立足西部
香港瑞安集团由集团董事长罗康瑞先生于1971年在香港创立，至今业务已伸展至上海、广东、重庆、贵州、南京、北京及北美洲，主要从事房地产发展、建筑及建筑材料业务。集团之建筑及建筑材料业务于1997年重组为瑞安建业有限公司，并于同年在香港联合交易所上市。集团不仅是香港具领导地位的建筑公司，在上海房地产市场亦建立了稳建的基础，其"上海新天地"房地产发展项目更已成为国际知名的旅游、娱乐、餐饮热点。
2000年12月瑞安集团进军贵州市场，锐意建立一个具有相当规模的优质水泥集团。瑞安集团旗下之瑞安水泥（贵州）集团已先后在贵州省的遵义市、黔西南州、及黔南州等建立水泥业务，并将继续收购具有潜力的水泥厂，务求能覆盖省内大部份主要城市的市场，目标是在2003年把在贵州的年生产能力提高至约300万吨，成为省内主要的优质水泥生产厂商。
现时，瑞安水泥（贵州）集团旗下成员公司包括贵州遵义瑞安水泥有限公司、贵州习水瑞安水泥有限公司、贵州新蒲瑞安水泥有限公司、贵州凯里瑞安水泥有限公司、贵州顶效瑞安水泥有限公司。除锐意在贵州拓展水泥业务外，瑞安集团亦在重庆建立了具规模的水泥集团，通过收购及改进国营水泥厂，瑞安建业在重庆及周边地区已拥有年产能力达450万吨的水泥业务，占当地优质水泥市场份额逾七成，成为重庆及周边地区最大的优质水泥生产商。
遵义瑞安水泥有限公司是香港瑞安(贵州)集团下属一家子公司，从2000年起已先后注入外资2.5亿元人民币，建成了年产75万吨的两条水泥生产线（遵义腾辉水泥有限公司、新蒲瑞安水泥有限公司）；建设中的余庆腾辉水泥有限公司竣工后，集团年产将达到85万吨，跻身于国内大型水泥生产厂商之列。作为立足西部大开发，面向全国的专业化水泥生产集团，具有典型的制造型企业特点，在集团财务管理、供应链管理、生产成本核算处理等方面都有新的需求。作为新建不久的瑞安集团，后发优势在信息化工程建设上尤其明显，同时港资背景也让它及时地接触到了信息化管理。
三流合一
其实，早在1996年，合资前的遵义市水泥厂（遵义腾辉水泥有限公司，现更名为贵州遵义瑞安水泥有限公司）就开始使用财务软件的账务处理系统。2000年合资公司成立后，为了提高企业的管理，进一步促进企业高速稳定地发展，遵义瑞安决心实施全面信息化管理，将采购、生产、销售、财务等各个领域纳入科学的管理范畴，提高对企业综合管理能力和决策支持能力。为此，公司决定以物流来提升企业管理，并整合原有财务管理系统，采用东软金算盘公司8e/ERPV9.0产品，以实现账务、采购、销售、库存一体化的目标。
以信息化尝试提高管理水平，遵义瑞安的软件应用起点高，要求账务、采购、销售、库存一体化，各类报表及生产成本自动化计算，业务流程各个程环节进行实时控制，各业务部门数据全部自动传递到总账；适时进行生产计划与制造的管理；同时在生产制造中实行标准化改造，缩减库存、提高资金流动率，形成新的合作共赢模式，达到资金流、物流、信息流三流合一的现代化供应链管理体系和分销体系。
经过对产品功能、灵活性、安全性、二次开发能力、服务能力、产品技术水准等多个方面综合考察，遵义瑞安决定采用东软金算盘公司金算盘8e/ERPV9.0产品来实施自己的信息化建设，该系统具有物料管理、工程管理、引入能力计划管理、批次管理、车间管理和计划管理的诸多功能，将产、供、销、人、财、物进行科学统一高效的管理，为信息化系统设计长远应用框架蓝图。2002年12月19日，项目正式启动，双方就各项工作做了各自具体分工安排，遵义瑞安强调了销售环节所要做到的库房发货控制等关键问题，再次明确了软件应用所要达到的效果。
遵义瑞安位于市区的财务核算中心，距离城郊的忠庄生产线约5千米，距离城郊的新蒲生产线约7千米，为解决城郊生产线业务数据向市区财务处的传递问题，并满足Oracle数据库对数据的处理要求，遵义瑞安租用电信2M专线连接到城郊的忠庄与新蒲两条生产线厂区内，为作好库房发货的实时监管，又各自用光纤在厂区内联通库房发货处（如图所示）。
