第九届中国软件渠道大会暨2016中国软件生态大会北京站于2016年4月28日中关村软件园国际会议中心召开!中国软件渠道大会已经陪伴大家走过了八个春秋冬夏，见证了企业级应用市场无数老将新帅的心路历程。今年，青铜器CEO董奎为大家带来了研发管理的新方法，与合作伙伴一道构建企业应用生态。
大家看到这个名字之后，估计在座80%以上的大家想到的甲骨文，如果是这样想的话，说明我们的名字策划是成功的，当时只所以叫青铜器，就是让大家有比较好的联想，从而更容易记得我们。
青铜器是中国第一家专注于科研创新管理的培训、咨询、软件的一体化的解决方案的公司，我们当时把公司定位巨人背后的研发管理专家。为什么这样一个定位?我们公司并不是很大，人员差不多75人，我们应该是小而美的公司。我们的客户很厉害，我们客户中包含110家各个行业第一名的企业，包括科大迅飞、美的等这些企业，我们定位巨人背后的研发管理专家名副其实。
在国内做企业管理系统主要集中在ERP、CRM、OA等，青铜器当时定位在一个非常细分的一个市场，并且是国内科技创新企业里面越来越重要的一个环节。我们做青铜器的时候，主要源自于一个人，一本书，《陪思的力量》和作者麦格拉斯。从这本书开始，研发管理成为企业里面非常重要的管理领域，研发管理的成为组织中一个独立的管理门类。这本书里面，把业界的研发管理整个发展历程分成了四个阶段，第一个阶段比较简单，产品创新更多是从0到1，这个阶段产品相对比较单一、技术比较简单，团队规模也比较小，不需要太复杂的管理。第二个阶段，产品变得非常复杂，涉及到不同的领域，不同的部门，在这个阶段里面产生了系统的项目管理方法。到了80年代研发技术越来越扁平化，产品开发的周期越来越短，产品生命周期越来越短，竞争越来越激烈，如何做出来满足客户需求、快速上市的产品，成为我们创新企业非常重要的内容，此时提出了第三代研发管理方式，涉及到7~9个核心要素。雷军经常讲到一句话：顺势而为，我们当时2017年开始打造这样一个科研创新管理系统，也算是属于顺势而为，刚好切合中国企业提升研发能力，提高研发管理规范化的实际要求。
在座大多都是软件企业，在中国的软件企业挺苦的，不知道在座的有没有金蝶、用友的，我们是做企业创新管理培训的，接触到大量的科技企业，尤其软件企业，要么就是做个性化定制，要么就是经常遇到有人没单，有单没人，软件企业在中国处于比较苦的状态。业界总结软件企业的商业模式，基本可以划分为4种：第一是项目化，针对客户的实际要求进行大量的个性化定制开发，项目化做得比较成功的企业，往往都是针对比较有钱的大行业，例如金融证券、电力、石化、垄断国企，例如青铜器的典型客户：恒生电子，是金融证券信息化第一名，这种模式就是逮在一个客户持续吃。第二，产品化，或者平台化，类似于微软，打造标准产品与平台，就是卖光盘，卖授权license，人均利润比较高，整个公司的经营状态好了很多。要想打造这样一个状态，你需要对产品，对这个业务的认知水平远远高出客户的水平，只有这样才能引导客户，你这个产品才不需要太多的个性化。第三，混合式。公司有标准化的平台，根据客户个性化做一些个性化的定义，混合式其实挺难的，往往需要在产品化和个性化中进行取舍，同时经常会是短期利益战胜长期利益，导致公司被拖入个性化泥潭，产品、平台的更新速度变的比较慢。第四，运营化，我们讲到的软件其实本身不是软件了，已经不是为了卖软件，软件承载很多的业务，刚才京东的孙总讲到了，软件承载了很多核心业务，阿里巴巴、京东、腾讯之类的，用了腾讯QQ不是买了一个软件，买了人与人交互的过程，这种模式还是比较成功的。
我们做研发管理系统的时，我们定位公司一定要做成产品化、平台化的公司。我们为什么能做到这一点，这个问题挺难回答。十年下来以后，我们最终做到的。主要源于如下三个核心原因，第一点，其实我们当时核心创始团队都是华为出来的，华为的研发走得比较靠前，华为积累了很多的经验和方法，这种经验对创新企业有了很大的借鉴价格，这使我们站在对研发管理比较高的认知阶段，打造好的产品。
