速达E2降服江门火金龙

2004-6-10　发布方：速达　网友评论 0 条　点击进入论坛

引文：
    有包括IDG在内的9大VC护法；
    2002年二季度左右上市；
    这些消息都与一个公司有关，它就是中国管理软件市场的黑马速达软件技术公司。
    投入几十万，项目实施时间一个月，帮助江门火金龙照明器材有限公司提高总体生产运营效率15%......这一切听起来有点悬，如果不是十分钟前刚挂上从广东江门打来的长途电话，记者绝不敢信口开河。这份管理软件项目实施的成绩单是江门火金龙项目的负责人黄名立的杰作，也是他在电话中亲口所述。
    与火金龙一拍即合
    黄名立在江门市先驱资讯科技有限公司任职，该公司是一家专门从事系统集成以及管理软件推广应用的专业公司。速达公司的策略是不面对最终用户，这家公司是速达PSP（Professional Service Partner）的专业服务合作伙伴。在电话里，操着一口广东腔的黄名立介绍了江门火金龙照明器材有限公司这家客户的情况。该公司是一家传统制造企业，中等规模，生产照明设备。该客户隶属于黄名立所负责的制造业客户组，他手头上同时运作的类似项目还有三四个。这个客户的项目已在一个月前顺利完工了。
    记得刚与这家公司接触时，江门火金龙照明器材有限公司的有关负责人就开门见山地把企业的情况合盘托出：我们企业规模扩张的很快，员工现有几百号，每个月有1万个件产品出口。采购、库存、销售、客户资料内容繁多，确实需要上管理软件。曾经有ERP厂商找到我们，开价近百万，我们确实承受不起，毕竟企业底子还很薄。投入少，省时间，见效快，这是很多企业在上管理软件项目时所抱的共同心理。黄名立针对企业的这一特点向该公司介绍了速达的产品及实施情况。结果正中客户下怀，双方一拍即合。
    探访火金龙
    大型管理软件项目涉及企业集团经营管理运作的方方面面，规模庞大，情况复杂。整个实施过程大致分为项目准备、业务蓝图规划、上线准备、测试和技术支持五个阶段，每个阶段又需要细化为若干单元。而江门火金龙为家公司是一家中型企业，项目准备和实施过程就简化了许多。黄名立将整个过程分了三个阶段。第一个阶段是调查，第二阶段是生产流程设计，第三步是实施与测试。
    在调查阶段，先驱公司派出了三名调查人员上门，这三个人会在江门火金龙工作三天，然后根据了解的情况撰写相关报告。此举意在摸摸客户的家底，搞清楚客户的主要需求是什么。虽然只有三天，但关注的内容并不少，其中包括该企业的办公环境与设备、企业管理的构架、人员的分工等。最重要的是生产情况，比如车间生产流程如何安排、领料手续如何办理等。几天下来，调查人员发现，客户需求主要集中在生产流程方面，决策层希望了解在这一流程中的精确数据，最好可以通过电子报表的形式查看，以便支持决策。这样一来，管理软件中的一些不必要的内容就不用上马了，企业也不需要在整体经营运作方面做大手术。
    帮火金龙清虚火
    在初步了解客户的基础上，黄名立的项目小组开始正式进驻江门火金龙公司，该企业的相关负责人也加入进来。双方根据调研报告和软件包括的不同模块分步为企业设计生产流程。这是一个更为深入的调查过程。这其间，项目小组发现该企业在生产流程上需要解决的问题着实不少。
    虽然这家企业发展迅速，但企业业务流程较乱，没有相应的制度保证。这是第一大问题。在此之前所有的生产活动都没有明确的记录。以仓库物料管理为例，库存数的数据总是模糊不清。每月生产10000多支的光管。物料之多，工作量非常大。人工核算的速度非常慢，而且时效性和准确性比较差，计算出来的数据常常不准确。进仓、领料和退料环节上的业务在不断发生，每天、每周、每月仓库物料数有多少被使用，有多少仍是库存，无法反映清晰的数据。这样一样，生产计划方面的生产物料就无法控制，物料的流向和所处的状况很不明确。此外，结算时间慢是另一大问题。企业所需要的财务报表和仓库库存报表，平常需要滞留起码一个月才计算出，上个月的财务结算报表和企业的仓库实施情况。企业管理者有许多经营的决策都是凭个人的经验去推测、去做决定。物料的重复购买率很大，存货的差异率很大，存货的积压严重。有关的费用与成本计算也极其困难。
    项目小组依照软件提供的相关模块并结合企业实际，重新梳理了企业的业务流程。通过实施E2，该企业所有的物料数，仓库库存数，一目了然。存货的差异数也大大减少。经营管理者做决策有了可靠的依据。信息化在江门火金龙这家企业的应用达到了80%，很大程度上提高了企业的运作效率。E2也解放了财务部门，不仅使出财务报表的时间大大提前，还使财务部门有更多的精力将业务重心转移到财务分析和财务管理上。
    项目经理手记：
    黄名立在进入先驱之前，曾在国内一家知名管理软件厂商任职。对于操作此类项目，他有些自己的体会。他认为项目实施有两大难：一是如何缩短理想与现实之间的差异。客户在利用管理软件解决内部经营管理问题时，通常会将其作用理想化。但产品本身有其特定的程序，无法按照客户的主观意图实施方案。这就需要在充分沟通的基础上，帮助客户进一步规范经营运作流程以确保项目的顺利实施。这其间既要将重要内容做为制度严格执行，又要注意不能将原有流程改得面目全非，影响企业正常运营。二是如何克服在培训中人员水平参差不齐的困难。以江门火金龙为例，有不少生产环节过去仍是手工填单，相关人员连计算机还不会操作。当实施了E2时，应用人员需要面临新的工作环境，使用新的工作方法。这时想办法获取决策者的巨大支持至关重要，只有这样才能保证培训的质量，确保在短期内绝大部分应用者能掌握新的工作方法。
    速达的市场哲学

