数字魅力--从大江看大型企业集团财务管理应用模式

2004-6-11　发布方：金蝶中间件　网友评论 0 条　点击进入论坛

编者按：重庆大江工业集团是我国西部大型国有企业，其信息化规模也是庞大和罕见的。本案例通过平实的描述和真实的数据，向我们展现了一个大型国企是如何通过不断尝试不同应用模式，来探索最符合自身管理需求的信息化之路的。最终它建立了良好的集团财务管理和控制体系。

　　一串串令人“窒息”但真实而跳跃的数字，更让我们震撼于信息化之于大型国企的无穷魅力！

应用背景
　　重庆大江工业（集团）有限责任公司隶属中国兵器装备集团公司，位于重庆市巴南区鱼洞镇大江工业园内，占地面积近5平方公里。公司有职工近３万余人，拥有固定资产原值达40多亿元，各种设备12000余套，具有齿轮、铝压铸件、铁钢铸件、锻件，金属结构件、液压元器件、专用汽车、工程机械、矿用综采设备等几十类产品的研发、设计、制造和营销能力。

　　集团的前身是分布于重庆市远郊，相互独立、横跨多个行业的九个三线军工企业，通过三线搬迁、资产一体化、债转股、公司制改造而最终形成了重庆大江工业集团。目前集团下辖10个专业厂，12个控股公司，10个参股公司。100多个销售网点分布在全国近30座重点城市，是一个典型的大型企业集团。

　　新的大江工业集团，根据自身的实际情况确立了如下管理模式并直接影响到财务管理体制：
　　母公司对公司的全部资产、经营、生产负责，信贷、税务和报表由母公司统一对外，对内的经营活动主要由子公司来完成。各子公司与母公司之间实行有偿服务、费用分摊，母公司对子公司负有组织管理职能。各子公司实行独立核算，其财务管理受母公司监控，财务结算、经济考核在母公司结算中心和集团财务总部统一完成和进行。

　　在集团母公司监控下，子公司实行独立核算的财务运行机制是大江集团财务管理体制的基本模式。集团财务管理内容中重要的是协调各子公司的财务关系，确定集团会计信息需求、信息存储、选择信息和加工信息的方式和手段，并对会计信息进行有效的监控和管理。

　　有别于子公司财务管理，集团财务管理的内容及特点对大江集团财务管理提出了新的要求，即应着重解决好以下几个方面的问题：
　　资金调度管理：在形式上，大江集团将各子公司的银行存款放在结算中心，各子公司没有银行存款账户，只有结算中心账户，通过与结算中心存贷关系完成资金运作。这样，资金监控和管理成为结算中心的重要职能。

　　往来业务管理：集团内外往来业务有日常的往来业务及集团采购、联合销售、分销和集团内固定资产的转移。在核算的基础上，必须对集团的内部往来业务进行定期或不定期的清算，对应付账款进行严格管理，充分发挥资金的运作效率。对应收账款进行及时清理，保证货款及时回账，尽量减少坏账损失。转移的固定资产就其转移方式，按原值法、净值法、评估法进行重新计价入账，计提折旧费用，确定转移损溢。

　　费用、成本的准确归集、计算：进行工资性费用的计算、归集，及时、准确进行工资核算。确定工资费用的成本类别，一方面便于集团公司及时筹措资金，另一方面会直接影响产品成本准确计算。经营费用的考核、控制，按照预算体系，严格控制经营费用，不仅可以提高管理效率，同时也是集团保证实现经营目标的重要举措。产品成本的计算，要对不同的产品根据其产品结构、原材料消耗、生产工艺特点确定成本计算方法，合理分配在产品、完工产品的生产费用，正确核算产品实际成本，对计算集团的经营成果至关重要。

　　财务成果的合并：内部交易、关联交易的抵消，集团内报表信息的传递方式要能快速、及时地收集集团各子公司、分公司的财务报告。集团财务成果合并需将内部投资权益作一定的抵消，保证集团权益不会虚增。

