早先，由于MIS、财务系统信息孤岛般地运行了两年见不到什么效果，大家议论纷纷，企业管理部门背负了不小的压力。2001年7月普天OA系统投入运行，获得意想不到的成功，体验了办公自动化方便快捷好处的普天高中层领导对信息化有了新的认识。"刚巧国家提出''用信息化带动工业化''的新要求，整个集团企业要在提高成本管理、质量控制、市场快速反应、总公司决策能力等方面更上一层楼，借助信息化手段已势在必行，上ERP正好是趁热打铁。"秦臻如是说。
一把手坐镇排阻力
由秦臻他们撰写的一份关于建设ERP系统工程的报告摆在了南京普天通信股份有限公司副董事长、总经理兼党委书记励伟德的办公桌上。报告总结和梳理的有关普天的问题触目惊心：客户档案不健全，分析跟踪困难，难以及时满足客户多样化、个性化需求；销售端不清楚合同执行情况和成品库资源，无法准时供货；销售与财务管理脱节，应收款、拖欠款催讨出现问题；成品基础数据和BOM表不完整，不能有效控制产品和核对生产成本核算；销售、生产、采购衔接不好，供应商管理不到位，仓库信息及时、准确性差，出现缺料停工待料、库存积压、资金周转慢……。作为普天的导航人，面对激烈的市场竞争，励伟德的压力本来就不小，面对报告列举的问题，思考着建设ERP的设想，他坐不住了。他知道，对公司每天财务现金流量，成品、半成品、原材料库存，资产、银行贷款流转，合同签订和执行，主要零部件生产进度，外协单位合作状况了解不清，将意味着什么。他等不及了，他迫切需要先进的ERP系统的支持。
多年实施信息化工程，秦臻的最大体会是，三分技术，七分管理。他认为，上ERP系统的最大难处是排除来自方方面面的干扰和阻力，往往关系协调不好，剪不断，理还乱。对管理部门来说，钱就是权。一旦上网，钱就"透明"，钱一"透明"，权就减弱。比如，过去，采购员购买的原材料和设备经过检验、入库，才送到领导那里审批。即便是花大价钱买来的东西，内中的隐私也不太容易被发现。采用ERP后，各类货物价格被限定死，采购的物品一旦超过规定的价格警戒线，系统会自动报警。采购单执行不下去，非得有权限的领导来处理，回扣、私下交易得到有效控制。同样，管理部门的小金库、资金流转和分配等漏洞被堵塞，用钱也不如过去那么方便自如。ERP建设中，会碰到多少来自各方面的阻力和意见就可想而知了。
励伟德对ERP实施部门的难处十分理解，他清楚，不把ERP当作一把手工程来抓，不确立ERP系统管理的规范和标准，ERP工程即便正常运行，也很难取得成效。于是，他组织成立了集团信息化领导小组，亲自担任领导小组组长。同时，为保证所有参与试点的单位的ERP顺利进行，每项工作都责任到人，配线、鸿雁、楼宇三个产业公司成立了三个相应的领导小组，并指定一把手分别担任组长。三个领导小组组长既要对集团领导小组负责，又要对各产业和下属企业ERP的实施负有监督管理之责。在每月召开的干部例会上，励伟德反复强调实施ERP的重要性，对工作拖拉、进度跟不上、配合不得力的部门，总是给予严厉的批评。他提出，要把ERP的应用和实施作为实现企业经营目标的保证。借实施ERP之机，通过加强购、销、存物流与信息流、资金流管理，在集团内全面推行预算管理制度。同时要求所有管理人员，特别是财务人员要认真参加ERP业务培训，为ERP系统的推广使用做好准备。
梳理乱麻理思路
选择合作伙伴，秦臻花了整整两个月时间。那阵子他四处奔走，前后接触了10多家软件开发商。反复比技术、比价格、比服务后，他从中筛选出6家。最后经过招标选定东软软件股份有限公司。
