龙丹乳业CIMS

2004-6-12　发布方：金蝶集团　网友评论 0 条　点击进入论坛

作为全国十大乳品企业之一，龙丹乳业在实施CIMS的过程中走过弯路。

　　2003年1月，本报"信息化中国行"系列报道组记者北上哈尔滨，深入龙丹乳业，从中挖掘出龙丹CIMS的"摸索"历程。

　　2001年3月，龙丹乳业被科技部授予"国家863计划CIMS应用示范企业"称号，然而当时系统的实际应用状况却有"难言之隐": 第一期CIMS工程已经验收完一年多了，但一线工人和管理者要求修改程序的呼声愈来愈高。

　　龙丹乳业的信息化建设始于1995年，主要用计算机辅助业务处理，1996年建立了综合管理局域网，包括财务管理、奶源管理、销售管理等多个模块。

　　1998年，龙丹乳业和哈尔滨工业大学、哈尔滨工程大学等共同承担了国家863计划LD-CIMS应用示范项目的开发工作。2000年10月，龙丹乳业CIMS一期工程通过了专家组的项目验收。

　　表面的一帆风顺并不能掩盖从设计初期就埋下的"危机种子"：因为从实施CIMS之初，系统的设计思路就是是以科研院所为主体，企业协助实施。最后的结果是，系统设计与实际应用需求发生了偏离。

　　摆在龙丹乳业高层和CIO面前的选择只有一条：变！

　　于是，新的建设思路被确立: 采用引入成熟商品化的ERP软件与自行开发配套软件相结合的模式，采用"产、学、研、商"相结合的手段，以企业为主导，由科研院所支持，在龙丹实施以ERP为中心的管理信息化。

　　2001年11月，用友ERP项目组进驻龙丹乳业。2002年2月，龙丹乳业综合信息管理系统成功上线。

　　如果说，从1998年到2001年11月是龙丹乳业信息化的量变阶段，那么，从2001年11月到至2002年2月则是龙丹乳业信息化的质变阶段。

　　如同众多CIMS应用示范企业一样，龙丹乳业CIMS一期工程所开发的软件，在技术上虽满足了项目计划书的要求，却难以满足企业的实际需求；在二期CIMS实施中，龙丹乳业果断调整了CIMS的实施思路，并采用引入成熟商品化的ERP软件与自行开发配套软件相结合的模式，用"产、学、研、商"相结合的方法，把多年总结出来的三级成本管理与信息化手段有机结合，既有效利用了原来的软件模块，又提升了系统的整体水平，实现了管理和效率的同步提升。

　　随着信息化建设的深入，不少CIMS应用示范企业现在又提出了实施ERP的要求。在CIMS的基础上如何实施ERP？原来开发的生产管理等模块是废还是改？如果改，如何处理软件设计思路冲突的矛盾？黑龙江龙丹乳业科技股份有限公司（以下简称龙丹乳业）决策者在CIMS实施中独辟蹊径，把原来的CIMS模块和ERP模块有机地集成在一起，摸索出了一条新路子。

得奖了却越来越烦恼

　　2001年3月，龙丹乳业被科技部授予"国家863计划CIMS应用示范企业"称号，但龙丹乳业副总经理金鸿道的心里却越来越不是滋味。

　　龙丹乳业第一期CIMS工程已经验收完一年多了，计划管理、物资供应管理、销售管理等模块在技术上基本无可挑剔，但一线工人和管理者不断提出修改程序的要求，却让金鸿道越来越难以应付。

　　与金鸿道同样烦恼的还有哈尔滨工业大学管理学院的陆力斌教授。陆力斌虽然不是龙丹的职工，却可以说是龙丹乳业信息化建设的见证人；从1997年底至今，陆力斌一直在龙丹乳业做信息化，全程参与了龙丹乳业CIMS一、二期工程的实施，比很多龙丹乳业职工在龙丹乳业的时间还长。

　　一个是企业的信息主管，一个是CIMS技术专家，面对龙丹乳业员工提出的越来越多的修改程序的要求，龙丹乳业对信息化如何搞陷入了深思，CIMS专家对如何实施CIMS也陷入了深思。