按照金算盘的实施步骤，进行项目组组建、需求调研、系统准备、试运行、系统切换、运行维护等流程进行，针对瑞安的实施人员，金算盘做了详细的培训计划，保证系统能够顺利上线实施。
根据遵义瑞安公司工作人员情况并结合公司实际运作，计划培训时间分为三个阶段。其中：
针对具体操作人员进行软件各功能模块的操作使用进行重点培训，主要为下一步的初始化工作做好部份录入准备，培训时间为两周；
针对财务业务管理层做为期一周的培训，主要培训内容为计算机基础知识，软件相关账表的查询及账表的自定义设置、信息的综合分析等内容；
针对公司管理人员的培训，如何使用高效的自动化物流系统与供应链系统，实时查询和有效决策，对公司内部资源的调度和分配，对同行业市场竞争的情况及时了解，真正作到知己知彼。
系统初始化工作按照《遵义瑞安/金算盘企业管理软件项目实施计划进程书》，东软金算盘贵阳分公司在2002年12月20日向遵义瑞安提供了一套从企业管理到财务业务共40多页的调研表单，指定技术工程师与用户共同填制，将软件所涉及的一些专业性术语向用户进行讲解，并具体了解用户的实际业务需求和管理要求，最后双方根据金算盘软件具有的先进管理思想、VP平台自由定制性特点及企业个性化需求，找到了双方认可的、切实满足企业核算和管理需求的完整方案，以此为信息化建设的具体行动指南进行具体的实施，为整个系统的初始化工作作好了充分的准备。
建账过程采用现代企业会计制度建立账套，结合财务核算和业务核算中涉及的自身特点和要求对账套中的各种运行参数进行了切合实际的具体设置，规范和统一系统的整体运行框架和方向，为今后系统的成功运行奠定基础。
基础设置方面，遵义瑞安分别进行科目及辅助核算、部门职员档案、统计项目、物品相关类别、财务计划、业务计划、生产制造、成本计算、业务流程控制等设置；设置各类账表、报表格式模板、通用转账设置处理、领导/查询决策等各种固定业务数据，按调研表单所定内容进行设置，供应商客户档案、分销管理、客户关系管理等搭建企业外部运作系统，解决了三流合一的问题。
静态数据录入方面，根据双方拟定的方案，在各种数据录入工作结束、初始化工作完成后由系统管理员根据有关制度对网络系统及软件系统进行管理，遵义瑞安相关人员广泛参与实施过程，并根据具体情况实时调整，保证上线一次性成功。
运行方案体现在，在试运行期间，遵义瑞安将期初数据及实际发生数据录入计算机进行处理，输出各类账页报表。此间双方做好试运行记录，出现问题及故障则及时制定相应解决办法及具体措施。如果软件不能实现其相关业务需要，或需增加某项特殊功能，依照二次开发程序进行处理。
正式运行后，集中、完善处理前期问题，启用基于Internet的金算盘8e/ERP企业管理软件。责任双方根据此方案对整个项目的实施进行验收，并填制《金算盘项目实施验收表》。
让水泥更坚固
几个月下来，遵义瑞安集团从最初采购、库存、分销、帐务到远程控制、领导决策等整条决策流程已经显得十分清晰，供应链系统与分销系统充分保证了庞大的业务运作，库存量减少为原来的1/3，领导查询、报表等随时上线查询，形成一个强大的集团内部支持系统，消除原来财务、库房、采购部门之间信息 沟通不畅现象，堵住账物不符等管理上的漏洞，真正做到物流、信息流、资金流的三流合一。
与此同时，围绕西部开发大背景下的工程建设项目，瑞安水泥展开外部优势联合，利用强大的广域供应链与客户关系管理系统，进一步加强整合集团在贵州各公司资源的力度，形成分工明确，业务流、资金流清晰的高效运作体系，并随着金算盘VP平台的应用搭建外部协同流联盟，实现内外并举，最大化提升企业的竞争力。
立足西部
