一、概述
在广告铺天盖地的今天，企业的竞争已不单单是生产的竞争，更是营销的竞争，如何把企业的生产力转化为现实的利润，需要依靠流通渠道的努力。发展强大、高效的流通渠道成为现代企业的当务之急。
看看身边的一些知名企业，其营销渠道无不遍布全国，有的甚至已走向世界。强有力的、遍布全国的营销体系给企业带来了丰厚的利润，但也给企业带来了许多困惑：
如何使营销体系既能快速扩充，又能避免管理失控？
如何准确考核分支机构的销售、回款、计划完成情况？
如何及时了解下属经销商的各类销售数据，如何对经销商进行考核？
如何及时了解各地实际库存，并提高供货及时率、降低库存积压？
如何控制应收账款的回收风险？
如何缩短决策时间、提高决策的准确性？
以上这些问题如果不能得到较好地解决，营销渠道不但不能给企业带来效益，反而会成为企业沉重的负担。
金蝶K/3集中式管理解决方案，结合当今企业的现状和管理要求，对分销企业的物流、资金流、信息流进行集成管理，较好解决了企业分销中存在的问题。
二、 目标客户
下设多级营销机构，利用分支机构、代理商等实现商品销售的产供销一体化企业或者销售公司、商业集团等。
三、 产品设计思想
以数据和信息资源的聚合与集中控制为基础，进而以实现企业资源的集中控制为手段，最终达到企业或企业集团在财务、业务管理上的"集中"目标，即资金集中管理、业务集中统一、预算集中控制、审计集中评估、决策实时集中，从而为集团的会计核算、财务管理、业务管理提供全过程整体解决方案。在产品功能分布及产品架构搭建上，将整个方案区分为前台业务处理系统、后台集中控制系统、统一数据管理平台。
四、解决问题
管理部门：
通过EIS系统提供的各种综合性报表：销售汇总表、采购汇总表、库存汇总表等可以实时监控集团内所有分支机构的销售、采购及库存状况。
通过销售任务完成情况表、销售排行分析可以实时考核集团内各分支机构的销售业绩。
通过各种预算计划来控制费用支出。
利用各种分析数据实现企业或企业集团的集中决策分析。
采购部门：
可以根据销售数量、安全库存等因素自动计算需要的订货量、订货品种等，从而产生相应的采购计划，并根据不同供应商的报价、最近采购价、提供的折扣率、供货的提前期、供货批量等信息，选择最优供应商。
通过采购价格比较表，可以实时分析每种采购的商品在指定时间内的平均价，最低价、最高价及相应供应商、采购员。
通过采购订单跟踪表可以实时跟踪采购的完成情况。
仓库：
每种商品每天存量是多少，入库多少、出库多少，是否超过存量控制标准，通过商品收货汇总表、商品存量比较表等可以一清二楚。
通过批号管理，保质期预警等，有力保证了商品的质量。
通过库龄分析等，及时通知采购部门，销售部门进行停购或促销处理。
配送中心：
配送中心可以根据分支机构每天的销售数量、安全库存等因素自动计算分支机构需要的补货量，在商品需要量超过配送中心库存数时，可以根据优先级顺序进行补货处理。
根据各机构提交的内部订单进行审核或拒绝处理，相关信息可以实时传入各分支机构。
销售部门：
通过灵活的价格政策，如假日特价、时点特价、数量折扣、会员价、最低售价控制等促进商品销售，力争以价格优势抢占市场份额。
通过即时毛利率分析，随时掌握销售的盈利状况。
通过商品销售数量分析及各种趋势分析，随时了解客户的喜好。
通过信用控制，大大降低坏帐发生的风险。
财务部门：
通过合同管理，实时了解合同的完成情况、回/付款情况等。
通过到期债权/务预警、帐龄分析、往来对帐单等进行往来款的管理。
通过结算中心系统可以对跨区域分支机构实现资金的集中管理。
母公司或管理总部对分支机构的实时在线审计；实现企业或企业集团集中决策支持分析。
五、典型应用流程
集中式管理前台业务处理全部采用web方式，后台采用集团控制进行各帐套数据的自动联接，形成了集中式管理的一个完整解决方案。
K/3 集中式管理解决方案的产品构成：
前台交易系统（商业采购系统、商业仓存系统、商业销售系统、存货核算系统、网上订货系统、应收应付、总帐、报表、固定资产）；
后台集中控制系统（集团控制系统、合并报表、管理会计、集团分销、BRIO）。
现以一电器销售公司为例进行业务流程的说明，该销售公司，结构如下图所示：
集团公司是一家电器销售公司，下有四个子公司。
集团本部：即总部，负责集团内商品的调拨、分配等，集团本部有一个直接管辖的代理商。