　　龙丹乳业是国家乳业工程技术研究中心的产业基地，全国十大乳品企业之一；日处理鲜奶400吨，年可生产奶粉20000吨、饮料及液态奶40000吨；所生产的"龙丹"系列产品包括乳粉、乳饮料、果蔬饮料等共四大类67个品种，行销全国27个省市区，市场覆盖率90%以上。龙丹乳业的信息化建设始于1995年，主要用计算机辅助业务处理，1996年建立了综合管理局域网，包括财务管理、奶源管理、销售管理等多个模块。

　　1998年，在黑龙江省科技厅的支持下，龙丹乳业和哈尔滨工业大学、哈尔滨工程大学等共同承担了国家863计划LD-CIMS应用示范项目的开发工作，实施了计划管理、物资供应管理、销售管理等模块。2000年10月，龙丹乳业CIMS一期工程通过了专家组的项目验收。

　　回想起实施CIMS的过程，陆力斌现在直后悔。当时的基本实施思路是以科研院所为主体，企业协助实施。身为计算机专家的陆力斌并不知道奶粉如何生产; 而当时龙丹乳业的信息化建设也刚开始不久，作为龙丹乳业的创业者，金鸿道虽然熟悉奶粉如何生产，却说不清龙丹乳业究竟有哪些工作需要用计算机来代替；最后的结果是，在需求不明确的情况下，项目组按照自己的理解去设计、开发软件，与企业的实际需求发生了偏离。

　　CIMS的基本思想是通过集成各生产管理系统间的信息而最终提高生产制造的质量，但在龙丹乳业CIMS实施中，更多的还是单项技术的应用，基本上是孤岛式的应用。陆力斌说："按照CIMS的集成思想，当时确实把各个数据库、系统模块联起来了，但仅仅是基于现有业务的简单处理，对深层次的管理发展根本起不了什么作用。项目验收的时候，只能说，按照项目计划书或者说从技术上，项目已经做完了，但我们开发人员心里清楚，信息系统离企业的真正需求还相差很远。"

　　果然不出陆力斌所料，项目结束不久，一线员工就开始不断对IT技术支持部门提要求，"能否在系统中添加这样的功能，能否实现那样的功能"。

　　业务部门每提出一项业务需求，IT部门就要修改一次程序，最后陆力斌和金鸿道不得不规定某个时间为提修改建议的最后期限。龙丹人的好学精神让陆力斌感动，但越来越多的功能需求却让陆力斌勉为其难。最典型的还是龙丹乳业1999年开始实施的三级成本管理，让IT支持部门陷入了手忙脚乱的境地。

每个部门间都是买卖关系

　　1999年，龙丹乳业开始采取计划任务书和目标责任制的成本管理方式，尝试着将一个工厂中的生产成本耗费分解成5000多个指标，层层签定指标责任书，共分为集团公司（指黑龙江乳业集团）、工厂、基本车间、基本产品三级成本控制体系。为了实现这种管理，龙丹乳业耗费了一年多的时间设计各种标准参数。目前龙丹乳业共有70多种产品线，每种产品都要设计5个标准配方，共350多个配方；每种配方要确定标准消耗、理论消耗的数量，涉及这些配方的还有5000多种原材料的价格。三级成本核算与控制系统的实施，使每个部门、每种产品之间都处于一种商业买卖关系，每个部门、每个员工都关心成本，因为实际成本超过了标准成本就要从个人的效益工资中扣除。

　　三级成本控制体系对降低成本的作用不容置疑，但各种数据的繁琐程度也让人难以想象。为了推进三级成本管理体系，金鸿道找了10个人专门计算成本。

　　但"十个人算一天，连一个工厂都算不完，而且算得不准确，甚至有的三天、五天才能够拿出结果；当时我都有点儿泄气了。"至今，金鸿道回忆起来仍然心有余悸。此时，龙丹乳业上上下下都意识到信息系统确实需要升级了。

思路一变别开洞天

　　2001年11月，由黑龙江省科技厅、经贸委等单位支持的龙丹乳业CIMS二期工程开始实施。按照原计划，龙丹乳业CIMS项目分两期实施，1998年到2000年为第一期，实施重点是企业管理信息化，开发并实施计划管理、物资供应管理等模块；第二期将实施在线控制、在线检测等，重点是管控一体化。

