企业资源计划管理整体解决方案

2004-8-10　发布方：东软　网友评论 0 条　点击进入论坛

ERM-POWER
ERM-POWER 是东软自主版权的ERP软件产品，是一个主要满足制造型企业的信息处理要求而基于Windows环境设计开发的应用软件。系统主要依据制造环境是动态的、多变的及多要求的而进行的模块化设计。涉及企业人、财、物、产、供、销、预测、服务等诸方面的管理工作，包括销售、生产、采购、库存、成本管理、财务、质量管理、服务管理和设备管理等将近二十个子系统。
ERM-POWER提供了具有重要意义的有助于取得成本、交货期及质量等竞争优势的思想、方法和工具。与此同时，也具有电子商务企业对企业模块（B2B）的功能，可满足现今中小企业对电子商务的需求，是一个一体化设计的集成系统。当该系统在整个公司范围内有效地使用后，将在改善客户服务、提高生产率、控制质量、减少库存、降低成本和快速反应市场等方面取得显著的收益。

    积累十几年粤港地区近400家企业的实践经验，融汇国外大型ERP软件的管理思想
    完全遵循美国生产与库存管理协会（APICS） MRP-II标准
    支持多语言（英语、简体/繁体中文等）
    模块化设计，各子系统相对独立，可选择组合使用
    支持多仓库、多货币、多分支、多计划，支持产品图像
    各子系统紧密联系的高度集成系统，信息在企业范围内共享
    财务系统两种应用模式，能够追踪所有的财务资料，甚至每一个工作单的生产成本
    不同的参数设定以符合不同用户的需求，用户可自编报表，统计报表美观大方
    成熟可靠的C/S结构和先进方便的B/S结构共同形成合理的体系架构
    用户界面统一友好，操作灵活、简便，实用性强
    齐全的技术文档、用户手册和帮助信息
    严格的安全控制和实用的检查、纠错、追溯功能
    较好的开放性，用户可以通过接口外挂第三方软件
    面向对象程序设计(Object-Oriented Programming)，更方便维护和二次开发
    适用于电子、电器、塑胶、眼镜、玩具、钟表、机械、金属制品、汽车及配件等制造行业；

实施方法论
    ERP项目能否成功，很大程度上取决于如何实施。一套ERP系统的启用往往会在短期内给企业带来资金、人力等资源的压力，乃至风险。东软凭借训练有素和有着丰富的企业应用经验的顾问，严格的按照项目管理流程，通过双方的通力合作，帮助用户从容面对ERP实施过渡时期所遇到挑战，通过系统的成功运行给用户创造最大的价值。

实施人员结构：
    由于ERP项目的实施是一项复杂的工程，在国内实施ERP，更是会遇到许多无法意料的问题与风险。为了顺利实施，一套权威、责权明确和高效率的实施队伍是非常必要的。实施队伍从上往下由四个部分组成：
    指导委员会由双方高层管理人员组成
    项目实施小组由东软的顾问和企业的中高层管理精英组成
    关键用户由企业各部门经理或业务骨干担任
    一般用户是企业各部门应用ERM-POWER系统的操作人员
    上述四个层次，形成了一套环环相扣的项目组织结构，各级人员必须尽职尽责地做好自己的相关工作，并彼此配合协作。

实施流程：
实施ERP是一项复杂的工程，必须严格按照一定的方法进行。东软在丰富的实施经验基础上总结出一套实施流程，并将其应用于实践中，从而保证了实施项目的成功率。

整个实施流程大致可以分为五个阶段：

项目启动阶段
这一阶段主要是为实施做好准备，由项目指导委员会召开项目动员大会，确定项目组成员，确定项目的计划和目标，建立实施所必须的系统环境。

业务流程分析阶段
针对国内企业的管理现状，东软认为在实施ERP系统过程中，对企业业务流程进行调整和优化是十分必要的。项目实施小组在开始系统实施前，先对公司现有的业务流程进行详细调研和分析，根据企业的具体情况和信息化管理的特点确定目标业务流程，并以样本数据作为模拟数据，模拟整个业务流程。最终以双方确认的目标业务流程作为下一步具体实施的业务蓝图，并结合ERP软件产品和技术开发实际情况，规划设计详细的解决方案。

项目实施阶段
在业务流程和解决方案确定之后，ERP系统实施进入实质性阶段。项目实施小组要在项目指导委员会的全力支持和相关部门、人员的协作配合下完成大量的具体工作，比如数据分析与导入、系统设置、人员培训、规章制度建立、实施文件归档、客户化修改等。ERP系统使用者尤其是关键用户必须在这段时间内掌握相关功能模块的操作和应用，以便在系统正式运行后能够独立工作。

试运行阶段
在经过项目实施阶段后，各个模块及整个系统需要试运行一段时间，以确信ERP系统能够在企业中运行良好，并达到预期效果。同时，根据试运行阶段中发现的问题进行系统调整。

