大连造船厂的ERP系统实施案例

  　有一件事对大连造船厂工具实业公司经理谭明涛造成了极大的心理冲击。从那以后，他下定决心，无论遇到多么大的困难，也一定要上ERP。
　　
　　那是两年前，谭在与一位新加坡公司的老板交流中得知，这两家公司同是出口导向企业，技术实力、人员素质、企业规模均不相上下，但是，对方的年产值竟是谭公司的十倍。

“我们的差距就在管理系统上，从那时起，我就下决心一定要上ERP。”谭说。
　　
　　然而，作为一个非常传统的国有企业，上ERP谈何容易!
　　
　　谭领导的大连造船厂工具实业公司（以下简称工具公司）是一家典型的制造企业，产品大批出口，在业界声誉卓著。
　　
　　和大多数国企用户一样，工具公司的信息化基础十分薄弱．数据积累严重缺乏，员工年龄老化（仅平均工龄就高达28年）且文化素质偏低。同时，国企的机制决定了许多有效的管理手段在这里无法实施。
　　
　　不过，工具公司也有自己的优势。谭担任工具公司长达7年，使一个负债经营的公司转而成为行业内颇有名气的明星企业，因此在企业中拥有绝对的权威。同时谭曾在香港系统学习过信息化理论，对ERP产品有一定了解。此外该公司在造船厂中一向以敢于创新、乐于接受新事物著称。这些因素共同形成了该公司引进ERP管理的文化基础。
　　
　　确定了引进ERP，下一步是艰难的选型过程。
　　
　　首先，谭组织有关专家组成了ERP选型小组，并且分析了工具公司的管理现状，总结出以下急需解决的问题（这些问题也是典型的国企管理问题，值得ISV关注）。

1．企业务职能部门之间信息不畅由于国有企业固有的条块分割，导致各个职能部门之间信息交流迟缓，交流渠道，方式原始，甚至缺乏有效的信息交流。

2．制造资源计划难以协调由于公司的产品品种多，批量小，数量大，技术复杂，使企业制定生产计划困难很大，往往出现有时超负荷工作，有时又没活干的情况，生产组织不协调，资源配置不合理，生产周期长。

3．生产流程无法直接控制总经理和计划人员无法直接了解数百种不同产品的生产进程，因此一些流程的管理只能依靠经验操作。

4．成本不能及时准确地进行核算由于各个部门之间缺乏沟通手段，重复采购或者错误采购时有出现，加上时间拖延，成本控制困难极大。

5．在物料管理方面，全厂物料编码不统一这是一个极令人头痛的难题。在工具公司的计划、库房、财务三个部门之间，同一种物料经常分别被冠以三个不同的名称，于是随之又产生了三套不同的产品编码。经营部门卖出的产品，库房不知道是什么货。（这个问题听起来似乎难以置信，但是对于一个生产制造涉及上万种物料的企业来说，却是极为现实的情况。）

6．往来帐目管理不清这是另一个令人头痛的问题，由于客户多分布广，同―用户有不同的购货部门，销售来款有时会错记在不同客户的应收帐款上，从而造成财务风险。
　　
　　根据上述问题，选型小组确定了工具公司对ERP产品选型的需求。
　　
　　首先要保证生产的产能效率；其次是保证采购计划有效；第三是加强供应商管理，保证及时供货；第四是确保库存管理帐实相符；第五是保证部门之间信息共享；最后要确保成本核算的及时准确。
　　
　　最初，谭明涛非常看好一家国际公司的产品，他专门从东北财大聘请了一位专家作相关咨询。但是最后他还是决定选用用友ERP-U8。谭之所以如此，是基于以下考虑：
　　
　　首先，从工具公司的现实出发，当务之急的任务是完成数据的采集和初步整理工作；另外，由于公司员工的素质尚待提高，选用的产品必须简明易用。
　　
　　其次，谭认为成功的管理软件实施应讲求实效，系统建设应逐步深化，不能求大求全，在每一个阶段够用就好。
　　
　　谭认为，与用友ERP-U8相比，该国际公司的产品与中国企业的现状（特别是中小企业的现状）存在距离；产品和服务的价格也很昂贵（大约是用友同类产品的2到3倍）；另外，用友产品的实施周期也远远短于该国际公司。当然，用友ERP-U8产品在分析功能、兼容性以及界面友好程度方面与之相比还存在一些差距。但是经过反复权衡，谭最终还是选择了用友。
　　
　　目前，用友ERP-U8系统已经开始在工具公司投入使用，并取得了初步的成果。工具公司员工对学习计算机操作和使用该系统表现出很大热情（其中包括年近60的财务科长和其他管理人员，他们利用午休时间学习操作）。
　　
　　“我们的目标是利用ERP系统加快企业的市场反应速度，这将是我们构筑核心竞争力的重要组成部分。”谭明涛说。
　　
　　不过，谭马上就要面对实质考验。随着ERP项目实施完成，用友的实施顾问将撤离造船厂工具公司。那时谭要更多依靠自己的力量来完成这场ERP的变革。
　　
　　因此，为了打造企业新的竞争力，目前的谭明涛还不能有丝毫松懈。
　　
　　编后语：采访大连造船厂之后，最大的感受便是――在国企实施ERP真难！企业的观念，管理的机制、人的利益，众多因素无一不是制约ERP实施的障碍。谭明涛能够获得ERP实施的初步成功，很大程度上得益于他在公司中绝对的权威地位，以及他对管理软件产品的深入了解。当然他的成功经验未必绝对适用于其他国有企业。
　　
　　但不可否认的是，国有企业对于管理软件有着强烈的需求。能够为他们提供快速有效，适合国情产品的商家，必将获得广阔的商机。