用友颠覆“瘦狗”与“金牛”之争

参加过MBA培训的经理人都肯定记得波士顿咨询公司的那个业务增长-市场份额矩阵。这个矩阵以市场份额为横轴，以行业增长率为纵轴。这样，把公司的不同业务放到这个矩阵中，通过市场份额和业务增长比较，就区分成四种业务，分别是“问号”、“明星”、“瘦狗”和“现金牛”。针对不同的业务特点，分别制定出四种不同的公司战略。例如，如果一种业务的市场分额较高，而行业发展速度趋缓的时候，这种业务就被定义为现金牛，所采取的策略就是不增加投入，尽量从它身上榨取现金收入;而瘦狗则是市场分额小，行业发展前景差的业务，对于瘦狗的策略则是剥离出来，卖掉了事。

这个矩阵提供了一个简洁的业务分析视角，通过两个变量协助决策层从大量细节信息中走出来，以行业增长和竞争优势的两个角度决定对业务的投入。同样，这个矩阵也是咨询公司常备的工具之一，以此对客户的业务竞争力进行分析，并提供业务决策建议。

瘦狗原来是明星

2005年底，用友软件股份有限公司董事长王文京和他领导的管理团队就面临着这样一个问题：对于很久以来没有起色的人力资源管理业务到底应该采取怎样的策略?

人力资源业务是用友公司收购深圳硕望公司后建立起来的业务，然而在收购后的最初几年里，这块业务却一直没有达到预期的效果。于是，用友公司邀请了一家咨询公司进行业务分析。通过调研，这家咨询公司得出的结论是，人力资源管理业务这一块是不折不扣的瘦狗――亏损了好多年，而且丝毫看不出有任何前景。这家咨询公司在咨询报告中建议将这只瘦狗剥离出来，出售了事。

在2005年年底的年度计划会议上，是不是要砍掉人力资源管理业务成了会议的讨论话题之一。王文京和他领导的管理团队对于人力资源业务有一种很朴素的认识：人力资源和财务管理一样，是任何一个企业都必须具备的职能部门，因此每一个企业对于人力资源管理都会有需求，如同每个企业都会对财务管理有需求一样。业务发展不起来，可能是另有原因。

此时，负责用友公司集团市场部的副总裁吴晓冬主动请缨，要承担人力资源业务。吴晓冬曾经在1997年南下深圳建立用友深圳分公司，他带领团队用五年时间使用友在深圳地区的业务从几十万元增长到2000多万元，此后调任上海担任过一年的华东大区总经理兼上海分公司总经理。吴晓东既承担过封疆大吏的重任，也在公司总部历练过一段时间，这一次他主动请缨的是一项之前未曾经历的任务――主导一个独立的产品线。

2006年，用友公司将人力资源管理业务独立出来，成立了一个e-HR事业部，由吴晓冬担任事业部总经理。上任伊始，吴晓冬首先对事业部的运作制度进行整顿，加强对一线机构的支持和协同，使这个业务初步露出新气象;其次，吴晓冬将目标市场聚焦于大型集团客户，并对产品进行设计优化和改进，而不是像过去一样战线铺得过长;再次，就是建立分级实施体系。一系列措施之后，e-HR业务取得飞速发展。2006年，e-HR的业务收入比2005年增长了100%多;2007年比2006年增长了80%。分公司总经理开始追着吴晓冬要额度，而之前吴晓冬的感觉是他们见着自己就躲。

这个曾经被建议砍掉的瘦狗，被实际证明为明星业务，同时也说明业务带头人合适与否对业务发展具有关键影响。

其实，这个业务分析矩阵自推出之后，就遭遇到一系列的批评和质疑。最关键的，是这个矩阵过滤掉了一个业务是否成功所包含的诸多要素。在用友公司的这个案例中可以看到，一项业务看起来像瘦狗，是因为这个业务一直没有找到与之匹配的业务负责人。要知道，在任何行业，一个业务要成功，终究需要合适的人来实现。