选型用的时间多，定方案花的时间也不算少。从理解ERP概念到理清需求，再到确认解决方案、签订合同，秦臻他们与东软专家不知商谈了多少个回合。普天计划将整个集团作为一个大系统，一期工程先从五大产业中选择配线、鸿雁、楼宇三个主要产业及下属的鸿雁电器、楼宇、长乐、八达、配线五家企业参加建设，取得成功后再在整个集团内推广。
刚进入选择ERP实施方案阶段，实施小组就碰到了难题。由于配线、鸿雁、楼宇三个产业和下属企业多种经营模式并存，有政府合资经营的，也有民营或中外合资经营的，产品虽然都销往全国各地，但覆盖的领域不同，生产和销售方式不同，采购方式也有所不同，实施ERP的难度不小。
总公司计划建立生产、销售、设备、人事、综合查询、财务等12分系统。三个产业和5个下属的独立经济实体需要根据各自的业务需求开发不同的子系统，又要与总公司系统对接，ERP工程的复杂程度可想而知。刚开始企业不了解ERP，很难描述清楚实际需求。而对东软来说，离散型和流转型企业的侧重点不同，对软件的要求也不同，不摸清三个产业和五个公司生产和业务流程的过程和关系，软件开发就无从下手。于是，他们与普天技术管理人员坐在一起，共同对生产、销售、采购、管理等各个环节的需求逐项进行分析。同时，他们用现有软件对各个工厂的生产、销售、采购流程进行差异比较，通过对比分析查找出了问题、可变和不可变的因素，理清了普天三大产业、五家企业之间的关系和不同点，明确了各部门的应用需求，对软件二次开发和调整也有了新的认识。秦臻介绍说："从销售方式看，鸿雁有自己的销售部门和营销网络，可独立洽谈业务和发展代理商；配线、长乐、八达部分产品可自行销售，部分则需通过集团市场营销部销售。从生产方式看，配线机械制造部门采用的是典型的面向订单设计、制造的小批量、多品种机加工方式。楼宇、配线产品标准化程度高，采用的是流水线生产装配方式，但由于产品配置与外包装尺寸具有一定个性化，机加工数量又会随订单的不同有所不同。鸿雁电器产品标注化程度高，采用的是面向库存预测的生产方式。从采购方式看，八达、长乐与配线、鸿雁、楼宇与配线机械制造部不仅存在供需关系，还具有相连的供应关系。比如，配线使用的某些原材料由八达、长乐提货。从技术研发方式看，鸿雁和楼宇有自己的技术研发部门，可独立设计出图。而八达则需借助配线设计部门设计出图。
这样各个企业在物料编码、BOM等基础数据采集、处理和维护的要求也就不尽相同。面对企业间如此复杂的需求关系，要保证集团内部数据有效运行、控制及电子商务的顺利实现，原有的ERP系统的公用平台功能显然不足。但需求关系理清后，问题的所在，解决起来就容易得多。再如，对普天提出的合同以外的需求，为满足将来应用之需，在做方案时东软特意预留了接口。"
需求明确后，东软最终提出通过在原有ERP标准平台基础上设置参数，按产业归类，构建一个公用平台和鸿雁、楼宇、配线三个分支平台的解决方案。公用平台处理集团统一编码，集团销售、采购权限控制，财务预算、决算控制，集团内各经济实体间电子商务。三个分平台既受公用平台控制，能在总部授权允许范围内处理各自特有的业务，所产生的个性化流程结果又能以公用平台统一数据格式在集团内部共享，这个方案有效地解决了普天产业和下属机构多，管理复杂的矛盾。
用得好才愿意用
秦臻清楚的知道，要提高企业的整体管理效益，既要上ERP，也需要搞BPR、CRM、SCM、DSS、KM，甚