　　海量数据的有效管理：据统计，大江集团静态财务数据包括6000多个会计科目、10000余个内外往来单位和个人、近12000套固定资产、30000余个职员，66000个原材料品种，近480000个产品零部件。每月新增各种原始单据42000张、会计凭证7200余张、会计分录86000笔；各种内外报告、报表1100多张，内含计算表达式52000多条。如何将分散的海量数据进行有效组织传输，并作为集团的重要财富进行有效保存，如果使用手工处理方式就显得苍白无力了。

应用情况
　　网络环境：基于降低配置成本、加强监控管理的目的，大江集团财务数据管理采用集中式应用模式，大江集团会计电算化系统网络应用环境统采用如下三层分布式计算应用架构：

　数据库服务器放置于集团财务数据中心机房，采用Windows 2000网络操作平台，MS SQL Server 2000 作为后台数据库管理系统，存储并管理整个系统的系统数据、客户请求的输入输出及与中间层应用服务器的交互，其中，GUI作为紧密层业务处理客户端，BROWSER作为远程客户端。

　　集团及各子公司账套都建在财务数据中心的数据库服务器上，中间层服务器也放置于集团财务数据中心机房，财务及业务处理GUI客户通过注册中间层应用服务器I、II访问数据库服务器上的账套数据，进行单据的录入、修改、查询等具体操作。外地公司、机构的BROWSER客户通过注册中间层应用服务器III访问数据库服务器上的账套数据，进行单据的录入、修改、查询等具体操作。

财务总部所在集团办公楼通过综合布线，形成财务信息网的核心局域网，财务数据中心位于办公楼的三楼。各生产厂财务科通过布线形成各财务科小局域网。由于各生产厂距离公司总部较远，有2-6公里，为了减少联网的成本，小局域网与主局域网间租用电信线路（模拟中继业务），线路两端采用美国ADC公司HDSL设备进行直联，通讯速度双向10M，逻辑上建立信任关系，达到网与网间互相访问的目的。子公司的工作站也租用电信线路，线路两端采用ADC公司ADSL设备进行直联，通讯速度下行8M,上行1M。分布全国各地的独立核算的办事处、营销点，通过拨号访问财务主局域网，处理业务。

业务模块：
财务核算模块：

序号、名称、说明、数量、单位
1、总账模块 K/3 36 点
2、报表模块 K/3 36 点
3、财务分析模块 K/3 18 点
4、合并报表模块 K/3 4 点
5、现金表模块 K/3 8 点
6、应收模块 K/3 24 点
7、应付模块 K/3 24 点
合计、150

管理业务模块
序号、名称、说明、数量、单位
1、结算中心管理系统 K/3 8 点
2、现金管理系统 K/3 12 点
3、进销存核算系统 K/3 24 点
合计、44

管理业务模块
序号、名称、说明、数量、单位
1、计划管理系统 K/3 8点
2、工资管理系统 K/3 18点
3、固定资产管理系统 K/3 18点
4、采购管理系统 K/3 36点
5、销售管理系统 K/3 24点
6、仓存管理系统 K/3 36点
7、成本管理系统 K/3 24点
8、集团管理系统 K/3 3点
合计、167

　　应用系统采用金蝶K/3ERP，停止使用其它品牌软件，统一应用平台，共配置361站点。各生产厂、子公司、办事处、财务总部按照客观需要安装使模块，情况如下：

序号、名称、生产厂、子公司、办事处、总部
1、总账模块●●●●

2、报表模块●●●●

3、财务分析模块 ●● ●

4、合并报表模块 ●

5、现金表模块 ●●

6、应收模块●●

7、应付模块●●

8、结算中心管理系统●●

9、现金管理系统 ●●

10、进销存核算系统●●

11、计划管理系统 ●

12、工资管理系统●●●

13、固定资产管理系统●●●

14、采购管理系统●●

15、销售管理系统●●

16、仓存管理系统●●

17、成本管理系统●●

18、集团管理系统 ●

硬件配置：
序名称、配置、数量、单位
1、企业级服务器 IBM PⅢ700 XOEN 1G 18*2 2中心
2、部门级服务器 IBM PⅢ800 512K 9*2 3 中心
3、工作组服务器 COMPAQ PⅢ550 512K 9 12 生产厂
4、主交换机 BAY 350 24□ 2 中心
5、组交换机 D-LINK 8□ 12 生产厂
6、DSL局端设备 ADC AV3000 1 中心
7、HDSL 设备 ADC MM300S 12 中心
8、SDSL ADC MM300F 12 中心
9、访问路由器 CISCO 16□ 1 中心
10、工作站 LEGEND PⅣ1.2 7 总部
11、工作站 LEGEND CEOLEN 900 72 总部、生产厂
12、工作站 LEGEND CEOLEN 733 84 生产厂、公司
13、打印机 CANON 、EPSON 96 财务部门
合计、316

