企业扩张与CRM平台相辅相成

2007-4-25　发布方：TurboCRM　网友评论 0 条　点击进入论坛

Business Profile 案例档案

北京普析通用公司

专注生产分析仪器的制造企业；
年产值上亿元人民币；
从2000年以来年均增长40％以上
Industry 行业

仪器仪表
Employee 雇员

>100 - 2005
Geographies 地理

北京、上海、广州、成都
Deployment Summary实施概要

从少数应用开始，不断扩容；
不断加深的应用深度明显体现了信息整合-流程优化-决策分析的变化曲线；
跟随企业的发展而不断深入
Key Benefits 主要获益点

承载企业40%的年增长率；
理顺并固化了管理流程；
强化了企业内部的知识管理；
将成功管理经验复制到各地分公司
Case Analysis案例分析

CRM Plays An Important Role for Company Growth
CRM在企业成长过程中发挥重要作用
作为一家专门生产分析仪器的民营企业，北京普析通用公司的销售额从2000年的3000万元增长到今年的上亿元人民币，年均增长40％以上。对分析仪器市场的精准定位、业务流程的优化以及人力资源优势固然是普析通用的核心竞争力，但可以肯定的是其已实施的CRM系统承载并有效支持了这样的巨变。

北京普析通用公司是一家专注生产分析仪器的制造企业，其主打产品蔬菜农药残留量检测仪可以迅速、有效地检测蔬菜中的农药残留以及肉类的激素辅助监测，由于产品市场定位准确，普析通用的仪器设备供不应求。随着2001年普析通用在平谷设立了生产基地以及2003年该基地的进一步扩容，普析通用很快成立了上海、广州、成都3个办事处及其他20多个省会城市联络处；贸易和销售人员迅速从8、9个人增加到了近百人。这时日渐暴露出的资金回收、订单处理、客户管理等一系列的"客服"问题，使普析通用总部意识到，原先的管理手段越来越不适应业务的发展需要了。

2003年4月，普析通用基于对市场与销售业务的长远考虑，决定开始CRM系统选型。普析通用商务部王文忠认为，普析通用已经形成的贸易流程已经非常贴近中国仪器设备市场，因此，CRM系统的功能不在于多复杂，重要的是能否与普析的业务流程实现联接；同时，作为正处于市场大幅度扩张的民营企业，普析通用希望CRM能进行人员管理，尤其是日常工作的管理，因此，CRM系统又要具备一定的灵活性和集成性。

High-Level Project Goals

和多数在市场经济环境中成长起来的中国企业一样，普析通用在决定采用 CRM进行管理转变的同时，也设定了相对谨慎的项目目标：

对现有业务人员冲击不可过大，留出充分的适应期；
能够迅速看到实际效果，加强应用人员的信心；
伴随系统初步成功应用不断深化
应该说，这样的“摸着石头过河”来建设CRM的企业具有典型性。

Why TurboCRM? 选型过程

2003年9月，普析通用经过对市场上的CRM软件供应商的仔细甄别、筛选，分别从现有客户、产品性能、实施能力、后续服务等多个角度进行考察，最终选定了TurboCRM公司B/S结构的CRM产品。在本次选型中，普析通用秉承了项目组确定的"小步快走"的思路，CRM系统只购买了15个并发用户。

Non-stop Push for System Application
不断深化的应用过程
系统开始实施后，TurboCRM派出了两名实施顾问进行项目实时跟踪，普析通用也由副总经理亲自挂帅。回顾近一年多的实施过程，王文忠认为最大也是最主要的问题就是培训。可以说对系统的应用培训是一个不断进行不断深化的工程。"刚开始由于系统的使用人员大部分在外地，这就给培训工作增加了难度，因此第一次培训只是给大家留下信息收集和输入的一些初步印象；系统使用了一段时间后，员工会发现一些具体问题，这时又有针对性地就日常管理工作进行了第二次培训；半年后，系统运行渐入正轨后，又将管理部门也融入了系统中，并组织了第三次完整的培训。"目前，该系统的并发用户由最初的15个增加到45个，系统使用人数近100人左右，系统上线的功能模块也从最重要和最核心的合同管理、订单管理模块，又增加了日常管理。"下一步还有服务管理，我们要充分发挥系统的跨时间、空间的效用。"

普析通用的应用过程也反映了大部分对信息化不大熟悉的中国中小企业走过的道路。首先，系统上线集中在实现客户资源信息的整合管理方面。"我们先不要求太多，先把信息收集上来，哪怕里面有一些不精确、不实时的，有了数据和没有数据相比就是一大进步。"通过这一步的工作，大大降低企业对员工流失造成的损失。而且对客户的各种动态信息能够及时归集和梳理，能够随时了解客户的购买特征和购买需求了，这让销售人员、合同人员发现“原来工作还可以这么做”。

这样，在下一个步骤中，实现业务过程精细化管理的紧迫性就提出来了，因为有了信息以后，自然市场、销售和服务中不同的业务过程就可以依靠系统来进行。举例来说，原来合同管理员不到合同签定，是无法进行发货控制的。现在，在销售的追踪期，就可以预测下个月的签单量，乘以一个比例，CRM系统就可以大致估算出下个月要发的货物数量，这样分阶段控制和管理就在各个环节之间开展工作配合了，协同有效地推进了业务发展。这个时候信息要是不准确就不行了，"你报得不准确，预测总是到你这里就不准，这样一环扣一环的，问题就会暴露出来，这就要求规范性要加强。"为此，公司专门重新制定了各业务角色的工作流程，每个业务人员的客户情况都必须登记清楚。

New Requirements Came Along with The Company Growth
新需求伴随企业成长而产生
又经过一段时间的应用之后，这时企业的人数也增加，分公司也增多了，"我们发现系统的流程固化为企业的成长打下了良好的基础，在线用户数不够用了，我们这时比较有把握地进行了扩容。这也意味着系统里的信息量也增大了。这时，光有信息的积累还不够，每天都新增这么多数据，没有人去看，那还是没有发挥出最大的效用，我们正在进行数据的挖掘、清理，构建客户价值金字塔，针对客户的不同特征进行量化指标的设定和评估，找到对我们最有价值的客户。我们认为，这样才实现了人对数据的利用，而不是大家都为了数据而工作，这是另外一个大的变化。跨越了这个台阶，我们才能说，我们对于客户数据进行了充分的研究，能够指导我们下一步开发什么产品，投入到哪一块市场。"

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