引文：
    在上述的案例中，读者可能还会有些疑问。速达的产品与传统的管理软件产品有何不同？江门火金龙这个项目是先驱公司操作的，为什么变成了速达的客户？他们的PSP模式是怎么回事？记者特别采访了该公司的总裁邹其雄先生。
    作为管理软件市场的新秀，速达的客户并不多，但其市场营销理念确实有些与众不同。
    产品：实用主义的管理软件
    速达公司的总裁邹其雄称E2是实用主义的管理软件产品。它与和传统意义上的ERP有区别。他对国内一些企业实施ERP屡屡失败的原因进行了分析。首先，ERP要求企业从最高管理者到普通员工都进严格的培训，以适应ERP的管理模式。但这决不是上几次课就能解决掉的。其次，ERP软件需要根据企业的具体业务流程进行定制规则，把一套复杂企业运行规则搬到软件上，使整个ERP的实施变得非常漫长──一个ERP的实施动辄一年，甚至数年。这对一些高速成长和变化中的企业也说是决不可能的──ERP系统没完成，企业已经发生了巨大的变化，原来预订的方案又得修改，如此循环，ERP实施便成了黑洞。

    因此，速达开始考虑改良ERP软件，把ERP的精华部分抽取出来，以适应用户。正是基于此，E2的想法在速达内部开始酝酿。E2这个名字是企业引擎（Enterprise Engine）的缩写。速达希望E2--企业引擎能够实现三个方面的功能：
    首先，E2--企业引擎就像飞机的仪表盘一样，能将企业各个环节、各个部门的状态，准确及时的反映出来；其次，作为企业的神经系统，E2能够起到传递各部门的信息，协调各部门的工作，整合整个企业的工作系统的作用；再次，E2也是一个企业系统知识的集散地，它能够收集来自企业各个部门的信息并加工汇聚，就为整个系统提供了强大的动力。
    "全自动驾驶到仪表盘"的变化，使得E2和传统ERP在出发点上有了完全不同的差别，E2是以企业经营者为核心，帮助经营者进行决策的；而ERP是以企业中权利的再次分配为准则，这种变化省略了细节上的一些枝叶，却使其更加实用、易用。一个最明显的例子是ERP实施要以年为单位计算时间，而E2的实施只需一周时间就可以完成。
    就E2与传统ERP的区别，邹其雄举了这样一个例子："假设一个实施了ERP软件的洗衣机厂收到了500台洗衣机订单，ERP软件将计算要完成这一定单的所有细节，并把相应的任务分配到各个部门，如采购部门要按计划联系零配件及原材料的采购，财务部门要安排采购用资金……可以说，ERP为这一订单的做了精确的计算和安排，但这种安排的问题在于其中任何一个环节出现问题都会使整个计划全面受阻，结果使ERP软件给出的结果做大量修改。而恰恰是国内的市场环境给出了太大的不确定性，各个环节的都存在很大的弹性。其结果使ERP原有的优势消失殆尽。如果E2收到这样一个定单，它做了生产上的安排，但原材料下定单、财务安排资金都用传统的方式解决，不过企业决策者可以实时看到相关业务的进度。这样，他可以对业务做出调整和决策，部门间的协调也可以通过数据共享得以实现。"
    言下之意，E2是帮助企业经营者做决策的，把企业业务流程中高弹性的部分仍用传统的人工处理方式，而把可以固化的东西做到软件中。