按照这个矩阵的分析，看一看用友公司在2005年初的业务状况：面向大型集团企业的NC产品既不像是问号，也不像是明星。它的增长速度确实挺高，但是却是在亏损，而且亏损时间已经长达4年之久，现金流为负;面向中型企业的U8产品是不折不扣的现金牛，按照这个矩阵提供的决策参考，应该采取“挤奶”策略――不要进行投资，而是尽可能地“榨取”。在那一年，明星业务还找不到，瘦狗倒是有了一只，那就是谁都不知道如何处理的人力资源管理业务。

NC――历经多年亏损的现金牛

哪一家企业能够忍受一款寄予厚望、集聚了公司大量的资源但却历经多年亏损的产品?今天，欧美管理思想流行于中国，一款新产品在一年之内如果无法产生盈利，企业决策者往往将这条产品线砍掉了事，组织资源进行新产品的开发。其中的思想是，在竞争激烈的市场上，往往是快鱼吃慢鱼。

然而，公司决策者如果只是根据短期内的盈利状况来调整业务，有可能会撤销具有长期盈利潜力的业务。要决策正确，就需要决策者具有两方面的能力：第一，判断某项业务是否在长期内具有发展潜力;第二，决策者是否能够顶住这项短期内亏损的业务对组织的冲击和由此产生的不同业务部门之间的资源矛盾。

用友的NC产品线即是这样的一个例子。

NC起源于1998年。当年2月，用友经过与国内国际知名厂商的激烈竞争，以B/S(浏览器/服务器)架构的财务软件9.0――NC的前身――中标中国海洋石油公司，以集中的方式处理中海油多级机构的财务管理，并签订了价值800多万元的应用软件开发合同。B/S架构是一种新的互联网技术，在这种结构下，用户通过互联网浏览器来实现本地的操作，通过浏览器来进行业务处理。以此为起点，用友开始集中公司资源，进行B/S架构大型管理软件的开发。

然而，这种B/S架构的软件产品自1998年以来，却一直处于亏损状态。

这个长期以来处于亏损的产品线把用友有限的组织资源消耗到紧绷的状态：1998年之后，用友开始投入大量的资源用于基于B/S架构的大型ERP产品的开发，研发队伍一度有2/3的力量投入到NC中;由于公司资源向NC倾斜，这使得用友的另一条产品线――U8产品――在升级上出现了迟缓，软件更新速度放慢。在用友，U8一直充当着现金牛的角色，这款由财务软件发展而来的产品向用友源源不断地提供着现金收入。当时，U8业务部眼看着竞争对手在市场上逐渐拉近与U8的距离，但也无可奈何。

由于资源争夺，NC业务部和U8业务部一度存在着疙瘩，2001年用友在上交所上市后，资源紧张问题虽然有所缓解，但呼吁放缓NC的研发、集中精力搞U8的声音不绝于耳。即使到了2003年，新任总裁何经华也持类似的看法：用友的产品线太多，资源耗费巨大，应该集中到一个产品线和产品平台上发展产品，这更加符合商业运营的原则。

NC产品线面向大型集团企业，这一市场之前一直为国际管理软件公司占领。王文京和他带领的管理团队决心要在高端市场上开辟出一片新天地，然而由于当时NC产品并不成熟，在交付上遭遇到一系列困难，有些人的信心有所动摇，怀疑NC前景者也大有人在。面对众多怀疑的声音，王文京想到了一招：让业务部门的负责人直接与一线人员开展对话。2003年，王文京把当时的上海分公司NC客户服务经理请到总部，给大家直接介绍NC业务的发展情况。这位经理对NC的市场前景非常乐观，他举例说，上海超过10层的办公大楼就有1000多幢;就算每一幢楼里只有一家集团公司，上海也有1000多个潜在客户。这是来自一线的声音，这种对市场的认识虽然感性，而且并不很科学，但无疑最具权威性。

这说明，市场是有的，关键在于NC业务部门必须要更加努力，才能达到市场的需求。

2005年，NC产品线开始发力，突破盈亏平衡点。一旦打破盈亏平衡点后，这款产品就产生了爆炸性增长。NC产品线2007年的收入比2006年增长了51%，达到了3.2亿元;在2008年中，它的年化收入增长率超过了40%。

