深耕细作 服务大客户

中国网通北京分公司

中国特大型电信企业，北京2008年奥运会合作伙伴，是国内外知名的电信运营商；
具有100多年的悠久历史；
在原中国电信集团公司及其所属北方10省（区、市）电信公司、中国网络通信（控股）有限公司、吉通通信有限责任公司基础上组建而成；
拥有覆盖全国、通达世界、结构合理、技术先进、功能齐全的现代通信网络，主要经营国内、国际各类固定电信网络设施及相关电信服务；
截至2004年4月，中国网通的电话用户总数已突破1亿户
Industry 行业

电信运营
Geographies 地理

北京
Deployment Summary实施概要

组织机构持续调整挑战实施周期控制；
从最容易见到效益的“大客户管理”开始进行CRM改造；
分期的项目规划与实施；
利用应用锁定新的流程；
大量和复杂的内部接口；
大数据量的稳定运行
Key Benefits 主要获益点

完整的客户信息、销售信息的分析；
协议与合同的流程化管理；
接口带来数据的获得与分析的基础
Case Analysis案例分析

The Comparison between Forecast and Actual Consuming Gives the Hint of "Uncertain Customers"
消费预期与实际对比找到“容易流失的客户”
中国网通是中国特大型电信企业，北京2008年奥运会合作伙伴，是国内外知名的电信运营商。2002年5月，在原中国电信集团公司及其所属北方10省（区、市）电信公司、中国网络通信（控股）有限公司、吉通通信有限责任公司基础上组建而成。网通拥有覆盖全国、通达世界、结构合理、技术先进、功能齐全的现代通信网络，主要经营国内、国际各类固定电信网络设施及相关电信服务。截至2004年4月，中国网通的电话用户总数已突破1亿户。

作为电信行业中的巨头，和客户关系管理在电信领域的重要实践，网通的CRM项目一直十分引人瞩目。本次TurboCRM为网通北分进行的“大客户管理”系统的实施却不是采用大项目、大规划的方式，而是比较稳健地采取了分期规划、分步实施的方法。

由于网通的客户众多，“二八法则”得到了充分的体现。在网通内部，首先就有“大客户部”的专门划分，客户经理的职责也比较明确。而且对于大客户的贡献基本占网通主要收入的一半以上，可以说，大客户管理是容易见到效益的一个突破口。因此，项目组首先把目标锁定于大客户部分，而且在地理区域上，也主要以北京分公司作为实施主体，这些都使项目本身容易操作执行，也更容易看到项目的实际成效。

在大客户管理中的重要特点是大客户的流失往往会带来后续预期收益的重大损失。项目组针对这一业务特点，专门设计了如何了解大客户的协议与预期金额和实际消费的对比，通过这种方式实现对大客户的管理，尽可能挽留大客户。

High-Level Project Goals 项目主要目标

通过信息部和业务部门的双重努力，项目组确定了以下目标：

实现网通北分大客户资源的完整整合；
随时掌握客户的协议情况，形成消费预期；
从计费系统中将实际消费和付款情况进行导入，形成预期与实际对比；
实现大客户部业务人员的行动管理和绩效量化
项目组预计要实现以上目标，实施周期需六个月。
Why TurboCRM? 选型过程

网通北分的"大客户管理系统"的需求是从销售管理部开始的。销售管理部在业务实践中，越来越感受到对于“大客户”，需要的是“深耕细作”，尤其体现在协议签定后的随时状态变化的了解，这不仅对于客户经理十分关键，对于整个销售管理的业绩提升也起着关键的作用。在选型过程中，通过与TurboCRM的接触、了解，发现TurboCRM可以深刻地理解在“大客户业务模式”下的管理要求，例如对于客户生命周期的理解，对于多种信息集成形成决策基础的方式，都使双方有了更多的“共同语言”。

另外，销售管理部期望的供应商是一个可以快速响应的高效整体，内部的部门协同不要出现拖沓、需要不同协调的情况，通过有效的实施可以快速地看到效益和成果，不希望把项目拖成“世纪工程”，这些要求都在TurboCRM得到了明确的体现，因此，2002年10月双方确立了合作基础。