系统切换/正式运行
在试运行阶段后，确信ERP系统可以正式开始运行后，需要进行系统切换，企业正式切换到新的业务流程，并在新系统上进行企业日常业务处理。至此，ERP系统的实施工作已经全部完成。

企业资源计划管理烟草行业解决方案

烟草行业整体解决方案
随着市场经济的迅速发展以及中国加入WTO，长期受计划经济体制影响与专卖制度保护的中国烟草行业面临着新的形势和挑战，国家烟草专卖局将其概括为“内外多重压力，内部多种矛盾”。中国的烟草企业已经意识到只有加强管理，才能增强竞争能力，而这就必须依赖于先进的科学技术和管理方式，加强信息化建设成为烟草行业企业提升核心竞争力的必由之路。

信息化建设并不仅仅是一种技术手段，更重要的是它能够改善甚至改造传统的管理和经营方式。不但使企业通过网络随时以最新的面貌和营销手段与广大用户见面，而且从根本上精简商业环节、缩短周转时间、降低运营成本、提高服务质量、增加供需之间联系，以提高运营效率，为用户提供更实际的服务、更多的选择和更方便的交易手段。

东软烟草行业整体解决方案
东软烟草行业整体解决方案从整体上涵盖了从企业上游的原辅料供应商到生产企业，再到下游的零售户，直至终端消费者的一系列业务过程和资源信息的管理。东软认为，烟草行业在信息化建设初期就进行全面地规划和分析至关重要，必须将整个省局的所有核心业务全面考虑。通过供应链之间共享信息，紧密集成，并且通过与银行的互连，实现企业内外部资金流、物流和信息流流转的畅通。整个系统以基于Internet的供应链管理(SCM)、企业资源管理(ERP)以及客户关系管理(CRM)等先进的管理思想和理念为基础，建立企业的数据中心（IDC），形成烟草行业多方交易平台，以对这些资源和过程进行集中的有序和高效管理。对供应商、生产制造商、经销商、物流支持商、服务商进行优化，减少中间冗余环节，降低库存，减少运行成本，提高运行效率。

各个主要业务系统：

资金管理系统：
    东软为烟草行业度身定做了资金管理专项解决方案,该方案的总体目标是为了满足烟草行业省局/公司对全省行业内资金集中管理和核算的要求，以烟草行业整体资金的集中管理、统一规划为出发点，以电子商务为技术依托，通过烟草资金结算管理中心的建立，实现烟草交易的电子化、实时化，预算管理的集中化、规范化，按照“企业化管理，集团化运作”的管理模式提升烟草行业整体资金管理水平，提高行业经济效益。这个系统的投入产出比最为显著，以安徽省局已经实施的资金管理系统为例，上系统后一年减少的财务费用就高达5400多万元以上，而且该系统实施周期短，效果最为立竿见影。

全面预算管理系统：
    该方案聚焦于以价值形式来展示和定量说明在未来某一特定期间内行业全部经营活动的各项目标及其资源配置情况，即按照既定的目标和内容对企业集团在未来销售、生产、成本、现金流入与流出等有关经营活动以计划的形式具体地、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业的全部生产经营活动，完成企业的既定的利润目标。全面预算管理解决方案和定位于对集团资金实行集中掌控的资金管理领域的资金管理解决方案、定位于烟草财务会计领域的财务核算解决方案，以及专门的基于财务数据的决策分析解决方案，覆盖了烟草行业企业在财务应用上的各个方向，有机地构成了面向烟草行业集团企业的管理计划控制整体解决方案。

卷烟调拨系统：
    通过电子商务平台以及呼叫中心实现省、市、县烟草公司与烟厂之间的卷烟调拨以及省级公司之间的采购。通过工商企业共享库存信息、销售信息，使得工业企业可以根据市场需求，有序地组织生产，“以销定产”，根据各种卷烟品牌客户的偏好情况，生产适销对路的卷烟，从而提高烟草行业整体的经济效益。这个系统涉及的使用者都属于烟草系统内部，便于系统的推广使用，而且可以在短时间内加强省局的管理和监控力度，缩短工商企业间的订货时间，产生直接的经济效益，因此建议该系统可以优先考虑。

整个实施流程大致可以分为五个阶段：

企业资源计划管理烟草行业解决方案

各个主要业务系统：

原材料采购系统：
    用于实现烟厂向烟叶供应商、辅料供应商和设备供应商等的采购管理。系统从供应链管理（SCM）的系统性、协调性、集成性、同步性思想出发，以准时（JIT）采购的思想进行业务设计。对供应商进行等级区分，选出长期战略合作的供应商，实现烟厂与供应商之间通过网络及时共享信息、协调资源。最大限度地节约采购成本，降低材料库存。

卷烟访销配送管理系统：
    用于实现烟草公司向零售户的卷烟访销和配送。系统包括订单处理及物流配送功能，可以支持上门访销（呼叫中心）、电话销售、网上销售三种销售方式。结合客户关系管理（CRM）系统和数据仓库技术，可以对零售户信息和卷烟销售信息等进行多维度综合分析，从而对市场变化进行分析和预测，为企业决策提供重要的支持。