U8――不止是“榨取”的现金牛

在用友的业务线中，U8一直充当着现金牛的角色，然而，用友的决策层对U8却没有采取“榨取”策略。这并不是说U8在用友一直一帆风顺。U8在研发资源上曾因为公司发展高端NC产品而受到过冲击，2002年用友的决策层在一次产品发展策略调整时甚至曾考虑过撤销U8产品线，由NC取而代之。对于U8这个现金牛，用友的策略是持续研发投入，包括结合购并帮助它强身健体，不断升级发展。

U8是用友从财务软件向ERP发展战略中的两大产品之一，与NC承担高端ERP使命对应，U8承担了中端ERP发展的任务。经过前几年向ERP发展的摸索和实践，从2000年起，用友决定进行业务向ERP彻底转型。为了加快产品向ERP的全面发展，用友开始物色制造业ERP的并购对象。2001年，用友以2000万元人民币的价格收购了台湾汉康公司制造业ERP产品和在南京的研发团队，并将之整合入原有的U8产品中，形成面向制造业的“U8M”。

然而，从市场收益角度来看，U8M并不算一款成功的产品。从问世那天开始，U8M并没有获取很多客户，单从财务指标来看，这款产品是一个失败，因为从U8M产生现金流一直是负数。其中的一个原因，是整合效果不理想，使得这款产品的应用全面性特色不够，并且实施难度大。

可是，收购汉康却为U8在以后的发展奠定了坚实的基础。正因为收购了汉康，才使得用友拥有真正谙熟生产制造管理的研发团队，也让公司其他研发人员第一次有机会如此深入地理解台湾的ERP产品在生产制造流程方面的总结和抽象，第一次理解到底如何从全业务层面角度，而不是单纯地从财务管理的角度去理解ERP产品。其后，用友先后推出了U852和U860。U8这两个版本的产品在生产制造模块上出现了突飞猛进的突破，成为针对中国中型企业的最优秀的ERP产品，雄踞中国中端ERP市场。因此，从这个角度来讲，收购汉康对用友由财务软件公司向ERP管理软件公司转型，特别是产品转型起到了关键性的作用。

不能站在半山腰

NC产品线多年不挣钱，并且亏损;人力资源管理业务看起来也没有什么前景，任何一家崇尚股东价值至上的西方上市公司都不会忍受如此长时间的亏损，早把它们当作“瘦狗”给干掉。现在，一些韦尔奇的崇拜者更是如此，对于短期内没有发展前景的业务砍掉了之。

如果用友的决策层忍受不了NC长期亏损的局面，把它半路砍掉会怎样?其必然结果是，用友将以U8以及其他细分市场产品，覆盖中低端市场。高端市场将彻底由国际管理软件厂商占领，国产管理软件厂商将彻底死守中低端市场。

因此，决定业务线的产品发展战略，不能单纯依靠商业书籍上的理论模型。所谓“屁股决定脑袋”，不同的人站在不同的立场，对于企业的发展战略自然有不同的观点和看法。

例如，以用友收购汉康为例，收购所带来的收益并没有直接体现在整合后推出的U8M产品上，而是延展到其他产品中。这种收益的特点是隐性、长期的;但投资者对于收购和兼并会更加敏感，因为收购和兼并需要支付的资金会摊薄当期的每股收益，因此在一般情况下，当企业宣布进行收购和兼并的时候，它的股价往往出现下跌，而被收购方的股价则会上涨。然而，从长期来看，凡是被投资机构看空的收购、兼并案，往往会产生良好的收益。

专业咨询公司由于横跨多个行业提供咨询服务，它们把多个行业的成功经验整合成业务模型，作为企业决策者的参考。这种模型的缺陷是，它们往往过滤掉了企业的独特性，难以从企业所积累的综合资源角度来看问题。因此，基于像“瘦狗”、“金牛”这样的业务矩阵来决策，需要承担极大的风险。

企业的决策团队在进行业务决策的时候，一方面需要听取各方面的参考意见，另一方面却必须要超越这些意见，要站在在山顶上，而不是半山腰，以进行通盘考虑。