知识门户助力公司转型腾飞

一、成果分享
  
    盈峰集团应用知识门户之后，在信息对称、管理支持和企业文化方面获得较大提升。
    信息对称方面，信息传播的广度和深度加强对异地机构协同运作提供有力支持，信息传递的及时性规范性加强；对经验知识积累共享，公司建立了企业管理知识、业务工作知识和营运监控信息三大类知识管理体系，涉及管理、技术、人事、报表等企业总体运作领域，共积累知识文档 710篇；核心知识转移率有初步提升，统计资料显示达到了50%。

    管理支持方面，信息传递速度明显加快，办公流程从系统应用前的平均几天减到应用后的平均半天。系统目前有76个流程模板，覆盖面占公司全部办公流程的50%以上，平均每天执行110个流程，对转型期的管理模式改变提供了很好的支持，增加了管理的细度、深度和广度，同时提高工作效率。初步统计资料显示除财务审批外的日常办公事务70%以上均转向了依托知识门户进行处理。

    企业文化建设方面，通过新闻、网上调查、论坛、项目协作、专家网络等载体，员工已经适应并形成了基于知识管理的工作和思维方式，并积极参与公司的企业文化建设。从应用的广度和深度分析，知识门户系统已成为员工的基本事务处理平台，事务处理借助“IKP”达成目标的观念已经扎根于各级员工心目中。

    另外，随着知识门户系统应用程度的深入，系统应用的各项管理制度也日趋完善。这些制度的制订和执行，保证了系统的应用效率，从另一面又反映了对系统应用经验教训的总结和推广，本身也是一个经验知识积累的过程记录。

二、 盈峰集团知识门户需求背景
    盈峰集团的发展经历了三个阶段：1994-2001年的积累期；2002-2003年的调整期；2004年的转型期。经过十年的发展，公司成长为一个拥有5家实业公司、2家经贸公司和1家投资公司的综合性企业集团。

    作为一个成长型企业，盈峰从小家电行业起步，经过资金和技术积累后，现已逐步延伸到粉末冶金、漆包线、化工等多种行业。当前阶段，公司的产业结构和治理结构进行了较大的调整，借助资本运作手段，通过兼并收购等方式，使企业迅速介入新的行业，获取更多更好的利润增长点。

    目前，公司几个新项目同时上马，新形势、新思维对集团公司的管理理念、管理模式提出新的要求。2003年知识门户项目的成功实施为集团经营战略调整、管理能力提升奠定了很好的基础。后续应用中，盈峰将逐步探索出适合自身特点的知识型企业管理模式，以支撑公司的快速发展。

三、公司转型期需解决的问题
    四班ERP系统于1999年上线，随后在集团所有制造企业应用，但在信息沟通平台上，2003年前只是依靠邮件系统进行信息互通，员工在工作中的经验知识没有有效积累。同时，为提升公司核心竞争力，我们面临并急需解决以下问题：
    1、在新的战略形势下如何顺利实现新公司迅速并购并融入盈峰文化中。
    2、如何保证新项目团队高效协同工作。
    3、如何将现有行业管理、技术的方法和经验在不同行业中共享。
    4、如何建立内、外部信息收集共享渠道。
    5、如何快速培养适应盈峰文化的人才。
    6、如何加强集团公司的监控能力。

四、 知识管理项目特点分析
    公司经过周密考察认为知识管理有助于加强企业核心竞争力，解决公司转型期面临的问题。但知识管理项目不同于其他项目，在实施前，我们通过对比分析其差异性，以突出重点确保实施成功。
    我们从以下几个方面就知识管理与ERP的异同点进行了对比分析：
    1、知识管理信息平台的对象是人和知识，而ERP 管理的是资源，强调信息流、物流、资金流的统一。
    2、知识管理信息平台的应用面更广，尤其是决策层面 ,在技术手段上实现更简单(排除数字神经和搜索引擎)，但从管理上却可有可无, 因此其应用推广难度比ERP大。
    3、知识管理更强调如何形成学习型的企业文化。
    4、基于WEB方式的知识管理平台易于实现跨区域、跨平台、跨不同行业协同工作方式，并实现移动办公功能。ERP在这方面难度相对较大。
    5、在企业文化氛围培育方面，知识管理拥有更直接有效、更人性化的应用工具；而ERP更专注于对企业核心业务的支持，在人性化方面显得生硬。
    6、知识管理与 ERP共同点: 强调应用和流程协作。书的介质很便宜，值钱的是著书人的知识和智慧，掌握书中的知识在生活和工作中加以应用才能体现出书的价值，而知识积累和贡献的价值也都体现在日常应用上。