Digging Customer Value By Processing Information
利用过程信息深挖客户价值
与传统行业不同，电信运营企业与客户签订协议并不代表着可以高枕无忧地看着利润滚滚而来，只有时时挖掘客户价值，让客户形成持续消费，企业才能实现利润。因此，电信服务企业实施CRM不能仅限于搜集客户信息、为客户提供多种沟通手段这些简单的应用，而更需要通过CRM系统将这种理念固化为企业的本质。根据网通的业务运营特点，TurboCRM为网通设计了整合的客户信息平台、销售过程管理、协议管理、应收管理、基于产品规划后的销售分析等应用重点。

网通的销售过程由获得销售机会、新建、分配、客户关系建立、商务谈判、获得标书等阶段构成，形成漏斗形态。在这一过程中CRM系统可以自始至终地进行监控。经过前期的数据建设，在客户、产品、合作伙伴、协议、订单等数据进入到CRM系统后，系统把通常为期一年的协议按月进行拆分，计算出每月的预期收入，以此为依据合理制定该月的销售目标和销售计划。通过系统任务由上而下地层层分解。网通北京分公司将销售计划分配给各销售部门，各销售部门负责人将任务拆分到每个销售人员头上，销售人员接到任务后，参考这个数字指标，通过系统分配给他的客户，制定出自己的销售计划，包括设定期限、需要配合的员工、相关产品等，并制定详细的客户拜访计划。所有销售人员的销售过程在系统中全程记录，并不断调整任务状态。

销售经理可以利用系统对多路销售进行密切跟踪，及时查看部门任务完成情况，进行客户负责人调整。同样，业务管理部可以查看公司任务完成情况。这一过程中，系统中的POA（Plan of Action）管理可以督促各级做好工作计划，记录工作进程，计划、执行、检查、反馈等形成PDCA循环。这样，销售过程的计划性和执行能力比传统管理方式下提高了许多。

Integrating the Dynamic Customer Information for Instant Decision-Making
整合大客户动态信息，为决策助力
CRM涉及到销售管理、市场管理、渠道管理、产品管理、分析决策等诸多业务领域，TurboCRM系统提供整合的客户信息平台。所谓整合的客户信息平台，一方面是将客户信息、交易记录、客户反馈、相关任务、协议、订单等分散的信息整合起来；另一方面CRM系统也为业务管理系统等提供了相应的接口，这几个系统的数据库与CRM数据库实现无缝对接， CRM底层系统自动判断各系统的信息并进行实时的数据传输和数据交换，保证了CRM系统中客户信息的全面与完整性。同时，其他系统的用户也可以了解各部门与客户的交往记录，做到心中有数。

同样，市场营销、渠道管理也根据CRM系统进行。以前，网通公司第三方数据库提供的数据很难被充分利用，采用TurboCRM系统的销售机会管理功能，通过数据分析，市场部门可以清楚地知道哪些客户需要什么样的产品，哪些活动更加有意义，还可以将市场活动期间的销售动态与前期做对比分析，保证了市场活动的开展具有方向性和针对性。

另外，决策分析功能（DSS）可以建立评估机制，做多维分析，对销售机会进行有效性评估，对产品应用进行调查分析等等，帮助各级人员分析和决策。如系统的决策分析功能对客户的特点做了多达数百项的属性建设，通过分析，了解客户的特征，包括应用喜好、使用时间等，细致了解客户需要什么，指导销售人员寻找潜在客户，进一步挖掘客户。

Fast Change Challenges the Implementation
快速的业务变化挑战实施能力
与传统制造行业实施CRM的瓶颈不同，网通的CRM系统实施的最大困难不在普及、转变观念和人员的培训上，而是网通CRM系统的接口多，涉及部门多，经常需要第三方甚至多方联调。为此，网通成立了由技术部门、业务部门人员组成的项目组，保证其他系统与CRM系统的无缝连接。TurboCRM也在项目组中进行了业务梳理的顾问和接口实现的技术顾问的分工，形成多子任务并行的工作计划，终于在项目预期的时间内完成了接口工作。

另外，正是由于TurboCRM本身可以提供全面、系统、成熟的产品，使实施也可以尽快地看到效果。这在很大程度上帮助了项目组可以不断用阶段性的成果来推动项目的进展。比多数的“大项目”更容易看到回报，也就更容易被接受。正是这样的实施方式在2003~2004年间网通多次的重组、部门调整、人员变动等情况下仍然能够让系统持续地应用，不断地发挥作用。

TurboCRM也被中国网通北京分公司评为2005年度“最佳合作伙伴”之一。

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