二七车辆信息化：求实务真“搭积木”

受大环境的影响，当下许多企业订单减少，开工不足，同时造成信息化建设停止投资，只是简单维持原有系统。在这样的外部环境下，南车二七车辆有限公司(下简称二七车辆)虽然在信息化建设方面没有“大手笔、大动作”，但是公司将更多的精力放在了信息系统的的深化应用中，以真正为企业带来实实在在的效益为自身信息化工作的目标。

二七车辆副总经理兼财务总监杨瑞欣说：“不炒作信息化概念，不跟风理念，信息化建设按照既定目标一步步走来。算起来，二七车辆在这几年中已经实施有20多个系统，每次实施一部分，就像‘搭积木’一样，底层结实了、信息顺畅了，再一层层向上搭建。”

这种低调、务实的制造型企业的信息化是如何实现的，二七车辆的信息系统是如何实现数据无缝链接，为企业节约生产周期，提高生产效率的?

初识信息化

二七车辆是中国铁路货运车辆及特种铁路车辆制造基地之一，是平车和集装箱运输车辆主导厂。工厂现有能力可以生产新造车十几种，修理检修车四十多种，具有年新造3000余辆和修理6000辆的产能，属于上市公司中国南车集团的全资子公司，职工4000多人，厂区面积达到60多万平方米。

杨瑞欣是二七车辆的副总经理，负责财务和信息化工作。他细说二七车辆的信息化脉络时认为：“二七车辆的信息化建设是一步一个台阶，一点点自己投入建设起来的。”

二七车辆的信息化始于2002年，从光纤网络铺设开始。这一年，二七车辆投资几十万元建设千兆光纤，拉到百兆线缆到桌面，连通2个主要的办公楼，车间以及各部室。当年年末，二七车辆借助硬件到位的优势，顺便搭建了OA系统。杨瑞欣说：“在建设OA系统以前，厂区车间多，办公区域面积大，下达文件还需要人来回传递，办公效率不高。OA解决了这个问题，也让员工们开始接触到信息化。”

接下来的一两年时间内，二七车辆的信息化重点放在了实施财务软件和物流系统中。据杨瑞欣介绍，过去，按照二七车辆生产的流程，如果要生产或维修车辆，必须先由职工到库房领取材料，拿到出库单，然后再去财务部门盖章，重新返回库房领到材料开始作业。财务部门需要频频在纸质票据上盖章。原材料是否够用，库存数还有多少，管理层并不能精细掌握。“一辆新建车辆所涉及的部件有300多项，零件2500多个，如此繁忙的业务怎么不让管理人员疲惫?”杨瑞欣说。

物流系统就是为了解决这个问题而实施的。二七车辆根据财务要求重新把原材料定义成两种属性：外购和自采。为什么要根据财务属性重新定义?杨瑞欣解释说：“由于两种材料所缴纳的税收不同，直接影响到公司的绩效考核，必须从源头解决这个问题。”以这种分类划分原材料之后，原材料的财务问题解决了。

二七车辆完成对仓库的定位之后，将原来以原材料命名的仓库如“机电库、钢材库”等重新按照区域划分，原材料按照就近原则入库，大大提高了物流管理的效率。

“原材料自采购起，它的相关信息就被纳入到财务系统中。原材料由谁采购，为什么采购，使用情况，库存状况等都在系统中，不但让财务轻松，还解决了流程的问题。”而在库房系统上线之前的原材料大致被归类为外购和自采，如此一来，二七车辆整个原材料基础信息的问题解决了。至此，职工们不再跑到财务部门盖章，直接在系统中就可以调出原材料信息。

同时，这一两年，二七车辆的CAD、CAPP等系统也逐步实施上线，2003年8月，PDM在设计中心和工艺处正式运行，这标志着二七车辆的设计信息化系统的成功。

MES和ERP

2004年，二七车辆的信息化“积木”又搭上了一大块，不过并没有直接实施ERP系统，而是继续实施与基础数据有关的，最底层的生产执行系统MES。

杨瑞欣的观点很明确：“只有将底层的数据搞清楚了，才有可能继续往上层走。”MES是计划管理和制造信息的执行系统，实施在二七车辆的主要车间，属于车间级的管理系统。

记者在厂区内看到，在布满机床、吊车、流水生产线的工作环境的角落里，摆放了不少的触摸屏。职工们每天早晨上班在此刷卡，即可看到一天的工作安排。等某项作业结束后，职工又需要刷卡，意味着此项作业结束，流程转入下一个环节。