深圳办事处：为非独立核算单位，与集团本部之间的商品往来视作调拨处理。深圳办事处下有两个代理商。
上海分公司：为全资子公司，但独立核算。与集团本部之间的商品往来视作采购/销售处理，为了支持销售，集团本部发给上海分公司的统一宣传资料、礼品等不作销售，视作调拨处理。上海分公司下有两个代理商。
青岛合资公司：独立核算，与集团本部之间的任何商品往来都视作采购/销售处理，包括资料、礼品等，青岛公司管辖的代理商不纳入集团公司核算范围。
初始化
1. 建帐
（1）新建集团控制帐套，用来对集团内部各机构相同基础资料的统一规定等。
（2）建立集团本部、上海分公司、深圳办事处、青岛合资公司帐套。
（3） 所有代理商不建独立帐套，作为各分公司的客户进行处理。
（4）建立各帐套操作用户。
2. 集团公司帐套初始化
（1）进入集团控制系统，按系统提示设置相关参数。
（2）建立组织机构。
（3）统一基础资料规范。新增币别、计量单位、商品、客户、部门、职员、仓库、供应商、分支机构等（注意，不能在此处导入会计科目）。其中，客户、部门、职员、仓库、供应商可以只按分支机构设置大类，明细级由各分支机构在各自帐套中按相应代码段自行增加，以保证整个集团内部代码不重复，方便单据的传输及汇总等。
（4）设置分支机构。深圳办事处采用非独立核算方式。集团本部、上海分公司、青岛合资公司采用独立核算作销售方式。
（5）统一会计科目。
（6）如果需要采用管理会计系统进行预算管理，则在集团控制中建立行业预算科目、集团预算科目，定义预算指标、传递预算框架信息、汇总机构预算、批复预算、编制预算、调整预算、申请、发布预算、分析评估。
（7）如果需要统一的价格管理，则在集团控制中建立价格管理体系。
（8）建立控制参数。
（9）设置各分支机构需要下载的基础资料。规定各个分支机构只能下载属于自己的那部分基础资料。
（10）帐套资料设置完毕，通过引出基础数据模板，下发基础资料，集团本部及各分支机构帐套按集团帐套规定的要求进行基础资料的初始化操作。
3. 集团本部帐套初始化
（1）根据集团公司的规定按相应的代码段设置明细的客户、部门、职员、仓库、供应商。如：客户设置：
01 XX集团公司
01.01 集团本部
01.01.01 集团本部直辖代理商
01.01.02 集团本部直接客户
01.01.02.01 天威电子有限公司
01.01.02.02 合意电子商城
由于集团本部与上深圳办事处、上海分公司之间有商品或资料的调拨往来，故集团本部在部门设置时，需要将此两机构视作本公司内一个部门处理。部门设置如下：
01.01 集团本部
01.01.01 集团本部
01.01.02 集团本部销售部
01.01.03 集团本部采购部
……
01.02 深圳办事处
01.02.01 深圳办事处
01.03 上海分公司
01.03.01 上海分公司
（2）设置明细的会计科目
（3）录入初始余额等等
4. 分支机构帐套初始化
参考集团本部帐套初始化操作。如上海分公司的部门设置如下：
01 XX集团公司
01.03 上海分公司
01.03.01 上海分公司
01.03.02 上海分公司销售部
01.03.03 上海分公司采购部
初始化结束以后，接下来，该进行日常的业务处理。
业务处理
1. 集团公司业务处理
下发基础资料。为保证集团内部所有机构的数据资料能够及时的传递，必须保证集团内部商品资料等基础资料保持一致，故此基础资料由集团公司统一管理，统一新增、下发。
查询综合性分析报表。
合并报表的编制。
2. 集团本部业务处理
接收并审核分支机构的内部订货单，并进行相应的调拔或销售出库处理。
根据集团内库存状况等因素自动生成采购计划，进行采购处理。
根据费用预算等进行费用的控制。
根据业务单据及时进行财务处理，制作凭证，生成报表。
3. 深圳办事处业务处理
通过销售系统进行对外销售处理。
根据费用预算进行费用的控制。
根据业务单据及时进行财务处理，制作凭证，生成报表。
4. 上海分公司业务处理
类似于深圳办事处的业务处理，只是向集团本部订购商品时，采用以下流程：
5. 青岛合资公司业务处理
商品及各种资料的订购流程类似于上海分公司的商品订购流程
6. 直属客户、经销商、代理商的业务处理
所有代理商都通过网上销售系统或E系统，录入销售订单进行订货处理。
