一.企业概述
1、公司概况
邮电部北京邮票厂位于北京市宣武区，是中国邮政系统唯一定点专业邮票印品的生产企业，始建于50年代末期。现有职工600余人，固定资产总值3.5亿元；主要生产影写类邮票、影雕类邮票、胶印类邮票及各种邮资封片、邮资信封等产品。年销售额为4.5亿。该企业具有国营老企业的优势，但整个核算仍处于手工核算、管理阶段，数据统计工作量较大，尤其成本核算在车间一级核算时，材料、费用、成本对象等项数据各口归集、核对时，其重复统计量较多，且财务处人员忙于核算，不能对车间一级的核算过程实时跟踪、分析，对于生产具有特殊意义的有价证券--邮票来说，细化管理、实时监控成为企业的第一需求；另一方面，随着网络建设的不断发展，建立电算化管理信息系统，改变原有管理模式，建设一套具有本行业特色的、先进的、实用的、可靠的信息体系，适应企业总体发展战略，也使企业选用用友ERP-U8管理软件显得尤为迫切。
2、组织结构
邮电部北京邮票厂下设职能处室十四个，管理企业的行政事务、生产经营、信息计划等项工作；其中：物资供应处负责生产材料的采购、领用以及材料库的数量、质量管理；印制生产处负责下属十一个基本生产车间生产、四个辅助车间的服务管理；票品储运处负责产品销售管理；技术工艺设备处负责固定资产的管理；计划财务处负责车间成本核算员成本计算管理、日常财务事务管理；信息处理处负责企业的网络环境建设与管理。
3、网络结构
该企业的网络布局采用星型连接，主线由光缆通讯，干线采用双绞线，中间环节用D-LINK连接。具体分布是：主办公楼为控制中心，形成局域网连接，主办公楼与仓库和车间采用光缆连接，各车间建立局域网通过双绞线连接。
4、软件应用方案
基于上述原因，为满足企业建立规范的企业管理信息系统要求；满足企业建立强大的决策支持系统，为高层领导的决策提供依据的要求；满足企业实现邮票生产的料、工、费专项管理的要求；满足企业实现购销调存等项业务及财务动态状况的查询与控制要求；满足企业完善手工财务核算流程、方便财务信息的采集，使数据归集更趋合理、规范的要求；在经过对该企业的实际生产过程和财务核算、购销业务的调研后，结合企业对运用用友U8管理软件实现财务业务一体化的需求，现提出软件应用方案如下：
首先，鉴于该企业具有较强的管理意识和相应的行政管理手段、良好的核算基础、较高的人员素质、完备的网络环境，确定整体上同期使用用友ERP总账、应收应付、采购管理、库存管理、存货核算、销售管理、成本核算、固定资产、UFO、财务分析、决策支持十一个模块，覆盖从采购、仓库、生产车间、销售、设备到职能处室各个环节，且应收应付选在总账内核算模式，采购、库存、存货、销售、固定资产、成本均与总账一体化使用，成本核算数据材料部分从存货取数、折旧、工资、费用从总账取数；通过数据共享完成信息的交流与传递，并通过多角度审核完成严格的业务控制。
其次，为确保财务业务一体化管理软件的应用与推广，真正实现基层向管理层及各有关单位的准确数据传递，达到最终物料信息与资金信息的集成、共享，方案决定一期将软件的应用放在财务处，由财务处相关会计替代基层核算员，完成企业的财务核算、管理工作；而材料采购、库存管理、销售管理、成本核算、固定资产管理涉及的内容分别由各个相关部门选出具有管理理念、具备一定的计算机知识、对软件理解能力较强的具体工作人员处理；待一期应用成熟后，再将站点放在各车间推广使用。
二.业务流程重组和解决方案
1、手工业务管理详述
首先，由印制生产处按施工单号下达当月生产任务，物资供应处按施工单所需生产材料进行采购，同时由库房办理验收入库手续；存货（材料）按人员分材料类别管理；
