编者按：目前，拥有证券执照的证券商超过2900家，其间竞争的激烈程度可想而知。当国泰君安等大券商在试用CRM探索打造核心竞争力的同时，更多的中小券商又该如何作为呢？越来越多的信息表明，同处一个市场，面临同样的竞争，券商必须依靠差异化的手段构筑自已的一片天地。
值得注意的是，作为国内新兴的中型券商--大连大通证券，并没有去选择CRM软件系统，而用了一套更注重于内部管理的ERP系统……
2001年8、9、10三个月股市大盘急转直下，从2200多点一直跌到1300点。大部分券商都被卷入痛苦之中，最大的200家券商，每家将近一个亿以上的亏损，这还不包括一些潜在的损失，因为有些亏损没有体现在帐面上，如减持。
恶劣的市场，使得一批刚刚通过重组建立起来的小券商还没有思想准备的时候，就又陷入了苦苦的挣扎之中，而相对于10月才正式挂牌的大通来说，股市的狂跌，无疑给刚刚重组后准备在市场有所作为的大通带来了一丝市场寒流，但是大通却幸运的躲过市场的下滑，成为幸运儿。
那么作为幸运者，大通将会如何面对下一轮巨浪的洗礼呢？加紧筹备信息系统成了这家重组后新兴券商的首要大事，早在未挂牌前，大通内部就加紧了系统选型和考查工作。直到大通挂牌的前两月，也就是2001年8月，大通正式实施了一套财务系统，虽然比起大型券商的集中化交易系统、网上交易通道，以及日趋时髦的证券CRM系统来说，一个小小的财务系统实在微不足道，但在大通具有多年证券从业经验的财务部副总经理王斌看来，使用K/3ERP系统为大通构筑了一道坚固的后防。相比CRM这类进攻性武器，大通现阶段更需要后防建设。可以预见，未来一段时间内，巩固后防也将是中小券商们主要解决的问题。
在很多企业认为，K/3ERP的财务模块似乎并没有过多的新鲜之处，标准化的财务制度也给人留下了按部就班的印象。然而大通在王斌领导下，财务系统被寄予了神奇的力量。实施初期，大通与金蝶针对每一个环节做了大量修改工作。而通过近半年的使用，许多管理效果已经初步显现。当然，激烈争夺客户的券商是否认可这一依托IT财务管理系统建立起的后防线，还有待考证，但在王斌心中，已经取得了预想的效果："在我看来，我们已经将这套系统发挥到极至，这一点可能金蝶自己也没有意识到。"
那么，大通的后防是什么样的呢？是什么促成大通选用财务系统构筑后防呢？
用系统实现统一管理
在西方国家，混业经营是一种比较常见的模式，但考虑到对社会信誉机制有非常高的要求，国内正在加大对混业经营的限制。从近一段时间看，国内比较趋向于将银行、保险、证券和信托分离经营，在分业经营这种形势下，大通证券通过对大连原有的几家券商进行重组之后，资产总额11.18亿元，净资产排名可以到13名，但实际上交易的各项业务指标都在50名左右。通过重组，大通资本状况良好，但原有的管理却有很多问题。
大通由原有8家企业重组而成，5家做信托的，1家证券公司，还有1家交易中心，以及原来的国债服务部，由于各个企业的隶属不同，管理的体制更存在差异。重组成为一家之后，首先面临的问题就是消除管理上的差异性，实现统一。"筹备阶段最核心是做信息化，这是一种本能，你必须要这样做"，谈到这点，王斌认为，一些人认为应该是先管理好再上系统，但我们的作法，就是管理和系统一起来，通过系统帮助完成很多管理。
再者，证券行业的特点使得证券公司地域分布较广，在全国各地都有，并不只集中在一个地区，这样对管理来说，就无法形成物理形式上的集中管理。那么，依托IT手段就成了所有券商实现统一管理的希望所在。此外技术方面的成熟，特别是互联网IT技术为集中化管理提供了可能。在多数大券商面临关闭营业厅，争取更多的用户通过电话委托或网上交易来压缩成本的同时，中小券商想发展，在证券业找寻一席之地，则要逆势而动，这也并不是证券行业特有的规则，几乎所有的业态竞争都是一样的。大通重组，业务还没有正式开展，信息技术中心就搞了一个总部系统，设计思想就是利用IT方式实现跨区域的管理。截止目前，大通在全国的25个营业部，实现了用系统进行实时管理。
按天结算 提高资金利用率
市场瞬息万变。如何利用IT手段加快反应速度，减少出错环节，成为大通关注的焦点问题。
对股票交易通道越来越快速的反应要求，也同样正在被映射到内部核算管理上，传统的证监会要求的每月出报表，但这种要求对于业务的阻碍作用越来越大。针对这一点，王斌认为，传统的一月一出报表已经不能适应市场的要求了，虽然在这一环节上不能做到事前管理，但事后一小时是事后，一周也是事后。能在最短时间内拿出来总结，对报表的价值才真正地体现了出来，而一月一看，反映的资料应该说用途就不大了。