　　但是，龙丹乳业改变了信息化建设的思路，并没有实施管控一体化，而是采用引入成熟商品化的ERP软件与自行开发配套软件相结合的模式，采用"产、学、研、商"相结合的手段，以企业为主导，由科研院所支持，在龙丹实施以ERP为中心的管理信息化。

　　在已开发的CIMS模块的基础上，企业的财务、供应链等主系统采用技术上相对成熟的用友ERP-U8管理软件，替换已不能满足现有企业业务发展需求的模块；在保证物流和资金流通畅的前提下，其他系统以ERP-U8的进销存模块为中心进行配套修改和开发，形成龙丹乳业的综合经营管理系统。在系统建设模式上，采用"产、学、研、商"相结合的合作新模式，在总体规划的前提下，由哈尔滨用友软件公司设计并实施以财务、供应链为中心的主体工程，由哈尔滨工业大学、哈尔滨工程大学以及黑龙江机械设计研究院的CIMS专家组成的专家组与企业共同完成资源管理、质量管理、生产统计、奶源管理等配套信息管理系统。

　　在扭转龙丹乳业信息化建设思路的过程中，不得不提到的一个人就是黑龙江省科技厅副厅长、高级工程师郑志成。郑志成大学学的是化学，如今却是一个地地道道的CIMS专家。郑志成说："对飞机制造厂、汽车制造厂等以制造为中心的企业来说，管控一体化是CIMS实施的重点; 而对龙丹乳业这样的快速消费品企业，重点是控制奶源和市场，财务是企业管理的生命线。在这样的企业实施管控一体化就没有太大必要了，而管理数字化则成了龙丹乳业CIMS的实施重点。ERP是龙丹乳业CIMS的二期工程，以后还要上CIMS的三期工程，实施CRM、SCM等模块。"

　　郑志成不仅扭转了龙丹乳业CIMS实施的重点，还扭转了CIMS实施的基本思路。"九五"期间，CIMS的基本实施思想是"以专家组为主体，以企业为协同"，项目计划书的出发点是科学研究而不是给企业带来的实际效益。专家组中虽不乏计算机专家，但多数人不了解企业的具体情况，更不了解企业的管理思想; 所以，不少项目出现了类似龙丹乳业曾经遇到的尴尬处境; 从技术上说，项目已经完成了，但由于满足不了企业的实际需求而难以发挥有效作用，或者由于应用效果不明显而没有得到很好的应用。郑志成说: "企业信息化的根本目的是用IT手段，提高企业的核心竞争力，因此CIMS的实施必须从企业的实际需求出发，以企业为主体，专家组协助企业完成项目的开发。"

　　在CIMS实施中，郑志成还有一个重要的创新就是引进成熟的商业软件。"企业要实现跨越式发展，就必须站在巨人的肩膀上前进；在销售管理、库存管理等已经有成熟的商业化软件的前提下，就没有必要一切都自己做，重要的是根据企业需求设计软构件，把不同的模块集成在一起，真正回到CIMS的本意上去。"这个看似简单的道理，却在CIMS推广道路了花了多年才摸索到。

三个月实施ERP

　　2001年11月用友ERP项目组进驻龙丹乳业，经过与龙丹乳业原有信息化建设队伍90多天的合作努力，今年2月龙丹乳业综合信息管理系统成功上线，并于今年6月5日通过了黑龙江省科技厅组织的专家鉴定。

　　在龙丹ERP实施中，最困难的不是业务流程调整，也不是人员培训，而是用友ERP-U8的进销存模块等如何与龙丹乳业原有的模块以及新开发的质量管理、生产统计等模块集成在一起，实现信息共享。这不仅是龙丹乳业遇到的问题，也是所有CIMS应用示范企业在实施ERP过程中遇到的问题。

　　CIMS诞生于美国，ERP诞生于德国，设计思想不尽相同，能否成功兼容在一起，不少人表示怀疑。有的企业在实施ERP的时候，干脆废弃了原来的CIMS模块，造成了极大的浪费。郑志成说："不论用谁家的ERP，与原有的CIMS模块能否兼容，关键取决于最初的总体设计。拿财务来说，如果当初的设计仅仅是为了满足领导查询的需要，而没有把财务作为资金流的中心，现在再与商品化的ERP兼容，困难就大了。"