其次，车间按施工单号标明的成本对象从仓库领用所需直接材料和间接材料，分别记入当期生产成本和制造费用；
另外，中间环节中领用的自制半成品除分切纸外，其余都不计算自制半成品的成本，手工账也只在最终产成品生产成本上归集反映。
月末，由财务处根据车间领料单进行汇总，将形成的材料差异分配给车间成本核算员进行二次分摊，记入相关成本对象中；同时，车间二级核算员将领入到本车间的部分材料根据不同成本对象的实际耗量，月末二次分摊；
月末，财务处还要将辅助车间发生的成本、费用按实际受益车间、通知车间二级核算员按工时进行分摊；
月末，财务处将根据票品储运处开出的销售计价单，开据正式发票，形成销售收入；
最后，财务处根据车间二级核算员上报的产品成本计算表，完成企业最终成本计算和相关利润计算；
2、原处理中存在的问题和企业提出的新需求
第一，原生产车间中"裁切班"负责复卷纸加工、再对复卷纸加工形成分切纸，供凹印车间作为成品纸使用；经过复卷、分切两道工序后，各自的产品（复卷纸、分切纸）完工后都入到原材料的纸库中，且价格仍为原材料纸张价格；我们认为：这样不能反映材料纸张、半成品纸张（复卷纸）、成品纸纸张（分切纸）的真实成本，也不能反映复卷工段、分切工段实际的工作量和废品损失；
第二，原生产车间中虽以成本对象涉及的各个生产阶段为相关车间，且生产自制半成品为下一车间领用，但由于不计算自制半成品成本，因此在领用上不填制任何出入库单，手续上不严谨；同时凡不被当期领用的自制半成品，其成本金额在"基本生产成本"科目中体现，未使用"自制半成品"会计科目，核算上不够规范；
第三，原辅助车间中"维修班"下设空调班、电工班、针版班、机工班四个班组，除负责空调供暖服务、机修加工服务、电工维修服务外，还要完成"打孔器"这一生产车间使用的产品的生产任务。因而，在针版班的领用材料分摊、费用分摊时仅能人为地按工时分摊，不能反映打孔器产品的直接材料耗用；同时按财务制度要求，"辅助生产成本"科目月末应全部转出为零，所以对"打孔器"这一产品只能作为费用在生产车间之间分摊，不能做为具体受益的成本对象分摊内容。
第四，原检票工序由三产完成，而企业不能实时、准确地从账上直接看到领走的待检产品数量、完工数量、入库好品数量、废品数量及相关金额，只能从报表中统计得出；
第五，每月固定资产提取折旧时，如未接到设备处通知变化，则按上月照提折旧，这样会出现逾龄超期使用的固定资产照提折旧，尽管下月更正，也会对当月成本计算造成不符现象；
第六，材料采购实际价与计划价之间的材料差异，按类别计算、分摊，极易造成差异大的材料未被领用但差异却被分摊的现象发生，造成成本、费用不实。
3、计算机环境下的解决方案
首先，我们将原有车间结构进行重新划分，将裁切班分为复卷车间和分切车间。将辅助车间的四个班组分离出来，形成独立的四个辅助车间，增设两个基本生产车间：打孔器车间和检票车间。
其次，对原手工的"材料出库单"在软件上进行单据设计，在表体上添加"项目编号"和"项目大类"，用于生产具体成本对象的专用材料领用使用；另外，在项目大类的维护上，增加了施工单号，使施工单号贯穿在生产具体成本对象的各个环节上。
第三，改变原有的核算流程，按具体生产车间分别设立了各自的半成品仓库，用于计算各阶段的半成品成本及数量；复卷车间、分切车间、晒版车间、图象制作车间、制版车间、打孔器车间、凹印一车间、七色机车间、格贝尔车间完工的半成品均应填写"产成品入库单"，完成入库业务；同样地领用时也应填制相关的"材料出库单"，并指明成本对象。这样划分，可以随时得到中间产品的成本及产成品结构，同时符合软件对成本计算过程中的取数要求，为企业细化管理、阶段性综合考评提供了准确数据。