至CIMS、电子商务B to B。但有钱能买到先进技术和设备，买不来应用。以应用带建设，用到哪儿建到哪儿，有回报再投入，再回报再提高，才能年年再上新台阶。IT产品更新换代快，价格跌落也快，走一步建一步，成功一步发展一步，小马也就拉动了大车。于是，经过与东软开发人员研究，他们确立了以"实现产、供、销及其他资源的信息集成"为突破口，强调适用性和可靠性，不片面追求技术的先进性；尽可能采用成熟技术，利用企业现有硬件和软件资源和多年来建立的完整的质量管理体系，使 ERP工作流与质量管理体系工作流保持一致；统一编码、统一标准、统一规范，以便于系统的集成和扩充；由小到大、逐步集成、分步使用，分阶段建立全公司ERP系统的思路。
要使ERP应用成功，为操作人员提供使用便利也是至关重要的。秦臻举例说："原来的软件周期盘点功能，使一个手工库存账本包含多个仓库信息。由于某个仓库管理员只管理某个仓库的某类物料，他们在库存盘点时，往往希望某个帐本中只盘点同自己相关的物料。我们将这一需求反馈给东软开发人员。他们对软件进行了调整，2002年7月1日新增加功能投入使用后，库存管理员能自己定制盘点方式，处理自己负责管辖的物料，都反映比原来的操作方便、好用。鸿雁公司分成普天鸿雁（合资）和南京鸿雁两个公司，采用的是一套班子、两块牌子的运作模式。南京鸿雁负责仓库和销售管理，物料基本从普天鸿雁购入。普天鸿雁则负责采购和生产，再把成品卖给南京鸿雁销售。鸿雁公司不仅要求能方便地实现两个公司的正常业务运作，完成内部数据交易流转，还希望南京鸿雁对普天鸿雁的采购单能自动转换成普天鸿雁的销售单。了解需求后，东软开发人员为系统增加了一块新模块。使用这个模块后，鸿雁公司两个关联公司的内部交易工作量大大降低。配线公司管理人员在使用ERP系统后认为，现有物料系统查询不便。如果系统能提供多种查询方式，使用起来就便当了。听到反映后，东软开发人员立即着手对软件进行了调整与改进。他们将查询方式修改为根据某类物料所属的BOM表进行查询、根据客户自定义的各物料类别查询某类别的相应物料、根据用户输入某个索引字查询与该字相关的物料几种，很快解决了这一问题。配合集团编码统一的要求，东软在原来财务接口基础上，根据财务部门的需求，新添了对往来单位对照关系和科目对照关系灵活定制、退货账务处理等功能，解决了与物流相关的各项费用及销售单、采购单无价格问题，使每一个物料或每一个客户制定其所对应的存货账户、退货、成本、税金账户方便快捷。
初尝七大应用甜头
2001年12月召开ERP启动大会，到2002年7月集团公司系统正式上线运行，再到今年6月5个分支项目全部通过验收，普天ERP项目到现在已走过了一年半时间。由于优化了企业业务流程和管理模式，规范了各个管理环节，细化了权责分工，管理者不仅可以对下属工厂、分公司、部门，甚至个人进行岗位责任考核评估，还能根据需要对单一品种、逐笔业务或个人及单位部门进行核算，对各个业务环节和具体状态进行监控和宏观决策指导，企业取得较为明显的经济效益。秦臻总结出使用ERP的七大好处，一是能及时发现和清除造成库存损耗的原因，有效地减少库存，保证应收帐款的提前收回，加快资金的周转。二是解决了生产过程中因物料短缺造成的生产和装配中断问题，生产线、装配线分别平均提高生产效率5%~10%和15%~20%，制造周期缩短，资金占用也相应减少。三是由于能对供应商供应表现客观评估，物料供应得到保证，降低采购成本5%。四是市场部门通过ERP对生产过程了如指掌，能对客户需求迅速准确应答；生产部门按单生产的速度加快，部门之间配合有了极大地改善。五是由于生产制造、市场销售、财务处理数据统一，数据维护更新量大大减少，新产品更新换代步伐明显加快。六是企业员工执行的是统一计划，上下级信息能快速上传下达，高层领导决策能力和速度提高。七是控制经销商信用额度、合理支付应收帐款，及时了解经销商资金占用情况，对降低企业资金风险，提高管理效益更有利。
