。为此，我们采取直接切换的模式，以避免用户会在并行阶段不自觉的倾向老系统。首先，选择好时机，如春节;其次，先搞试点进行实施，总结经验，逐步推广。由于对业务都非常的熟悉，加之在前6个企业系统上线过程中不断总结经验，锻炼实施能力，培养实践操作能力，因此在上线过程中成功地实现了知识传递，为今后其它企业实施系统奠定坚实的基础。在一期二期项目还需要咨询公司帮忙，在第二三季度就完全可以依靠自己的力量自主实施。

回首华孚这些年战略的转移以及信息化的建设历程，刘海峰颇有感触：“其实并不是所有的发展阶段的企业都需要制定IT规划，只有当企业度过了生存期以后，有了清晰的公司发展远景，使命和明确的目标之后，为了尽快的摆脱追随者，巩固和扩大市场份额。要求更大发展空间，更稳定的市场地位以及加入或形成企业联盟的时候，这时候企业才最需要信息技术的支持，也就需要进行信息发展的战略规划。华孚集团就是这样走过来的，从公司一年中投入到信息化建设的资金如同同行业中小企业一年的利润，不难看出华孚集团在信息化建设方面的力度之大。在经过战略转型之后，华孚集团不但要做纺织行业信息化的领头羊，更跳出纺织行业做一个企业信息化的标杆”。