第四，配合手工细化管理，按企业实际材料领用所归集的不同科目，发挥存货核算模块中对方科目的优势，设置了不同的收发类别，用于准确的与总账科目挂钩，并且在成本计算过程中完整体现具体产品成本的耗料结构和明细金额，更为准确地完成了成本计算和费用归集。
第五，利用软件的优势，实现手工不能实现的、极为精确的材料成本差异分摊，实现谁的差异谁负担的理想状态。同时利用固定资产模块实现了固定资产的使用状态的真实反映，从根本上杜绝了超期使用的固定资产照提折旧现象。
第六，为实现企业新的管理思想，在成本模块的其他费用设置时，增加了一个明细项目："打孔器费用分摊"，彻底改变原来"打孔器"产品的生产、耗用核算管理过程。
A、由基本生产车间生产"打孔器"，确保费用的发生与归集，改变由原来的辅助车间生产过程；
B、完工入库时，填制"产成品入库单"，今后领用"打孔器"时，应根据"材料出库单"选用"车间领用打孔器"的出库类别，直接将具体的打孔器的总金额计入到总账的"待摊费用--打孔器费用（明细打孔器品种）"下，按当月受益的产品生产数量分摊当月打孔器费用，在总账中填制"借：基本生产成本--打孔器费用摊销（部门、成本项目）贷："待摊费用--打孔器费用（明细打孔器品种）"，真正实现管理意义上的谁受益谁分摊原则。
三.用友ERP在北邮厂的应用效果
由于采用了用友ERP管理软件，使企业从管理效率上得到提高，特别是通过软件的实施，对原有的业务核算管理流程进行了优化、重组；为领导层更为准确的提供信息打下了坚实基础。
首先，业务重组促进邮票厂的管理细化，对降低成本，增加存货周转带来了可喜的变化，这也是该项目实施所带给企业的最大的好处。首先，实施人员根据企业时间情况，在深入了解的基础上，对原有车间结构进行重新划分，将裁切班分为复卷车间和分切车间，便于企业生产成本的细化管理；其次，改变原有的核算流程，按具体生产车间分别设立了各自的半成品仓库，用于计算各阶段的半成品成本及数量；这样划分，可以随时得到中间产品的成本及产成品结构，同时符合软件对成本计算过程中的取数要求，为企业细化管理、阶段性综合考评提供了准确数据；再次，利用软件的优势，实现手工不能实现的、极为精确的材料成本差异分摊，实现谁的差异谁负担的理想状态。同时利用固定资产模块实现了固定资产的使用状态的真实反映，从根本上杜绝了超期使用的固定资产照提折旧现象；最后，为实现企业新的管理思想，在成本模块的其他费用设置时，增加了一个明细项目："打孔器费用分摊"，彻底改变原来"打孔器"产品的生产、耗用核算管理过程。
其次，规范并细化了仓库管理，有效控制了各类库存资源，提高了对客户的服务质量，促进了企业体制、机制的管理创新，提高了新产品开发的速度，使企业完成了向现代先进制造模式的转化。比如，通过对原手工的"材料出库单"在软件上进行单据设计，在表体上添加"项目编号"和"项目大类"，用于生产具体成本对象的专用材料领用使用；另外，在项目大类的维护上，增加了施工单号，使施工单号贯穿在生产具体成本对象的各个环节上，便于产品的检索和查询；再如，配合手工细化管理，按企业实际材料领用所归集的不同科目，发挥存货核算模块中对方科目的优势，设置了不同的收发类别，用于准确的与总账科目挂钩，并且在成本计算过程中完整体现具体产品成本的耗料结构和明细金额，更为准确地完成了成本计算和费用归集。科学的管理体系推动了企业业务流程、管理流程的精细化、规范化和制度化，使各部门职责更加明确、科学而合理。