　　但不论原来的设计思想是否相同，两个不同模块的集成总避不开数据的交换。作为成熟的商业软件，任何公司都轻易不会向客户开放源代码，但不开放源代码，数据间就难以交换。经过龙丹乳业与用友公司的再三协商，最后双方达成协议，在用友ERP-U8模块和龙丹乳业自己开发的质量管理、奶源管理、人事管理等模块之间建立了一个公共数据库，这个数据库实际起一个类似农村吃饺子用的笊篱的作用，双方根据需求共同确定笊篱眼儿的大小，然后用友软件的一些字段通过"笊篱眼儿"吐到公用数据库里。因为龙丹乳业熟悉自己系统的源代码，所以当从公用数据库里"捞走"这些字段后，就变成了所需要的各种各样的表格。金鸿道坦诚地说："在信息集成的过程中，软件提供商给了龙丹乳业极大的支持。"

　　黑龙江省制造业信息化专家组副组长、哈尔滨电机厂副总专业师郭玉森一直跟踪研究龙丹乳业信息化，也参加了龙丹ERP的专家鉴定。郭玉森认为，龙丹乳业之所以在三个月内顺利上线ERP，主要在于两点：首先是采用了通用技术，用的是同一种数据库，为系统间的集成提供了极大的方便；其次是龙丹乳业在实施CIMS的过程中培养了一支极强的IT队伍，用友软件之外的8个外围模块中，龙丹乳业自己开发了5个，与专家组联合开发了三个。黑龙江乳业集团董事长王心祥在总结龙丹乳业实施CIMS的经验时说："LD-CIMS一期工程不仅帮助龙丹乳业建立了局域网，更重要的是锻炼了一支IT队伍，让龙丹知道了怎样做信息化，否则就不会有后来三个月上马ERP的业绩。"

　　可以说，从1998年到2001年11月是龙丹乳业信息化的量变阶段，从2001年11月到今年2月是龙丹乳业信息化的质变阶段。

日清日结成为现实

　　通过对用友ERP-U8进销存系统和UFO报表功能的二次开发，龙丹乳业的三级成本管理终于落到了实处，实现了日计划成本与目标成本的考核。现在，每天下午2点半，各生产部门就知道本部门前一天的生产成本；输入某个产品的型号，一敲回车，系统马上提示前一天的实际成本与标准成本相比多了还是少了，然后拉开成本表，就会发现哪个成本超了哪个成本节约了，相关责任人就要找具体人员了解情况，解决问题。11月11日下午2点40分，记者在龙丹乳业参观期间，液态奶生产车间发现前一天的生产成本超过了目标成本，再拉开成本一栏，发现成本提高的主要原因是用电消耗成本增加，再拉开能源成本一栏，发现前一天动力车间提供的电力的价格并没有超标，电力成本增加是由于用电量增加所导致。此时，液态奶车间主任就必须去调查用电超标的原因，然后想办法降低用电量。据统计，通过信息化建设，一年可节约成本共200万元。

　　信息化不仅使龙丹乳业的三级成本控制与核算体系落到了实处，还简化了业务流程，真正实现了减员增效。由于每个奶户的牛奶质量不一样，价格也不一样，计算每个奶户每天的奶费是项极其烦琐的工作；采用奶源质量控制系统后，每个奶户的牛奶质量检测结果直接导入奶源管理系统，然后自动生成每个奶户的奶费，并上传财务科，不仅降低了奶源管理人员的工作量而且降低了财务科的工作量。由于奶源质量控制、物资供应等部门业务处理流程的变化，原来财务部门需要月底才处理的事情现在分散到每天进行。原来每到月底，财务科四、五个人分票据还分不完，现在一个人一晚上就能"结束战斗"。奶源管理部门原来七八个人的工作，现在两个人就能完成；财务科原来20多个人现在已经减少到了7 个人。采用三级成本管理后，由于每个部门的成本是固定的，效率提高后，人员当然也要减少，否则大家就一块儿受穷。