另外，在证券行业，监管机构多，需要券商提供的报表类型有很多种，但是政策上的东西，必须照做。因此，财务部门多数的人力、物力被困在这种长期的繁琐工作之中，一些有效的、更高级的内部监管工作没有发挥出来。
"系统带来的最大帮助，首先是让财务人员省出时间去搞管理。财务系统不在于系统本身，而在于它带来的时间的节省，使得员工产生好的想法去创造财富。券商一个月对外、对内需要提供的报表格式、种类，近百种，还不算外地业务，B股业务等。如果没有一套规则的系统去完成，靠人力是一种很大的浪费。"这也是王斌向领导汇报系统上线成功的最大体会："我能用一两个人，每天用两三个小时做出过程控制和单位总结，在最短时间内拿出来当天的财务工作总结。"
随着这种机制的出现，更多的项目管理指标数据可以不断加入，事实上，这是细化管理必须延伸的一步，停留在手工化或者半系统化报表状态，过多地被工作时间和劳动强度所限制，报表只能提供一些简单的数据，如当天交易量、有多少客户上这儿开户，总额情况。更高一级管理所需要的数据却没有时间和力量去整理出来。"这里面最核心地揭示了在证券行业，财务管理能带来的最大的帮助。有人说是一些管理思想的东西，但其实最直接能见到的是一个速度的提升，每一个人都是有一定极限的，从简单繁杂的劳动中解脱出来，就能完成更多的工作。"
从另一个角度看这个问题，一些企业片面地认为信息化核心是解放劳动力，在财务部上一套系统后，10个人的编制就要减为8个了，而事实上，通过系统，更高的改变没有看到。在Ameco Beijing采访中，系统上线后，部门人员反而增加了，因为可以为企业提供更高层次的服务工作。
王斌说："财务系统管理同时为大通实现了公司内部的资源共享机制。举个例子，每个月企业文字的东西，用图表的东西，现在每天都做，过去是每个月做一次，国家标准也是每个月做一次，但是现在我每天晚上发到每个人的信箱，不管是外地还是本地，不管是总部还是下属，我们都能看，这个信息是大家共享的。这样互相有一个交流。"
打破障碍，实现财务资源的一些共享，在大通内部财务会计管理功能逐渐突现出来。以往的财务以数据的汇集为目标，现代会计学对会计中的管理功能要求越来越高。
王斌认为，在大通，财务系统设计等相对非常完善，日常工作中一些基本性的功能全部都可以提供。不是说系统可以刻意去引导你做一些决策，而是将所有的配料都给了你，自己去做选择。在日常业务管理中，也为决策提供数据准备工作，以及必要的工具。此外谈到最大好处，你会发展与很多超市连锁业提出的集中核算有同样的好处，将资金进一步集中化管理，不需要在为更多的每一级的营业厅都给予一定的资金储备，实际上从机制上进一步加强了大通的资金优势。
明晰风险 保障安全运营
对所有的企业都一样，在手工或半手工帐目阶段，财务管理不是放在明面上，因而带来了诸多垄断，贪污、私扣公款……
用软件规范大通会计规范，将法规原则尽量地固化了下来，一旦出现人为的手工修改，马上可以通过操作日程上看到，什么时候改的，改的哪些项目，主管可以随时分析情况，防止营业部作弊。当然，虽说有了这种监控体系，但人为的因素还是不可能完全避免，但至少设置了很大的障碍，使得更多的员工习惯了规范化的操作。
规范形成的统一还表现在，使用系统后，各种报表格式被完全统一了，只要是大通证券的营业部，打印出来的格式都是一样的。在没有统一之前，每个部门和营业厅根据操作人员自己的习惯去设计，有的表用A股指，有的用B股指，对于企业形象和业务的统一造成了障碍。统一后，就比较清晰，方便了。
对大通来说，通过财务系统对内部的自营业务有很大的帮助，即券商自己的股票买卖业务。通过财务系统可以起到一个很好的"算钱"的作用，除此之外，进行业绩考核也是重要的一项功能，大通自营业务有五六个人同时来做，此外每个营业部也都可以做，但资金是有限的，应该把更多的资金交给业绩更好的人。炒作股票很难讲，所以要多"点"投入，但也有重点建设。在大通每个营业部都有权力来炒股票，但资金分配是不同的，A营业部做得好，下一步多增加点资金，B营业部做得不好，甚至亏本，就可以砍掉。软件可以通过各种组合进行分析。而在以前， 这些是无法科学、有效进行的。