尝到甜头的普天已决定实施二期ERP工程，这次的重点是完成所有产业及下属企业ERP工程。同时，针对BOM表通过Excel转换预算表格既麻烦，又容易出错的问题，准备新增PDM数据管理项目。
后记：
"领导不投资，想上信息化工程难之又难。"这样的抱怨在企业信息化部门时常听到。普天上MIS和财务系统也曾走过弯路，2001年实施OA工程获得成功，给秦臻留下的最大启发是，要让领导心甘情愿地掏钱，首先要扎扎实实地办事。办公自动化项目不大，投的钱也不多，但运行后发挥了效益，领导应用计算机的兴趣被激发起来，再要实施ERP就不难了。同样，领导为ERP投了钱，好钢用在了刀刃上，钱花的有所值，企业信息化在领导心目中的份量加重了，投更多的钱、建更大的项目也会容易得多。
薛爱沙
专家点评：
在形容一个人（或组织）做事好高骛远，不脚踏实地时，人们常用"眼高手低"这个词。"眼高手低"本意是贬意，但用在南京普天ERP项目上却有了另一翻解释。
ERP项目的实施需要"眼高"。"效益驱动、总体规划、分布实施、重点突破"是从事企业信息化工作需要遵循的基本原则，而其中的总体规划恰是"眼高"的高度概括。"眼高"说起来容易，作起来却很难，主要有这几方面难度：
抓住"一把手"的"眼"
企业中，很多事情需要占用企业"一把手"的"眼球"。在ERP项目实施的各关键阶段，始终保持"一把手"的高度关注是不容易的。"眼高"一方面是整个企业的信息化建设让企业一把手更能高瞻远瞩，另一方面企业一把手已拥有的高瞻远瞩能很好的在企业信息化建设中得以实现。
不是"高"不可攀，而是"高"而可攀
"眼"应该高，但不能高不可攀。否则，这种意义上的"高"，是无效的。信息化建设的方方面面，是以企业的管理现实为基础，要充分考虑其资源制约因素，这是有难度的。一味强调"信息化美好的蓝图"，一味用这些蓝图占用企业一把手"眼球"，容易造成大家在攀登"空中楼阁"。
ERP项目的实施需要"手低"。这里的"手低"是指在信息化建设中，企业与实施方要"务实"，要"循序渐进"。任何的"手高"，都可能给企业带来"泡沫"效益，让企业多走路，走弯路。
ERP项目的实施需要"眼手结合"。文中提及的"走一步建一步，成功一步发展一步"是建立在总体规化的前提下的，不是盲目的"走一步看一步"。当你在放"眼"作信息化规划时，一定要看看自己手所处的位置；当你在放手作信息化具体实施时，一定要抬眼看看远方既定的方向。
正如文中所述，南京普天项目正是抓住了一把手的"眼"，并保持其在可实现的高度上，一直有效地"盯"住项目，同时具体人员在放手做事时，又踏踏实实、循序渐进，才取得了当前的成果。南京普天项目正是有了这种意义上的"眼高手低"，才使得在信息化建设中许多看似复杂的事情，变得简单了，直接了。
专家简介：
穆成真
教授级高级工程师。计算机应用和机械制造双学士学位，中国软件行业协会理事,现任东软电子商务事业部ERP业务总监。自1979年起致力于ERP类系统的开发和实施工作，主持开发的北极星ERP产品,被国家863评为优秀软件产品.研究业务方向包括MRP/Ⅱ、ERP、供应链、企业信息化及CIMS咨询。