　　降低成本、简化业务流程又总与提高管理水平结合在一起。原来，要控制每个奶户的牛奶质量，需要翻阅大量的检测数据，才能发现某个奶户是否造假；现在每天的检测数据在上传财务科生成奶费的同时，也在系统内自动存储起来，只要输入某个奶户的代码，就可轻松查阅奶户牛奶质量的变化；如果发现某个奶户的数量或者质量明显偏离正常数据，就要核查相关原因。这样，轻轻松松就保证了牛奶的质量。在龙丹，随便一个车间，从库存、液态奶、财务一直到机修车间，都能举出很多通过信息化创新增效的例子。

CIMS和ERP的关系

　　CIMS最早于1973年由美国哈林顿博士提出，是Computer Integrated Manufacturing System(计算机集成制造)的缩写，实施重点是车间层设备的信息集成，通过制造设备的互联和柔性自动化，提高产品的制造质量。1986年，"863计划"提出不久，我国就设立了CIMS主题，结合国际上先进制造技术的发展，特别是我国科技人员的实践经验，提出了"现代集成制造系统" （Contemporary Integrated Manufacturing System）的理念，把CIMS实施的重点放在了加强产品设计和企业管理上。"九五"期间，在全国各地建立了大量的CIMS示范工程。前不久，根据我国信息化建设形势的变化，科技部又提出了制造业信息化的理念，并已经在一些地方开始逐步推进。制造业信息化包括数字化设计、数字化生产、数字化管理和数字化装备等五部分。按照一种比较权威的说法，ERP是CIMS的一部分，也就是CIMS中的数字化管理。

　　ERP（企业资源计划）于20世纪70年代诞生于德国，基本思想是利用企业内部不同部门间信息的共享，消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源，以实现物流、数据流、资金流与业务流的有机集成和提高客户满意度为目标，达到降低成本的目的。在集成信息系统实现信息共享的基本思想上，两者没有矛盾；但关注的焦点略有不同。从学术意义上说，CIMS更加关注生产制造，其对生产制造的管理主要是产品设计、生产过程、生产设备信息的共享，而对前期的市场定单和后期的库存则关注较少；而ERP突出的特点是以供应链管理为中心，关注的"链条"向前延伸到定单信息的采集，向后延伸到库存、物流供应等，而对生产过程本身反而关注较少。从组成内容上说，ERP包括生产管理、销售管理、库存管理等；而CIMS则包括工程分析/设计子系统、加工生产子系统、经营管理与决策子系统、支撑平台子系统等。

　　如果实施过CIMS应用示范工程的企业再实施ERP，从理论上说，软件的设计思想上并没有矛盾，但ERP的模块与原来已经运行的模块间能否兼容，关键看最初的总体设计，两个模块所蕴涵的管理思想是否一致，如果相差很大，兼容起来将存在一定的困难，但不管怎样说，龙丹乳业已经为实施过CIMS示范工程的企业再实施ERP趟出了一条可以借鉴的路子。

从龙丹身上学到了什么

　　像龙丹乳业这样，以前实施过CIMS，现在又实施或准备实施ERP的企业不在少数；在实施CIMS过程中，遇到类似龙丹乳业困境的企业也有一大批。"九五"期间，仅黑龙江省就有100多家企业实施过CIMS，现在不少企业已经像龙丹乳业一样实施了ERP。记者认为，龙丹乳业的独到之处有三点。

　　首先，实施CIMS的过程中采用了成熟的商业软件。在以往CIMS推广项目中，基本以自己开发为主，且不说开发水平的高低，在已经有成熟商业软件的条件下，什么都自己开发本身就是一种浪费。其次是"工作重心"的转变。在龙丹乳业ERP实施中，创造了"产学研商"合作的新模式，用友公司负责实施进销存等模块，哈尔滨工业大学的专家等组成的CIMS专家组负责外围模块开发，并负责不同模块之间的集成等；在实施过程中，专家主要提供技术支持，业务流程调整到什么程度、如何调整等，最终由龙丹乳业的领导决定，也就是说CIMS实施的主导权真正转移到了企业的手里。这样做，既不浪费原来开发的模块，又提升了信息化的水平。最后是信息化实施与管理模式的创新相结合。没有三级成本控制与核算的管理模式，就没有今天龙丹乳业信息化建设的成功。仔细观察一下，真正给龙丹乳业带来减员增效的，并没有什么特别先进的IT技术；就是这些成熟而又普通的IT技术，一旦真正与企业管理结合到实处，就会产生令人刮目相看的效果。

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