香港瑞安集团由集团董事长罗康瑞先生于1971年在香港创立，至今业务已伸展至上海、广东、重庆、贵州、南京、北京及北美洲，主要从事房地产发展、建筑及建筑材料业务。集团之建筑及建筑材料业务于1997年重组为瑞安建业有限公司，并于同年在香港联合交易所上市。集团不仅是香港具领导地位的建筑公司，在上海房地产市场亦建立了稳建的基础，其"上海新天地"房地产发展项目更已成为国际知名的旅游、娱乐、餐饮热点。
2000年12月瑞安集团进军贵州市场，锐意建立一个具有相当规模的优质水泥集团。瑞安集团旗下之瑞安水泥（贵州）集团已先后在贵州省的遵义市、黔西南州、及黔南州等建立水泥业务，并将继续收购具有潜力的水泥厂，务求能覆盖省内大部份主要城市的市场，目标是在2003年把在贵州的年生产能力提高至约300万吨，成为省内主要的优质水泥生产厂商。
现时，瑞安水泥（贵州）集团旗下成员公司包括贵州遵义瑞安水泥有限公司、贵州习水瑞安水泥有限公司、贵州新蒲瑞安水泥有限公司、贵州凯里瑞安水泥有限公司、贵州顶效瑞安水泥有限公司。除锐意在贵州拓展水泥业务外，瑞安集团亦在重庆建立了具规模的水泥集团，通过收购及改进国营水泥厂，瑞安建业在重庆及周边地区已拥有年产能力达450万吨的水泥业务，占当地优质水泥市场份额逾七成，成为重庆及周边地区最大的优质水泥生产商。
遵义瑞安水泥有限公司是香港瑞安(贵州)集团下属一家子公司，从2000年起已先后注入外资2.5亿元人民币，建成了年产75万吨的两条水泥生产线（遵义腾辉水泥有限公司、新蒲瑞安水泥有限公司）；建设中的余庆腾辉水泥有限公司竣工后，集团年产将达到85万吨，跻身于国内大型水泥生产厂商之列。作为立足西部大开发，面向全国的专业化水泥生产集团，具有典型的制造型企业特点，在集团财务管理、供应链管理、生产成本核算处理等方面都有新的需求。作为新建不久的瑞安集团，后发优势在信息化工程建设上尤其明显，同时港资背景也让它及时地接触到了信息化管理。
三流合一
其实，早在1996年，合资前的遵义市水泥厂（遵义腾辉水泥有限公司，现更名为贵州遵义瑞安水泥有限公司）就开始使用财务软件的账务处理系统。2000年合资公司成立后，为了提高企业的管理，进一步促进企业高速稳定地发展，遵义瑞安决心实施全面信息化管理，将采购、生产、销售、财务等各个领域纳入科学的管理范畴，提高对企业综合管理能力和决策支持能力。为此，公司决定以物流来提升企业管理，并整合原有财务管理系统，采用东软金算盘公司8e/ERPV9.0产品，以实现账务、采购、销售、库存一体化的目标。
以信息化尝试提高管理水平，遵义瑞安的软件应用起点高，要求账务、采购、销售、库存一体化，各类报表及生产成本自动化计算，业务流程各个程环节进行实时控制，各业务部门数据全部自动传递到总账；适时进行生产计划与制造的管理；同时在生产制造中实行标准化改造，缩减库存、提高资金流动率，形成新的合作共赢模式，达到资金流、物流、信息流三流合一的现代化供应链管理体系和分销体系。
经过对产品功能、灵活性、安全性、二次开发能力、服务能力、产品技术水准等多个方面综合考察，遵义瑞安决定采用东软金算盘公司金算盘8e/ERPV9.0产品来实施自己的信息化建设，该系统具有物料管理、工程管理、引入能力计划管理、批次管理、车间管理和计划管理的诸多功能，将产、供、销、人、财、物进行科学统一高效的管理，为信息化系统设计长远应用框架蓝图。2002年12月19日，项目正式启动，双方就各项工作做了各自具体分工安排，遵义瑞安强调了销售环节所要做到的库房发货控制等关键问题，再次明确了软件应用所要达到的效果。
遵义瑞安位于市区的财务核算中心，距离城郊的忠庄生产线约5千米，距离城郊的新蒲生产线约7千米，为解决城郊生产线业务数据向市区财务处的传递问题，并满足Oracle数据库对数据的处理要求，遵义瑞安租用电信2M专线连接到城郊的忠庄与新蒲两条生产线厂区内，为作好库房发货的实时监管，又各自用光纤在厂区内联通库房发货处（如图所示）。
按照金算盘的实施步骤，进行项目组组建、需求调研、系统准备、试运行、系统切换、运行维护等流程进行，针对瑞安的实施人员，金算盘做了详细的培训计划，保证系统能够顺利上线实施。