二七车辆信息管理部部长何山说：“几年前，厂里的每个职工都配备了一张卡，记录他们的相关信息。这张卡不但满足考勤、门禁、计件作业等工作上的需要，也成为职工的餐饮、健身等生活的身份信息系统。”

职工通过刷卡得到当天工作作业信息，并记入绩效考核，这是与财务系统相联的，直接影响到他们的收入。而刷卡之前的信息则是由班组组长制定的，班组长获取的信息则来自于由车间或更高一级管理层。二七车辆的MES系统实现了工厂到车间、班组和职工的生产计划安排，做到了车间一级对对作业计划的调配更为灵活和有效。而且MES系统与财务、物流和库房底层信息相联系后，可让二七车辆的成本控制更为精确，材料和配件的供应更为及时，质量控制更有效。

接下来的几年内，二七车辆信息化的“积木”又重重地搭上了一块――ERP系统。在上马ERP系统之前，由于二七车辆的生产是新造和修理混线生产，这给企业的生产管理带来了不小的困难。如何保证在两种不同的生产方式下更科学的安排生产，使利益最大化，成为当时二七车辆管理层重点研究的工作。

经过与合作伙伴的共同努力，二七车辆ERP上线之后，信息管理部门对系统的标准和操作流程进行划分，并将企业内部生产计划的编排由各个车间全部集中到了生产安全部。大大减轻了车间计划员和车间调度人员的工作量，使他们更加关心车间内部的实际生产情况，提高了车间内部和车间之间生产协调性，提高了企业生产的工作效率和工作质量。

在生产过程中，计划员对产生的日计划进行滚动下达，车间调度员能够清晰的看到车间当天的生产任务和以后若干天的生产计划，便于车间根据实际情况和车间能力安排生产，高效的安排车间作业到班组到人，这样对于车间生产来说就有了一定的缓冲，避免因车间能力有限等情况而出现停工的现象，有力的保证了生产进度和企业整体计划的顺利推行。

以二七车辆的总体规划来看，ERP这一块“积木”完全连接到其余的几块“积木”中，实现了底层数据的无缝连接，整合了其余几个信息系统的资源。

从业务流程看，ERP根据订单规划企业资源，落实到MES计划车间级的生产任务。生产作业需要调配原材料，涉及到物流系统和财务系统，又与核算系统相联系。而订单来自市场部的调研和观察，这些数据一部分来自车间的基础数据。至此，二七车辆的信息化环环相扣，形成底层数据共享。

杨瑞欣介绍，未来，信息数据将会从正在建设中的PLM系统中产生，传递到各个系统之中，结合各环节的原始数据做出生产安排，直到产品组装运出工厂，形成一体化的解决方案。

在这些“积木”之上，二七车辆正筹备建设BI商业智能)系统，做到对信息化的“深层次应用”。杨瑞欣认为，二七车辆的信息化工作已经具备上BI(的条件，底层的数据开始流动起来，如何更好地服务宏观决策层，这是BI需要解决的问题。按照总体规划，BI需要实现三个层次的作用。第一是搭建BI平台，让所有数据汇总，并且是精准可靠的数据。由于二七车辆所有的数据来直接自底层，精准可靠性不用担心。第二要挖掘数据的价值，根据不同管理层的需要定制BI模板。这个模板内的BI信息也是即时和动态的。第三要将一层层的BI数据汇总，让最高领导层决策使用。

看成效投入

七年时间，二七车辆共建设了20多个系统，从CAD/CAE/CAPP/PDM到MES、EAM、HR、OA、ERP等，还有铁道部专有的HMIS、YMIS、AEI、指纹识别等系统。

杨瑞欣表示，二七车辆的最终目标是形成一个高效、实用、信息充分共享的一体化的信息平台，涵盖基础数据管理、产品研发、企业管理、设备活动、生产制造等方面信息化的内容。

作为二七车辆的信息化主管，杨瑞欣从大学毕业之后一直在二七车辆，先后在车间做技术工、工组长、助理工程师、工程师和技术组长，还曾经担任过二七车辆下属的一个合资公司的总经理。从合资厂调回二七车辆后，经营管理部负责过生产计划工作，之后经过培训，但当过二七车辆的总会计师，现在又在负责二七车辆的财务和信息化工作。