    从功能上看，E2也根据不同企业的特点，有两个不同的版本，分为企业版和商业版。针对工业企业管理特点，设置了17种管理模块；针对商业企业管理特点，设置了15种管理模块。在每一个管理模块中又有多个管理细则，从不同方面，不同角度帮助企业实现企业内部控制。
    渠道：一个好汉三个帮，PSP模式拢住集成商
    渠道是中国管理软件企业的命脉。关于管理软件企业渠道的变动传闻数不胜数。前不久某管理软件厂商不惜巨资，投入数千万人民币，把原先在全国各地的一些经销商合作伙伴20多家全部收购下来，成为自己在各地的子公司，这样就消灭了原先因为利润等原因而产生的渠道商对软件厂商不忠诚的现象，全是自家人了，当然就卖自家货了。其实不止这一家，收购渠道、改造渠道、渠道升级成为很多管理软件厂商的现在进行时。
    速达则反其道而行之，永远不会直接面对最终用户，永远不会拥有自己的渠道，做一个独立软件开发商。
    速达为企业级产品E2引进国外先进的营销模式PSP专业服务合作伙伴（Professional Service Partner）模式。PSP模式在国外已成功应用八年有余。这种渠道营销模式主要适用于技术含量高、利润空间丰厚的产品。它不同于以往制造商与渠道之间简单交易关系，完全改变合作伙伴对制造商的依赖，使软件或硬件制造商与其合作伙伴共享产品与市场利益，各自的核心竞争力也能得到最大限度的发挥，共同创造最大的价值。
    在这种模式中，速达把自身和合作伙伴的职责进行合理的分工，并对产品研发销售的利润进行合理的分割：速达根据用户的需求进行研发生产，并负责产品在全国市场的运作，包括市场政策的制定、宣传协调和推广，对合作伙伴进行全方位的指导和培训：包括技术培训、销售培训和服务培训；而合作伙伴则负责对最终用户的咨询、销售、实施、服务工作，全力以赴地开拓区域市场。
    在利润的分配方面，加盟PSP模式所获取的合理利润，速达仅获得其中的产品制造利润，产品销售、服务利润由其合作伙伴获得。
    速达公司的董事长岑安滨说PSP模式应该是渠道发展的一个必然趋势，随着市场竞争的激烈，中国的管理软件要形成一个产业，需要产业中不同的厂商按照产业链条来进行分工，也导致一个企业必须专注自己的核心能力，和整个供应链体系中的其他环节的企业建立起协作关系，避免单个企业要涉足供应链中的每个环节，而导致核心竞争力的分散，要形成各自专业的生产、服务、实施等能力，以为整个价值链创造最大的价值。一个成熟的软件厂商，应该将软件制作和服务剥离开来，与渠道商结成合作伙伴的关系，推动一个产品在社会上的销售、应用实施和服务等。举例来说，速达将服务和实施等分离出来给合作伙伴，合作伙伴在当地做服务和实施，就能有效降低服务和经营的成本，另外，当地的企业了解当地的风土人情，并有良好的社会关系，这样，这些合作伙伴的核心竞争力就体现出来了，而速达也没有必要在全国建立500个、1000个分公司，这就等于拿速达的弱项和合作伙伴的强项来比，优势劣势自然一目了然。
    所以，凡事"有所取，有所不取"，表面上看速达虽然放弃了渠道这部分，但是速达却通过有所扬弃，加强了自身的核心竞争力，并对整个产业进行了科学的分工，对管理软件形成产业化起到了重要的作用。
    抽文"除了服务之外，速达不会直接面对最终用户"

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