倍达公司管控一体化实施案例

华北制药集团倍达有限公司管控一体化工程：

　　该工程开始于1996年6月，2002年结束。管控一体化工程的实施对于倍达公司提高产品合格率和质量、降低产品成本、提高工作效率、增强企业市场竞争力起到了决定性的作用，确保了倍达公司能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟，帮助企业成功由生存期转向发展期。该项目实施后，公司生产经营的各项指标已经超过或接近国内外同行业领先水平，具备在国际市场上竞争的能力。2000年，倍达公司被国家863/CIMS主题办公室追加为河北CIMS示范工程。

一、项目概述：

　　华北制药集团倍达有限公司是中国最大制药集团之一华北制药集团与日本十大商社之一日绵株式会社合资组建，致力于半合成抗生素及其系列产品的研制、开发和生产经营工作，是目前中国最大的半合成抗生素的企业之一。自开始建厂起，青霉素的市场价格就开始大幅度下滑，截止到1996年，市场价格仅为规划期的三分之一。摆在倍达面前的是一场"悲壮的生存战役"。残酷的战争，渺茫的前景，倍达公司若想在这样的环境中生存和发展，就必须在管理水平方面上一个档次。管控一体化工程在其中扮演了重要的角色。该工程融入了自动化控制技术和科学的管理思想，旨在提高管理水平、信息共享、提高企业对市场的响应速度。在实施过程中，管理系统（ERP）与控制系统（DCS）同时进行，其中DCS系统包括提练过程控制、动力过程控制、发酵过程控制、6APA过程控制、精制过程控制、合成过程控制等六个子系统；ERP系统包括人事管理、财务管理、库存管理、生产管理、采购管理、销售管理、设备管理等七个子系统三十五个功能模块。ERP系统与DCS系统通过实时信息系统相连接。实时信息系统从六套控制系统（其中两套西门子的S7-400，四套和利时的HS2000）取得生产现场数据，进行实时系统图的查看及数据的优化、计算、分析，并向统一的ERP系统提供实时数据，供ERP系统对各项指标进一步挖掘，从而优化生产以及为管理者提供决策依据。

二、倍达公司管控一体化总体结构与功能：

　　1．办公自动化系统：建立了企业内部网，实现了公司的网上办公。在系统中设立了公告牌、电子论坛、企业快讯、电子邮件、网上培训、办公业务的流转管理与监控。

　　2．生产过程控制系统：采用国内外先进的DCS控制系统-HS2000和SIMS系统，实现了以生产调度为中心的全公司生产过程监测与控制系统，减少能源及原材料消耗、提高产品质量、降低操作人员的劳动强度。
　　3．ERP系统：建立了公司ERP系统，实现了公司生产与经营资源的管理。系统包括：质量管理、生产管理、财务管理、采购管理、销售管理、库存管理、设备管理、人事管理等七个子系统三十五个功能模块。

三、效益分析：

　　管控一体化在倍达公司的成功实施，实现了企业生产资源的协调管理，优化了组织机构及管理流程，提高了管理效率、降低了生产经营成本。使企业资源得到了良好的利用，增强了企业产品的竞争力，取得了较高的投资回报。主要表现在以下几个方面：

　　1．实现了公司生产经营系统的信息及功能的有效集成。按照ERP管理思想，建立了符合流程式企业特点及现代化管理要求的管理信息系统。建立了从市场需求、生产、供货全经营过程的物流、资金流和信息流系统，实现了企业的扁平化和精细化管理。

　　2．完成了生产全过程的自动化监测及控制，达到提高产品质量、产量及降低消耗的目的，实现了减员增效。

　　3．通过ERP系统的应用，实现公司的各种资源的协调利用，加快对市场需求的响应速度，降低存货和生产经营成本。

　　4．通过ERP系统在企业的实施，企业将手工管理体制下的职能管理方式改变为业务员管理方式，如：将财务部人员按业务流程分到各个部分，主管该部门与财务有关的业务部分。这种管理方式的改变杜绝了职能管理方式下各部门各自为政，相互扯皮的弊端。ERP系统各相关模块理顺了业务流，使信息在各个模块共享与集成，例如：所有模块均共享人事中的人员信息，应收与销售、应付与采购、固定资产与设备管理、生产与库存、成本与生产等模块之间均体现了数据的集成与共享的思想。同时我公司ERP系统不仅仅对于数据实现了共享，还对大量数据进行统计与分析、提取精华，为决策者做出正确的决策提供依据。

