位于长白山脚下的吉林省通化市，以盛产葡萄酒而远近闻名。青山环抱、绿水环绕之间，坐落着一个大型钢铁企业--通化钢铁股份有限公司。钢城里汽车、火车穿梭不断，大型设备鳞次栉比，一派繁忙景色。2002年7月6日，当金蝶的实施工程师第一次踏上这片土地时，禁不住被深深的吸引住了。
通钢项目的实施是逐步递进的。金蝶总部派出的实施队伍进驻通钢，为这里的人们打了一针强心剂--客户认识到，金蝶是讲信用的，他们正在按合同、按计划的兑现许诺。而对金蝶实施组来说，怎样打好通钢战役的第一仗，快速开创项目新局面，是面临的最大挑战。
第一篇 战前动员与准备--战略战术
作为金蝶总部派出的实施顾问，又有当地分支机构的强力配合，我们有充分的信心打赢这场战役。实施组在快速掌握通钢实际情况的同时，得到了来自总部、分公司、合作伙伴、客户等各方面的帮助与支持，使我们从思想上、业务上做好了充分的准备。
2002年7月中旬，咨询服务部叶蔚总经理亲临通钢前线，他非常清晰的阐释了实施方法论的重要性，从战略高度对大家进行了指导，并在项目进度上做出了指示。面对"家里人"，在较大的实施压力下，实施组感到了来自总部的支持-我们定赢，如果我们不能赢，还会有谁能赢？
我们是"金手指六步实施法"的身体力行者，我们实践过，我们清楚的知道该从何处入手，该使用怎样的方法。根据我们的理解，"金手指六步实施法"的指导思想是以客户为中心，以培训为手段，以业务规整为主要内容，并使用标准的方法达到连续不断的改进。实施方法论是指导性的思想，没有正确的实施方法论，就不可能有成功的实施。虽然它提供了整套实施步骤、实施工具，但我们绝不会简单的照搬照用。结合通钢的实际情况，我们提出了具体的实施策略：
"以客户为主推进实施工作"：实施从来都是客户高度参与的，实施顾问的职责是帮助协调、帮助组织实施，负责制定实施计划、确定实施方案，并组织指导力量按照计划、依据方案按部就班的推进系统实施工作。必须调动客户的主观能动性，让他们体会到，金蝶是来帮助他们的，是指导他们工作、而不是简单的替他们工作的。
"实施就是培训、培训、再培训"：我们响亮地喊出了这个口号，我们告诉每一位朋友，实施的工作就是不断培训的过程，这句话被通钢人广为传颂。一次在与客户领导吃饭的时候，酒到酣时，豪爽、实在的东北人说："实施是培训、培训、再培训，我们之间的关系是合作、合作、再合作，这酒呢，就是减半、减半、再减半。"
"没有规程的实施等于没有实施"：实施的结果是一套符合企业实际情况的K/3操作规程。没有操作规程，就没有很好的培训教材，就没有理想的业务优化对象。在通钢，我们强调"没有规程的培训等于没有培训，没有规程的跟踪等于没有跟踪，没有规程的改进等于没有实施的进步"。实施组将操作规程作为客户验收我们工作的重要载体，不但大大方便了实施，而且利于用户对我们工作的考核，一举多得！值得一提的是，通钢使用的操作规程的格式是金蝶独创的，我们希望通过明珠客户俱乐部等形式，能够让这种经过实践检验的知识结晶为其他用户带来帮助。
"软件不应仅仅跑在计算机上，它应该跑在人们的心里"：ERP软件的实施主要是做人的工作，ERP软件实施的主要内容是整理企业业务。我们要让通钢人知道，计算机是提高效率的，计算机是他们的好伙伴，我们需要每个人都理解他在ERP软件中的位置。
2002年7月18日，来通钢后第12天，战役正式打响！
第二篇 攻打锦州--关门
通钢股份于2002年7月新改组成立，包含3家大型采购公司和17家生产型企业。每家企业的业务流程都不尽相同。2002年7月18日，通钢股份约集实施组召开财务重新初始化大会，提出要在2002年7月31日前实施集团财务实施切换，同时要在2002年8月6日前完成全集团三级合并报表。
实施组研究认为，集团财务统一实施是一次极好的"关门"机会，原计划物流系统会一家家的做，但考虑可能会拖长实施周期；若能借集团财务统一实施之机做好基础资料、基本核算、系统接口工作，对快速完成实施具有很好的意义。实施组认为，做好20家股份公司财务系统的统一工作是当前实施的主要矛盾，就像打辽沈战役一样，这是攻打锦州的关门战！
接下来，建立标准账套、导入各类基础资料、完善K/3总体实施方案，在经历了6个通宵达旦的紧张日子后，我们与所有客户来了一次大大方方、全面彻底的"第一次亲密接触"--在培训教室同时展开各家财务初始化工作。
事实再一次证明，协调对项目实施是多么的重要。由于财务人员具备一定的计算机基础，并且使用过K/3系统，而且集团要求他们要尽快做好这个工作，出第7期会计报表，所以我们的协调相对容易些。我们安排每家2-3台电脑，那几天，网络教室里熙熙攘攘，人们在认真的聆听我们的指导，不断地提出自家的特殊问题，我们就耐心的讲解，全力帮助他们做好科目设置、期初数据准备工作。在这个工作中，实施顾问考虑到通钢业务的发展，及以后物流实施的需要，作了大量必须的准备工作。"以财务带物流"，从一开始我们就在快速实施。
实施组将初始化工作流程、科目设置方案以及各家的进度都通过投影仪展现在大屏幕上，客户不但能够随时明白该怎样配合我们的工作，也能够明白自家工作进展是快还是慢。集团财务处李处长对这个做法非常满意，认为我们充分调动了财务人员的工作积极性。