根据遵义瑞安公司工作人员情况并结合公司实际运作，计划培训时间分为三个阶段。其中：
针对具体操作人员进行软件各功能模块的操作使用进行重点培训，主要为下一步的初始化工作做好部份录入准备，培训时间为两周；
针对财务业务管理层做为期一周的培训，主要培训内容为计算机基础知识，软件相关账表的查询及账表的自定义设置、信息的综合分析等内容；
针对公司管理人员的培训，如何使用高效的自动化物流系统与供应链系统，实时查询和有效决策，对公司内部资源的调度和分配，对同行业市场竞争的情况及时了解，真正作到知己知彼。
系统初始化工作按照《遵义瑞安/金算盘企业管理软件项目实施计划进程书》，东软金算盘贵阳分公司在2002年12月20日向遵义瑞安提供了一套从企业管理到财务业务共40多页的调研表单，指定技术工程师与用户共同填制，将软件所涉及的一些专业性术语向用户进行讲解，并具体了解用户的实际业务需求和管理要求，最后双方根据金算盘软件具有的先进管理思想、VP平台自由定制性特点及企业个性化需求，找到了双方认可的、切实满足企业核算和管理需求的完整方案，以此为信息化建设的具体行动指南进行具体的实施，为整个系统的初始化工作作好了充分的准备。
建账过程采用现代企业会计制度建立账套，结合财务核算和业务核算中涉及的自身特点和要求对账套中的各种运行参数进行了切合实际的具体设置，规范和统一系统的整体运行框架和方向，为今后系统的成功运行奠定基础。
基础设置方面，遵义瑞安分别进行科目及辅助核算、部门职员档案、统计项目、物品相关类别、财务计划、业务计划、生产制造、成本计算、业务流程控制等设置；设置各类账表、报表格式模板、通用转账设置处理、领导/查询决策等各种固定业务数据，按调研表单所定内容进行设置，供应商客户档案、分销管理、客户关系管理等搭建企业外部运作系统，解决了三流合一的问题。
静态数据录入方面，根据双方拟定的方案，在各种数据录入工作结束、初始化工作完成后由系统管理员根据有关制度对网络系统及软件系统进行管理，遵义瑞安相关人员广泛参与实施过程，并根据具体情况实时调整，保证上线一次性成功。
运行方案体现在，在试运行期间，遵义瑞安将期初数据及实际发生数据录入计算机进行处理，输出各类账页报表。此间双方做好试运行记录，出现问题及故障则及时制定相应解决办法及具体措施。如果软件不能实现其相关业务需要，或需增加某项特殊功能，依照二次开发程序进行处理。
正式运行后，集中、完善处理前期问题，启用基于Internet的金算盘8e/ERP企业管理软件。责任双方根据此方案对整个项目的实施进行验收，并填制《金算盘项目实施验收表》。
让水泥更坚固
几个月下来，遵义瑞安集团从最初采购、库存、分销、帐务到远程控制、领导决策等整条决策流程已经显得十分清晰，供应链系统与分销系统充分保证了庞大的业务运作，库存量减少为原来的1/3，领导查询、报表等随时上线查询，形成一个强大的集团内部支持系统，消除原来财务、库房、采购部门之间信息 沟通不畅现象，堵住账物不符等管理上的漏洞，真正做到物流、信息流、资金流的三流合一。
与此同时，围绕西部开发大背景下的工程建设项目，瑞安水泥展开外部优势联合，利用强大的广域供应链与客户关系管理系统，进一步加强整合集团在贵州各公司资源的力度，形成分工明确，业务流、资金流清晰的高效运作体系，并随着金算盘VP平台的应用搭建外部协同流联盟，实现内外并举，最大化提升企业的竞争力。
应用体会
解决物流是第一需求："遵义瑞安在两次信息化建设中共只投入了几十万元，而这些投入照样达到了预期的效果。"在接受本刊记者采访时，遵义瑞安财务部经理朱艳认为，从使用财务软件、到进销存软件到企业管理软件，企业在管理上获得了提升。花最少的钱解决最急切的问题，是企业主管们必须考虑的问题。