正是有如此丰富的工作履历，杨瑞欣对二七车辆信息化建设有一个清晰而全面地认识，“信息化是辅助性的工作，不是为了未来如何如何，而是要根据实际需求要什么。以BI系统为例，就是要从生产阶段积累数据，演变成管理所需要的模板，再到领导决策，最后要形成快速的预算结果，并且做到信息及时准确，最终以指导生产作业，这就是信息化该发挥的作用。”

“每年做出规划之后，一步步建设，不急不躁。按照总体规划实施，形成搭积木似的一体化系统，而所有信息流又是相同的，自然也就一步接着一步地深入应用。当然，实施信息化的过程中肯定也有痛苦的时候。刚开始培训，一轮轮的，一次次的，反复的培训。刚开始上系统时，也出现部门相互扯皮、推诿等现象，如果将流程控制好，数据精细化，就会慢慢减少争吵。”杨瑞欣回头看时说。

杨瑞欣介绍，二七车辆的信息化投入全都是靠自己自筹资金，再加上自己身为财务总监，所以对于资金控制上特别严格。“只要各项系统的建设是以务实的态度来实施的，当信息化在对生产流程的调度和规划，以对物资管理的资金控制等细节方面的成效表现出来之后，生产效率提高了，管理层怎么会看不到呢，后续的资金申请怎么会得不到管理层的批准呢?”

不看对比数据

从目前来看，二七车辆建设了这么多的信息系统，并且系统之间有联系，底层数据相通，直接影响到决策，二七车辆的信息化是成功的。这个成功是“不看投入多少资金，不看部门规模大小，不要对比数据，而是要看实际使用的深度和广度情况。”杨瑞欣总结说，二七车辆的信息化不炒作概念，不盲目追风，按照计划实施。

二七车辆的信息管理部是在前两年才成立的，在这之前是由经营管理部负责。历年以来的信息化总投入不过几百万元，比起业内动则上千万、上亿元的投入是“小巫见大巫”。而且，二七车辆也从来不总结“自从上了信息化之后，库存下降多少，资金流动率提高多少，生产周期缩短多少天，产品合格率提高多少”等对比数据。杨瑞欣表示，二七车辆信息化追求的是应用的“深度”和“广度”。“深度”是看信息系统有多少终端在用，是不是到达了生产的最终端――车间，职工们作业排班是否离不开了。如果是，那么信息化已融入业务之中，符合“信息化促进工业化”的指导思想。“广度”是看有多少业务部门在使用信息系统，每天能产生多少业务单据量?如果是，那么信息化应用的范围也就足够广，离开了信息系统业务工作自然将无法运转。

信息化在制造业中是“漫长的过程，不像商业公司那样，一两年就能用好，而需要更长时间的应用。根本的目的在于改变用户习惯，固化流程，从而上升到管理层面。”杨瑞欣分析说，制造业分为生产型、管理型和运营型这三个层次的企业。当企业走到一定阶段，必然会应用信息化手段以达到更高层次。他认为，目前二七车辆正朝着管理型企业迈进。也许等到跨进了管理型的门槛之后，二七车辆会设定一名CIO职位。

对比数据对二七车辆并没多大作用。这是因为“离散型制造业很复杂，不确定因素很多，不是能用信息化简单地得出对比结论的。”离散型企业涉及的原材料众多，又要受大环境影响，材料价格随时受到波动，生产线的安排计划也会发生变更，单用信息化一个指标，不足以表明制造业的整体管理水平上升，或者是说信息化已经提升了企业的生产效率，降低了成本。更有甚者，当主管领导重点抓某一方面的工作时，效率和对比数据明显;如果主管领导松懈，那么效率和对比数据则不明显。显然，用对比数据来看信息化，或者是把功劳“推”到信息化身上是不明确的。

二七车辆信息管理部部长何山说，在这几年实施过程中，信息化的管理部门的形象也在提升，一些职能部门也愿意配合该部门搞好工作，原因很简单：搞好了信息管理部门的工作，就等于搞好了本部门的工作，减轻了部门的负担。举例说，库存系统实施之后，财务部门和库房管理部的效率提高，几乎再没有手工操作，还发挥出减员增效的作用，这两个职能部门怎么会不配合信息管理部门的工作呢?

“还是一句老话，领导重视、部门协作，职工支持，信息化自然会搞上去。”杨瑞欣说。