人员情况：

　　整个财务体系共有总会计师1人、副总会计师2、财务主管4、结算中心主任1任、系统主管1人、财务科长22人、数据维护员14、会计人员262人。目前所有会计人均持有会计电算证，能熟练使用系统完成日常工作。

应用效果
　　账套集中管理：目前集团公司所有独立核算单位的40多套电子账簿全部存放在财务数据中心，总会计师在办公室可以看到任何一个会计人员做的会计凭证、任何一个公司的会计账簿、会计报表，所有子公司的财务活动时时刻刻都在母公司的掌握之中，财务信息的真实性、可靠性、及时性极大提高。
　　
　　统一会计制度、做账制度、报表编制方法：从初始化开始，集团所有独立核算单位同时启用新会计制度，总账科目及其结构由集团公司统一制定，子公司不允许修改。会计科目的使用，各子公司严格按照集团公司制定的核算管理办法执行，随时接受集团公司的检查。各子公司按照集团公司报表编制方法设置报表取数公式，完成后锁定公式，未经集团同意，不得修改，这样保证了报表编制方法的规范性。

　　计算机替代手工记账：从2001年8月1日开始，集团所有独立核算单位统一实施电算化，初始化时间1个月；从2001年9月1日开始，集团整体并账，三个月后，统一一次性通过财政及主管部门验收，甩掉了沿用几十年的手工账。广大财务人员从繁重的核算中解放出来，工作强度轻松了，心情愉快了，事情也越做越多，日常关心的是诸如物资采购的价格如何降下来？成本定额准确性如何提高？应收账款为什么还没回来？电话费如何才能控制的住等问题。

　　会计人员减少，会计人员轮岗制度化：电算化之前，全集团会计人员349人，替代手工记账后半年内，会计人员下降为260。人少了，会计工作并没减少，反而越来越多，管的面越来越广，特别是，广大财务人员变成企业推进管理信息化的积极响应者、宣传队、先遣军。2002年6月，集团公司对所有子公司、生产厂财务负责人进行了轮换，财务负责人的素质明显提高。

　　资金管理：通过结算中心的职能，集团资金的管理力度大大加强。各子公司的银行账户全部由集团统一管理，闲散资金得到充分利用，资金内部调剂多有发生，财务费用大大降低。现在，集团每天的现金流量在无新增贷款的情况下，从电算化前不到300万，增加到现在的700万，甚至900万；资金转得快了，老总们的日子也好过了。

　　费用控制：通过实施电算化，靠先进手段加强费用预算考核，各种经营费用明显降低，仅电话费一项，全集团上半年比去年降低近30万。2002年，集团期间费用控制目标是在2001年基础上降低500万，上年已经完成320万。

　　财务报告质量大大提高：以前全集团出合并报表的时间是月报3-5天，现在是1天，即月末最后一天晚上12点结账，次月2日早上出集团合并报表，并向上级主管部门报送。以前，各子公司编的手工报表错误很多，极大影响了对外报表的时间，如今，各子公司实际上是不编会计报表主表，全部由总部报表会计做。

　　内部往来的结算管理：电算化以前，主要由于单据传递时间上的差异，集团内部各子公司间、生产厂之间相互的经济往来不能及时上账，往来账理不清，互相拖欠严重，有扯不完的皮。电算化后，内部往来实现了一张单据同时上两本账，内部往来账对账轻松，十分清晰，结算及时准确，杜绝了多年的内部拖欠，并且通过电算化，以前年度近2000万的内部三角债彻底消灭。

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