最后，全面建成企业INTRANET网，实现了资源的完全共享。北京邮票厂财务处小李原先要想查询第一生产车间打孔器这项固定资产的使用状况，就必须到车间，会同车间成本核算员进行该资产的重新核算。现在他就可以坐在总部的办公室里，轻轻的敲一下键盘，有关打孔器的资料就清晰的展现在面前，打孔器现在已经打孔的数量（工作量），车间使用的工作量，已提折旧，距离该资产报废时间等，都一幕了然，十分清楚。同样的，销售的资料、供应的发票、报表的分析等资料，有查看权限的管理人员都可以实时在线查询，实现企业资源的完全共享，对生产决策、加强管理都提供了有力的支持。
通过成本核算细分和业务流程的重新组合，为企业的生产管理提供及时、准确的核算依据，彻底将企业核算中的模糊死角完全暴光，使企业的生产管理又上新的台阶。
四.用友ERP在北京邮票厂应用成功的经验总结
在近两个月的实施应用过程中，用友ERP管理软件之所以在北京邮票厂应用成功，主要是原因分析如下：
首先，企业"一把手"的重视和大力支持是确保项目成功实施的关键。在北京邮票厂的整个实施过程中，邮票厂的局领导几乎在每次全局会议上都提到用友ERP实施情况，并特意给财务部刘处长开"绿灯"，不是太重要的会议就可以不参加了，这为软件的实施节省了大量的时间。邮票厂是国家物资专控、专供的企业，各种类型的沟通会、研讨会特别多，局领导为了促使项目尽快完成，一方面在时间上给予照顾，另一方面在资金和人力上给以最大程度的配合；整个项目中"一把手"工程的重要性还体现在以下方面：当实施方的实施项目经理提出要进行业务重组和流程改进时，邮票厂立即做出决定，以红头文件的形式加以贯彻、落实，使得项目进展十分顺利。虽然在组织结构重组中会触及部分人员的利益，会对业务过程有所改动，邮票厂的所有员工都能从全局利益出发，配合项目组的工作。
其次，企业的基础数据准备为项目的快速实施提供了资料保障。在北京邮票厂在实现信息化之前，财务中一直使用的是手工账。但是邮票厂的基础管理和基础数据方面的工作都十分扎实。比如在固定资产管理中，财务部小刘在一个有效工作日内就将所有的数据初始全部录入了系统，并在简单调整后，手工数据与系统生成数据完全相符，这种情况在众多的ERP实施企业是很少见到的。本次实施工作涉及的部门有供应部、销售部、资产部、生产车间、财务部等，各个部门认真、细致、准确的数据准备基础工作给实施顾问留下了十分深刻的印象。
再次，实施顾问的专业化实施是保障项目成功实施的客观支持。实施顾问到邮票厂实施的前期，几乎每天都到生产车间进行调研、考察、分析、总结，为后面的项目实施积累了大量的数据，为业务的重组、改善管理、节约成本打下了基础。比如:改变原有的核算流程，按具体生产车间分别设立了各自的半成品仓库，用于计算各阶段的半成品成本及数量,使企业的成本核算更加明细、清楚、准确。
第四，持续的专业培训是邮票厂成功实施的智力保障。为了实现有效实施，实施顾问一直坚持为企业进行管理人员和信息技术人员进行各种培训，况且这种培训是随时、随地地进行，早上刚上班，就开始培训，夜已经很深了，他们还在培训，节假日他们在培训，大年正月初四，他们还在培训。标准、专业的培训，加快了实施进程，促使实施项目顺利进行，同时为企业培养了一批懂技术会管理的专业队伍。
最后，客户的全力配合是项目成功的重要因素。北京邮票厂的全体员工，大到局领导，小到基层员工，在本次项目实施过程中，无不表现出顽强的敬业精神。整个项目实施成功了，如果没有客户方的全力支持和配合，这个项目根本就无法开展，无法顺利应用。客户的配合不光是简单的合作，更重要的是客户方都能从大局出发，正所谓"舍小家，为大家"，抛弃个人小的利益，服从于企业大的利益，才促使整个项目的圆满成功。
