质量管理基础之点面结合的质量过程改进

讲点面结合的过程改进的一些想法，说到底是基于以下几个方面考虑的：

一是，做质量管理一定要从实际出发。要知道，影响质量管理的因素很多，包括经营产品，市场状况，公司经营理念，公司企业文化建设状况，公司人才构成，公司管理因素的储备等。所以我们不能单一继承一套成功的管理模式，这也是为什么很多公司花重金买来CMMI，却发现很难实施。要知道CMMI最初是在美国的国防工程中运用，搞国防的项目，追求的是高质量，所以必须通过严格的，繁琐的管理步骤，这也是CMMI的核心思想---预先提出行为的预期，然后通过会议和文档的跟踪确保预期的实现。但人家做的是国防项目，少则几年，多达几十年，而在国内，你耗费的起那成本吗?当然现在很多美国软件公司也引进cmmi，这就是目前市场上看到的版本，不过我们必须说，他们的确是想提高软件质量而去实施管理的，这有别于国内的很多CMMI过级公司。(据我了解，很多国内的 CMMI过级公司是为了增加同行竞争的砝码和获得政府的优惠政策才去做的。注：对于CMMI过级公司政府有税收优惠和一些补贴)

二是，做质量管理，要尽量的简化过程。这是从便于管理执行和关键价值决定的。过程越简单，就越容易执行和跟踪，也越容易被人接受。关键价值是相对某一质量过程的重要性而言。需求管理在一个软件项目中非常重要，那么它的关键价值就高，有必要花费时间和人力去做好它;而在敏捷开发模式下，在每个短暂的开发周期内，都要做大量的代码改动和需求变更，那么我们认为用例的关键价值就低，无法建立一套完整的用例库。

三是，做质量管理，不得不考虑的成本因素。所谓软件公司的成本，假设固定资源的投入一定，那么人力成本是最有可能节约的了。而人力成本具体体现在时间上。所以提高效率，缩短项目周期是根本。而不是靠疯狂免费加班或者压低工资。换种思路，人力成本对公司而言仅仅指支付的工资部分，而他所购买的是劳动者的劳动力。这种劳动力给公司带来利润和可持续发展的动力，包括公司每一个人参与所形成的企业文化。往往，公司只看到了前者，而对于后两者却视而不见，那么你所支付的公司可以说只购买了部分的“商品”。而这些都是质量管理的内容。

四是，做质量管理，不可忽视员工的个人利益。每一个人并不是吃饱穿暖就能满足，他们一样需要不断地提高自己的生活，不断地学习进步获得成就感，他们在工作地同时也需要获得工作中的快乐。假定，一个公司人员固定，随着他们工作年限的增加，那么你就会支付给员工越来越多的工资，人力成本会不断地增加。要把这些成本稳定下来，免费加班，减少员工福利奖金，甚至更换低层次员工，都不是正常的企业行为。这需要通过不断提高的产出来拟补，就是说原先10个人一年的项目周期，需要支付的工资总和为每人每月1W元，共计120W。为现在每人每月工资提高为1.2W，那么做相同的项目，必须至少把项目周期缩短到10个月，共支付工资120W，与之持平。这一点，完全可以通过优化管理过程实现。

前几天看过一篇文章，是日本某一跨国企业谈制造业的经营之道，说在现在人力成本和其他社会成本越来越多的基础上，提高生产效率是唯一可行的路线，也是一条可持续发展的方向。原先单位时间内生产10件商品，那么现在就要争取生产20件，这样才能取到价格优势，迅速占领市场。使我想到，中国制造业的发到，在国际市场上的价格优势，其实是建立在国内廉价的劳动力和牺牲商品质量的基础之上的，这不是一条可持续发展的路线。软件也是一种商品，是一种提供服务的商品，它必须符合市场规律，只有取得价格优势，质量优势和服务优势才会取得竞争的优势，这是我们在做质量管理上不得不考虑的。

除非你像山西煤老板一样，抱着先捞一票，挖到那里算哪里心态。