　　另外，库存管理改善了库存物资大量占用资金的情况，库存有效期报警使得库管人员主动地进行相应处理。采购管理中制订了采购提前期，规定在任何业务必须询价。销售管理将客户关系管理和销售业务管理融为一体，降低了成本，提高了管理效益。生产管理的实施缩短了生产周期，在充分进行能力平衡的前提下，增加了生产管理的计划性。动力管理通过DCS网关与ERP系统实现了无缝连接，企业可以对蒸汽、水、电的资源实时监控并通过DCS控制系统进行调整。最突出的是将GMP管理的各控制点无缝的容入整个系统中，如采购、销售、库存、质量检验、质量监控、生产管理、设备管理等。

　　以青霉素发酵、提练系统为例，整个系统的效益分析如下：在青霉素发酵、提练系统中，通过DCS、ERP和实时信息系统的应用，提高了生产管理水平和工作效率，降低了人员数量，成本降低了2.4元/亿，以青霉素产量1800吨/年计，每年净增利润为687.898万元。与华北制药总厂相比较，减少员工182人，已年收入1.2亿，年净增利润218.4万元。两项合计906.298万元。

四、倍达公司管控一体化的实施经验：

　　管控一体化工程是一项人机紧密结合的系统工程，它不但是系统开发方面的技术问题，而且是一个引入新思想、新方法、新观念的改革过程。计划经济体制下派生的以手工为主的操作和管理模式在现代化的流程式企业中已经不具备竞争力，但依然会产生影响。在管控一体化实施过程中，不可避免地存在着新老管理模式的碰撞。据报道，在实施了ERP管理模式的企业中，只有5-10%成功了。这更给我们提出了问题：是用老的管理模式去制约管控一体化，最后发展成花瓶管控一体化呢，还是用现代化的管控一体化管理哲学去引领公司达到一个较高的管理水平呢？答案不言自明，必须要突破传统的管理模式，必须要改革。

　　公司主要管理人员通过到国外和国内知名厂家学习先进的管理技术，如：日本歧阜公司、上海宝钢、青岛海尔公司和许吕继电器厂等等，明确了管理思路，公司领导制定总体改革方案，即：以ERP、OA为手段，再造管理流程：理顺工作秩序，精简机构和人员，构建一个管理高效，运作有序的现代化管理组织。为此公司推出了一系列改革措施：

　　1．强化流程式管理，建立各项工作管理标准、管理流程和管理报表，制定并实施公司管理的标准化、精细化、扁平化、信息化，使公司由传统的以手工操作、随意性强的管理模式向适应管控一体化要求的标准化、精细化管理模式转变。在基层弱化岗位和车间的概念，在管理层弱化职能的概念，强化流程式企业管理的扁平化和信息化，着重数据的共享、集成和分析功能，提高生产质量和工作效率。例如，在机关各部门中实行的组织改革，就突出的体现了弱化职能，强化流程的改革思想。此外，在青霉素系统中，减少传统的交接滤液所造成的质量和收率的损失，借助DCS系统，采用自动控制和计量，提高了生产指标和工作效率。

　　2．在人员管理上，针对DCS生产自动化系统，强调先夯实底层过程控制系统，再减员。针对ERP和OA系统，强调借助于公司的激励机制，先削减管理人员，促使其必须使用ERP和OA系统才能应付繁重的工作，再逐步完善系统功能，极大地推进了管控一体化实施进程。

　　3．在管控一体化实施过程中，大力推进工作责任制和考核制。凡是与管控一体化系统实施相关的员工，都有工作指标和节点，公司上下形成了管控一体化系统应用的高潮，确保了管控一体化整体工程的按时投入运行。通过不断地完善，使之更好地发挥信息共享、信息集成、信息分析作用，员工感受到了现代化管理模式所产生的高效率、高水平，同时也为管控一体化系统的发展营造了一个非常好的氛围。

　　总之，管理体制的改革和管控一体化系统工程的成功开发实施是相辅相成的，缺一不可。

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