由于我们要求通钢股份每一家都落实统一的核算体系，故科目设置的协调工作量很大。我们首先充分了解客户的想法，从集团大局角度出发，努力协调通钢资本运营办、通钢集团财务处等领导机构，与客户作知心朋友，说服他们按我们的方案走。在这次协调工作中，我体会到协调工作需要我们灵活、热情、有原则，缺一不可。
作为一个重要的关键任务，每当一家做完财务科目设置，我们都会认真地进行检查，符合要求的作好备份工作后结束初始化，开始输入期初余额数据（或输入增资扩股凭证）。就这样一家接一家，我们逐步完成了下列20家股份公司的财务系统初始化工作：
通钢股份技术开发处
通钢股份炉料供应公司
通钢股份材料供应公司
通钢股份设备制造公司
通钢股份设备制造公司机械厂
通钢股份设备制造公司电气修造厂
通钢股份焦化厂
通钢股份烧结厂
通钢股份炼铁厂
通钢股份第一炼钢厂
通钢股份第二炼钢厂
通钢股份中型轧钢厂
通钢股份型钢连轧厂
通钢股份小型连轧厂
通钢股份高速线材厂
通钢股份热电厂
通钢股份运输处
通钢股份氧气厂
通钢股份汽运公司
通钢股份动力厂
2002年7月31日，连续奋战2周，我们做完了20家股份公司的财务初始化工作，同时赢得了客户的尊敬。李处长告诉他的同事，网络教室有高手，大家有问题去找他们咨询。从那以后，客户尊称我们为"老师"；那以后，每家单位的财务科长、会计都成为我们的好朋友，这对今后物流实施工作打下了坚实的基础！
从项目整体来看，K/3优秀的财务功能帮助通钢确定了统一成本核算的底子，这是我们加大协调的成功。我们认为，通钢股份集团财务统一初始化为通钢所有系统的实施构建了一个很好的基础，这是"锦州关门战"的最重要意义。
第三篇 包围大东北--厉兵秣马
2002年8月6日，在合并报表完成后，实施组立刻展开了物流实施的准备工作，就此拉开了通钢战役第二阶段的战斗--组建通钢物流实施团队，构筑通钢维护体系，做好人力资源工作。
早在财务初始化之前，实施组就有意识的展开了对客户方主要技术力量的培训工作。但面对股份公司物流实施工作的大量工作，我们不得不考虑组建一支有战斗力的"物流实施团队"，还要构筑一道"通钢维护体系"，以帮助我们共同以客户为主，逐步达到实施成功的目标。
通钢物流实施团队包含4方面的力量，分别是金蝶深圳总部、金蝶长春分公司、金蝶合作伙伴－科龙公司、通化网航。在2002年7月11日至2002年8月15日一个多月的时间里，我们对物流实施团队进行了ERP软件实施方法、网络知识、K/3基本操作、K/3基本核算、K/3基础物流的培训，培训次数不下20次。目前，物流实施团队包含3名总部的同事、3名长春金蝶的同事，7名科龙的朋友，6名网航的朋友。他们在物流系统的实施过程中，不仅做出了卓越的工作绩效，而且有了明显的业务提高。2002年8月20日，通钢物流实施团队分为7个实施组，同时展开了通钢股份公司业务流程研讨工作。
鉴于通钢实施工作量巨大，各二级单位需要具备一定的维护力量，这样当系统出现一些简单问题时，各二级单位可以独立解决一部分，这是真正的为客户考虑。在与通钢资本运营办协调后，我们与几家二级单位的朋友进行了面对面交流，认为构筑"通钢维护体系"是可行的、必要的、广受欢迎的。我们于2002年8月5日正式展开了二级单位系统管理员培训，这个工作得到了客户方的大力协助与全力配合，该培训为期一周，并在随后多次展开。培训结束后我们组织了一次非常正式的考试，考试试卷作为一份参考资料下发大家，收到了很不错的评价。在后来物流实施的所有工作中，80%的系统管理员尽职尽责，为物流系统的实施和通钢集团的信息化做出了应尽的贡献。"通钢维护体系"的概念是由金蝶实施顾问提出的，得到了通钢资本运营办的赞同与理解。
通钢维护体系将作为我们的一个实施成果最终提交通钢，我们通过构筑它为通钢集团的信息化工作做出了金蝶实施顾问应尽的贡献。
第四篇 进军大东北--决战物流
养兵千日，用于一时。2002年8月20日，通钢物流实施的业务初始化工作正式展开，这是通钢战役的第二阶段，也是机遇与风险并存的关键阶段。
2002年8月20日，我们组织实施团队一起进行了焦化厂的物流业务研讨；2002年8月21日，实施团队进行了烧结厂的物流业务研讨。通过这两家的业务研讨，我们对实施团队进行了一次很好的培训。2002年8月28日，我们组织实施团队一起去通化市作了一次业务调研的演练，最后一次检查了全面战役前的准备工作；在经过评估后，我们认为时机成熟，故立即展开了其他18家的业务研讨工作。
在每家完成业务研讨后，我们组织大家一起按照统一的《K/3系统操作规程》开发各家独特的规程文件，由金蝶实施顾问进行统一验收、确定，然后依此培训各家实际操作人员。
今天，2002年9月19日，坐在网络教室，一封封《K/3系统初始化确认书》飞到我的办公桌上，经过50多个日夜的奋斗，我们终于开始收获了。在这50多个日夜里，我们很好的贯彻了金蝶的实施方法论，在通钢打了一场漂亮的快速实施仗。