第二个原因，我们做系统的时候，并不是按照一个行业，一个公司的需求去做，我们研究业界的主流的科研管理方法有哪些，研究完了以后，真正做到第三代研发，创新管理的模式大概有三种，第一种，复杂产品开发，集成化的产品开发模式(IPD)，华为用得是这种模式。第二种，企业开发内部精细化的管理，文档怎么管理，代码怎么管理，这种方法来自于美国军方的CMM的方式，我估计大家应该知道。还有一个面向软件、面向商业的快速交互的模式，叫敏捷开发模式(Scrum)。我们做出平台化的产品，对业界主流方法非常洞悉和了解，我们有专家深入去研究它，经常跟客户讲到我们解决方案是IPD+CMMI+Scrum一体化研发管理平台。
拿IPD来讲，涉及到九大领域，华为引入差不多四年时间，针对IPD，每个领域详细的功能做对应，其中有一个比较有价值是情景化支持管理，会把知识与员工的任务紧密结合在一起，员工拿到任务时就直接拿到相关的知识库，提升知识使用效率，还有CMMI是美国军方的体系，比较复杂，大概涉及到22个领域，我们最终评估完了22个领域，可以满足到80%到90%的状态。第三个比较重要的模式：Scrum开发模式，主要是需求和bug驱动的模式，主要服务于一些软件企业，快速迭代，快速开发的模式。
第三点，是我们持续与客户互动，收集客户需求的能力，我们应该从2003年到2007年，将近五年的时间，每个月在北京、上海、深圳举办差不多18场的小型研讨会，每个研讨会大概是30个人到40个人，每个月差不多接触200家企业管理人员，与这些人员做深入的沟通，沟通完了以后我们就搜集大量的需求，基于需求进行整理，形成一个产品定义。这些企业包括化工行业、IT行业、软件行业、互联网甚至做医药行业的，所以行业的分布情况比较广，这就保证我们倾听不同客户声音，确保需求收集的全面性。
我们做产品的时候，怎么说服客户用你的产品，首先必须要自己就使用自己的产品，我们整个公司也是用青铜器RDM进行管理的，例如客户需求管理，这就是我们的客户之声(VOC)库，我们详细记录每个客户需求建议，并且针对客户需求，两周内给到准确的答复，做不做?什么时间做?每个需求都做到端到端的跟踪，最终跟踪客户实现的情况怎么样?评价怎么样?并且每一个需求，我们都会详细定义需求状态，是在开发阶段、验证阶段，还是已经最终交付。
我们跟钉钉、企业微信不冲突，我们产品定义为系统级、复杂产品、高端设备的研发管理系统，我们的客户中基本都是产品比较复杂，研发人员比较多，管理需要精细化，同时多个项目在运作，迫切需要IT将项目整体管理起来。
这部分是我们的几个典型客户，这些客户以前基本都是SAP、Oracle、西门子、PTC、达索的客户，对企业信息化系统要求高，而针对科研创新管理，大家统一都选择了青铜器，可以说，青铜器达到了中国管理软件前所未有的高度。这么多主流科技企业都共同选择的科研创新系统，青铜器RDM是第一个。
我们刚开始做这个系统的时候，并没有把软件企业作为我们的目标客户群，软件行业一般都是穷得要命，软件企业除了服务器、人，基本没有买过什么其他东西，买啥东西，多少费用都觉得贵，所以我们觉得软件企业不是什么太好的客户。但最终无心插柳，柳成荫，将近150家软件行业里面做得比较成功的公司用了我们产品，比如恒生电子、科达迅飞，这一点确实让我们感到意外，要知道软件工程师是最难伺候的主。
讲到最后还是感谢我们的客户，当我们遇到很多技术有时候搞不定，客户总是伸出援助之手，TCL是青铜器RDM第一个客户;当时我们需要提供灵活多样的统计报表，报表引擎死活搞不定，最后怎么办，恒生电子派了一帮专家协助我们完成了这部分技术;绿盟购买了我们的产品，绿盟是搞安全的，对系统安全要去很高，对我们的产品进行全面安全测试，SQL注入、敏感信息、跨站访问等，这些安全问题没有一定的技术功底是很难搞定的，最后绿盟派安全专家来协助我们解决安全问题。最后是京信，京信之前，我们的产品只是被研发人员在200人以内的企业使用，而京信有近3000研发人员，这就要求产品性能必须卓越，为此京信专家和我们一起搭建性能测试环境，进行全面性能优化提升，最终使青铜器RDM可以支撑5000人员的研发团队使用，使我们有机会服务更多、更大的科研创新机构。最后感谢老东家。最后感谢老东家：华为，花了2亿人民币，从IBM引进了IPD研发管理模式，提升了整个业界的研发管理水平，也使我们的产品站在一个更高的研发管理基础之上，降低了说服客户的难度。
最后预祝大家2016年好运。
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