CRM突破海外业务发展瓶颈

Business Profile 案例档案

清华同方威视技术股份有限公司

世界知名的集装箱检查系统供货商；
集技术研究、产品设计、生产制造、市场开拓、工程安调、售后服务于一体；
产品与服务广泛涉及海关口岸、航空安检、工业制造等行业和领域；
产品与服务遍布欧洲、美洲、大洋洲、亚洲、非洲的十多个国家和地区
Industry 行业

高科技制造
Employee 雇员

>300 - 2005
Geographies 地理

全球
Deployment Summary实施概要

根据自身情况应用CRM系统功能，不盲目预期；
成立运营小组解决大量信息的录入；
采用人性化的策略推进应用
Key Benefits 主要获益点

跨越地理障碍，为全球市场上的异地控制创造条件；
加快了响应客户的速度；
发挥系统的信息存储、查询等功能为海外业务提供帮助
Case Analysis案例分析

Making Good Use of Customer Management
让客户管理真正用起来
短短两年时间成为与德国、美国并驾齐驱的国际市场"三强"--同方威视凭借一流的技术、质量、售后服务和极具竞争力的价格，成为世界集装箱检查系统行业当之无愧的“黑马”，树立了中国高科技产品的国际新形象。

在不断拓展海外市场的同时，同方威视选择CRM作为管理海外客户及代理商纷繁复杂信息的手段，但同时也发现，如何让CRM真正融入到销售人员的工作中才是最具挑战性的工作……

由于集装箱检查成套设备单价高，国际招投标过程冗长复杂，销售周期长，常常一个项目下来留下七八本如辞海般厚厚的资料。开始，同方威视为每个项目经理定义了一套管理办法，对客户情况、供应商管理、当地公共关系、销售记录以及各种版本的报价单和项目书进行登记和管理，但随着项目数量的不断增加，手工文档管理越来越吃紧，不能满足日益增长的业务需求，管理层也不能通过数据进行决策。 这让同方威视感受到，中国企业要进行海外业务扩张，需要解决信息沟通这一难题，否则，对于一个大的项目来说，无法依靠中国总部的能力，只靠当地的几个人要完成对方政府和各个机关的考核，是非常困难的，而中国总部对于当地的情况又往往了解得滞后，需要知道一手信息，要花费大量差旅费不说，到达了当地以后的沟通仍然是一个瓶颈。

针对这种情况，由同方威视的海外体系市场总监孙晓明牵头，开始考察市场上的成熟解决方案。孙晓明带领信息部和业务部的同事，组成了项目小组。

High-Level Project Goals

项目组首先确立了项目目标，和其他项目不同，这个目标在实施的过程中发生了一些调整，而且孙晓明在接受媒体采访的时候，也专门谈到了“不要盲目设定预期”的问题：

“首先不要迷信系统，CRM系统并不是万能的，如果盲目引入CRM，不但不会产生预期的作用，可能还会使企业蒙受巨大的损失。因此，在上CRM项目之前，应该了解自身的业务特点，选择适合企业当前业务和未来发展的系统。这样就要对企业自身需求进行自我评估。”

Why TurboCRM? 选型过程

在选型之初，同方威视定位为一家兼顾内外贸渠道的技工贸一体化企业，不能将眼光仅仅局限于某一方面，而需要满足各方面的要求。这时，TurboCRM完整的解决方案受到了同方威视的关注。当时，TurboCRM已经成功实施完成了清华同方应用信息系统本部和清华同方人工环境有限公司的CRM系统。兄弟单位的成功让同方威视增强了信心。2004年初，同方威视与TurboCRM签订了CRM产品的实施与服务协议。

Failure Becomes the Mother of Success
弯路有时也是成功之路
项目进入到实施阶段后，专门成立的CRM领导小组进行了业务和流程咨询。虽然经过了前期的多方准备，但初次上线的效果并不好--提交的数据纷繁复杂，没有规律性可言，使用的人也不断减少。通过双方的努力，目前销售、合同和代理商管理等模块已经顺利开展起来。在应用过程中同方威视感到，如何让CRM在企业中真正用起来，成为一套有活力的系统是信息化成败的关键。

"为什么用不好？我花了一个多月的时间研究，最后找到的原因是原来的流程和习惯做法没有和CRM配套，因此项目经理只喜欢用自己熟悉的几个模块，或者只录入最简单的东西，CRM的应用流于形式。"针对这种情况，由孙总监提议，采用了一个过渡性方法，就是在海外办成立了CRM运营小组，由运营小组帮助项目经理对系统数据进行录入，在各项目小组每周的例会上进行确认。“我们规定凡是CRM中没有的记录，就认为不存在。用这一方法解决了使用积极性的问题。”

Realistic Expectation is the Key for System Success
合理预期是系统成功应用的关键
回顾CRM项目历程，孙总监对于"什么叫做成功的CRM？如何来衡量成功？"有了自己的看法。

“我的看法是，首先将客户信息完全整合起来，当员工日常所必需用到的客户信息及交往历史记录都必须通过CRM系统来查询的时候，我想CRM就已经成功一半了。

“此外，我们应该力求将''以客户为中心''的思想体现在CRM系统的应用当中，优化销售、服务等各个环节的工作流程，以最快的速度响应客户的请求，这也是我们在国际市场中能够持续获取客户、保有客户的要诀。

“当然，要求一套CRM系统一上线就能满足各个环节、各个部门的所有要求，是不现实的。要让系统能够真正用起来，需要循序渐进，逐步深化应用，符合大家的工作习惯。对于企业来说，只有了解了自己的需求和实际情况，才能对实施过程的周期进行很好地把握，否则一味地强调快，可能欲速则不达。比如我们的''工作记录''一项，由于涉外合同谈判过程复杂，某一天的工作不是简单填写的''客户拜访''就可以的，我们还要求员工要记录各个阶段任务进展的具体情况，同时需要将相关的重要文件以附件的形式挂在相关任务中，以便于员工的上级主管随时了解与客户交往的进展情况，这会增加一线人员的工作量，但是当大家从中看到效益的时候，比如总部可以很快地对项目给出帮助意见的时候，大家就觉得这样的信息沟通平台是有效的了。”

Several Suggestions
几点建议
对于CRM的后来者，孙总监基于同方威视的实施经验，提出了几点建议：

（一）要制定人性化的配套制度。"制度"不仅仅意味着强迫团体里的成员去服从某一项规定。公司在进行信息化建设的时候，首先想到的往往是改善现有流程以适应系统的性能，而容易忽视人性化的东西。这样最容易引起应用人员的反感。而上一套系统，如果信息不准确、不及时，是应付了事的，肯定无法发挥出作用；

（二）遇到困难不要急于打"退堂鼓"，要想方设法创造条件，突破困难。比如同方威视的业务人员大多数时间在国外出差，有些国家如中东的上网条件比较差，很多时候不能保证每天都能上网，这是客观条件限制，那么我们就在比较发达的地区用CRM运营小组的方式来做中间桥梁，一方面为业务人员提供帮助，在此基础上再用制度进行管理，就在整个部门形成了不得不用的趋势；

（三）应用可以逐步深入，不要希望"一口吃成个胖子"。这样对于应用人员、项目组来说压力都太大。CRM系统有这么多功能，一开始如果能用好两个、三个功能就是成功，因为这是"从无到有"的转变，是质变，需要突破大家的应用习惯等因素。等这两三个功能用出效果了，再继续推其他的功能就容易了，也更容易成功。

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