瑞安的现实是，已经投产的生产线在两个不同的地方，而管理和办公部门在另一处。由于库存和生产线在一起，因此合资后信息化建设的重点是关注物流管理，3月底瑞安敷设了一根光纤，这样新蒲库房、办公楼、生产及库存三点就连起来了，有效的解决了物流问题。
作为典型的制造业企业，瑞安与其他制造企业一样，面临的是物流成本的居高不下与生产成本的无可挤压，拿物流环节开刀已如箭在弦上不得不发。瑞安在业务规范、产品选型、合作伙伴方面进行逐一评比进行。
对于ERP，瑞安并没有被软件界的风潮迷惑，而是按照自己业务的需求进行了选择。在面对制造业与ERP的问题上，瑞安有清醒的认识。他们认为虽然ERP可从生产制造的环节把企业管理起来，对企业生产管理也会有好处，但是遵义瑞安听取了金算盘的建议，没有一下子就上ERP，而是根据企业自身实际情况从供应链以及分销等方面着手，同时均衡承受能力以及投入、产出之间的关系。
在这样一家大型的水泥生产企业看来，ERP并不是当前企业最急需的，现实情况也是如此，"目前还没有听说有同行业企业上了ERP的。瑞安也在等待合适的时机。"现在的系统很好的解决了瑞安的物流问题。
伙伴比面子更重要：企业单体竞争转向企业链的竞争，选择一个好的合作伙伴胜过其他任何东西。
早在1995～1998年期间，瑞安采用一家吉林公司的软件，虽然比较好用，但是距离太远，服务和升级很困难。贵州有家水泥厂自己开发了一套软件，看过以后觉得不满意。基于以前财务软件的应用经验，加上金算盘在国内软件界口碑不错，总部在重庆，服务态度好，瑞安就继续选用了金算盘。而不是不顾及实际情况上ERP，找ERP公司，挣所谓的面子工程。
随着金算盘软件几次升级，瑞安也总结了信息化的经验和教训：软件应用必须满足快速适应业务变化和深度满足企业个性化需求的平台型架构产品，能够让客户自己基于自身业务进行二次开发和时时维护，而不是动辄找软件公司。找一个以客户为中心的软件合作伙伴至关重要。金算盘公司在产品质量上一直比较好，同时服务态度很好，产品升级比较快，能够满足企业业务的扩展变化，具有持续的服务能力与研发能力，能够保证客户原有的IT投资保值增值。因为企业竞争日益激烈，依靠新的管理理念与管理工具，能够有效帮助提升竞争力。尤其是现在，利用信息化缔造卓越管理已经成为企业战略决策中最为重要的举措之一，因此，合作伙伴的选择关系到企业发展的前途。
瑞安现在用的都是正版软件，朱艳一本正经的说，这种事情绝对不能够有半点散失。
作为典型的生产制造型企业，瑞安认为水泥生产企业在信息化方面与其他行业一样是共性多于个性，共性是基础问题，个性是核心问题，只有解决了基础问题，才能够支撑企业核心问题的解决。
瑞安认为不少企业存在以下的问题：有些信息化项目投入和产出不成比例，需要的投入太大，管理不好也是信息化不好搞、不敢上马的原因；第二是认识问题，有些企业认为有产品出来就会有效益，只重视生产、工艺、销售，热心市场开发，但对内部管理缺乏重视；第三，内外的流程并不畅通，一个大的生产制造企业并没有建立起自己强有力的上下协同链条，导致产品与市场的脱节，或者信息反馈滞后，给决策造成严重不便。
因此，瑞安在此次信息化中最大的收获是，知道自己在不同的阶段最想要什么最重要的，基于此选择合适的合作伙伴，一步一步的推动企业的管理变革，从而带动整个企业和产业的发展。
点评：
在整体解决方案叫嚣的软件领域，众多软件供应商无疑夸大了中国企业的信息化应用能力，庞大的宏观需求市场很容易造成软件供应商在战略上的冒进；而管理薄弱的企业最重要的就是要知道自己需要什么，同样理性的软件提供商更应该站在用户的角度进行信息化思考去推介方案。软件企业在技术上的理想上先进性与企业实际应用的落后性使得概念转换成现实生产力的成本太高。
瑞安从自身的当前需求出发，找准了自己的切入点，同时找到了一个合适的信息化伙伴，两者结合使得用了最少的钱解决最需要解决的问题。从需求入手，逐步解决部门级需求、然后实现企业级需求的渐进式方式是中小企业稳妥的信息化之路。