五、项目实施与系统应用推进

1、项目实施四步曲
    知识管理信息平台的建设方法在国内应该还处于探索阶段，我们通过发射人造卫星的过程帮助分析知识管理平台的建设过程：

    火箭发射步骤：设计准备---发射---入轨---运行
    知识平台建设步骤：设计目标---启动---项目转移---应用推广
    我们将知识管理目标定为：小目标是信息对称、管理支持、企业文化支持；大目标是塑造企业基于知识管理的核心竞争力；隐含的目标是防止人员流失带来的知识损失。

    在设计准备阶段，系统选型与领导支持至关重要。经过多方对比，我们最后选择了IBM的平台和蓝凌的产品，主要着眼点在于技术的成熟性、理念的先进实用性和推进方法的科学性。另外，在实施之前，我们组织了集团及各子公司管理部长参加蓝凌和IBM共同举办的知识管理专家培训，同时派技术骨干参加了IBM Lotus Notes 的全系列课程，在管理和技术上做了双重准备，后来结果证明这些准备工作为项目顺利实施奠定了坚实基础。

    在启动实施阶段，我们采用集团本部加一个子公司同时试点的方式，通过两组实施队伍突出不同重点相互比较学习的方式，取得了非常好的效果。在集团层面，我们突出项目协作、营运报表、绩效管理的应用，使集团在2003年的关键调整期，顺利的进行了3个公司的资产转让和2个公司的并购工作，得到了高层领导的高度认可。在子公司层面，结合规模制造型企业规范协作性强的特点，迅速的实现流程无纸化、流程自动化和流程优化的工作,在管理模式和管理效率上有了较大的提升。

    在项目实施后的转型应用中，公司迅速重组项目组成员，成立知识管理应用推进小组，以人力资源中心为重心，建立IKP知识评价体系，确定了部分KPI应用指标，从管理体系和制度上保证了知识积累、共享、应用方面的激励约束机制。

2、应用推进心得体会
    我们参照了IBM和蓝凌的知识管理激励机制，建立了IKP(盈峰知识门户)应用评价体系，确定了一系列评价指标，制定了有效的激励政策。举例来说，我们将应用体系分四大模块：经验知识管理、规范协作管理、企业文化社区和专项事物管理。在应用类型上三个层面分成例行应用、随机应用和鼓励应用三类，通过每周的IKP运行周报分析系统应用走势，及时进行应用纠偏和重心引导，并建立月度部门考核和员工鼓励机制。

    为确保上述举措得到贯彻落实，我们设立了专项应用奖励基金，对论坛版主、专家网络进行补贴；设立月度优秀案例评选、优秀论坛文章、优秀合理化建议、最佳点评专家、优秀热点新闻等多个员工个人奖，同时设立部门应用评比将部门应用纳入到基础管理考核体系中。通过设定IKP核心知识转移率、专家问题问答率、知识提供及时率等指标，使知识门户应用有相对客观的应用评价，利于系统应用不断总结提升。

    另外，知识管理应用推进小组成员对系统应用的敏锐嗅觉很大程度上扭转了员工的事务处理思维定式，培育他们在潜意识里“知识门户可以帮助我解决这些问题”，最终的结果也需要验证这种意识——即使有时是采用变通的办法实现。

六、应用展望
    盈峰知识门户是盈峰集团战略转型的重要辅助手段，其建设充满了艰辛和坎坷，幸运的是我们已经形成一支充满激情的团队，并逐渐培育了基于知识管理的学习型企业文化。目前，我们正在进行系统第二期建设的前期准备工作，建设的重点将集中在基于知识管理的人力资源体系方面。

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