专卖管理系统：
    实现专卖管理部门对零售户户籍化管理、专卖稽查管理；对烟草行业工商企业的产供销、专卖品的监督管理；对专卖执法队伍的管理；向上级主管部门上报专卖管理的情况，向烟草行业单位下达专卖管理指示，促进行业健康发展。

客户关系管理系统：
分析性客户关系管理（CRM）主要目标是对客户、产品、时间、客户关系等主题以及之间关联联系进行深层次的挖掘、多维分析工作，从中提取有价值的信息。目标是能够达到客户满意度最大化，实现客户行为分析和市场预测，从而为产品开发、生产和市场营销提供科学的依据。

烟厂内部ERP系统：
ERP系统是整个信息化工程中较为复杂困难的部分，而一些省局的工业企业仍处于整合阶段，因此建议这部分的系统建设应该放在后面。ERP要成功，一方面要选好产品，更重要的是要选好实施商，做好实施工作。对于ERP产品选型，由于烟厂的特殊性，我们更倾向于推荐国外的成熟产品，例如SAP或是ORACLE的ERP产品。东软公司在这两个产品的实施方面都拥有丰富经验和成功案例。

专业解决方案-管理计划控制（MPC）
二十一世纪的经济特征是变化快、周期短和变化的不确定性。瞬息万变的新经济特点要求企业管理的步伐和频率必须与竞争的经济环境变化同步；同时因为变化的不确定性，过去不再是未来的标杆和指示器，企业必须实时地预测和监视市场以及竞争对手。在这样的环境下，企业如何从传统的计划报告中解脱出来，将管理的重心从事后分析转换到的事前计划和事中的过程控制上来，实现对关键流程和核心资源尤其是资金资源的全过程、多视角透视和管理？并以此为核心，以一个全新的视角建立一套新的管理方法体系来构造企业的核心竞争能力和支撑企业的长远发展？

针对该领域的应用需求，东软推出了集团企业管理计划控制全面解决方案(Enterprise Management Planning &
Control-MPC)，包括侧重于不同管理方向的四个系统：

全面预算管理（Master Budgeting Management-MBM）：面向企业经营过程的事前计划和预测，以目标利润为导向，融入了柔性预算的思想，对各项经营行为进行事前、事中、事后全面跟踪与分析，保证经营管理有序进行。

资金管理(Enterprise Funds Management－EFM)：面向集团资金的集中管理，结合预算，将资金统一规划，集中配置，统筹管理，提高经济效益，实现资金资源的优化配置，“管住钱”进而“管好钱”、“管出效益”。

财务会计核算（General Ledger Management-GLM）：企业的将财务处理和业务过程高度集成，包括数据源的唯一、数据的相互自动传递，以及相互之间的关联和稽查关系等等，保证物流、资金流、信息流在统一平台上的全面一体化管理。

企业决策支持(Decision Support System－DSS)：整合来自不同应用的各项关键数据，借助BI技术对企业管理特别是财务管理的各项指标进行多维分析和财务管理模型的设计，帮助企业决策层运筹帷幄。

专业解决方案-管理计划控制

集团企业资金管理解决方案

集团企业资金管理上的主要问题
    集团下属企业自行负责自有资金的分权管理模式导致整个集团的银行帐户在数量上过多过杂，在管理上混乱无序。
    集团无法对下属企业的资金质量及其运行状况实施有效的及时的监管，从而容易造成下属企业资金帐外循环和资金管理失控的现象。
    由于集团各个下属或控股企业效益的差别导致整个集团“存”“贷”两高，银行财务费用支出高据不下。
    集团内部资金资源的配置不均衡，部分基层企业合理资金需求无法保障。
    集团在金融机构的信用等级不高，融资渠道单一，融资成本高昂。由于没有实现资金的统一集中管理，整个集团无法运用和发挥资金的规模效益获得金融机构的较高的信用评级。
    集团无法全面监管和掌控基层单位的担保、抵押等经济行为，基层单位的经营风险无法及时规避。

东软资金管理解决方案
    针对企业集团资金管理的上述问题，东软推出了集团企业资金管理解决方案—— EFM（Enterprise Funds Management）。该解决方案突破了传统的网状资金管理模式，采用建立集团资金结算中心的管理模式，通过整个集团的资金实行集中管理，统存统贷，实现下属公司—结算中心—商业银行之间的联网结算，实现预算与结算的动态结合，并充分利用集团内部资金调剂作用和最优化配置，节省了大量的财务管理费用，更好地发挥了集团的资金规模优势，促进产业资本与金融资本的结合，为企业集团日后成立大型财务公司打下了扎实的业务基础。

解决方案特色
    针对不同行业应用对象的多个版本：商业企业版、工业集团（结算中心）版、工业集团（财务公司）版、工商行政版。
    支持内部成员单位虚拟帐号管理模式，实现零资金沉淀。
    集成收支预算管理，实现结算和预算的动态结合。
    “总部－分公司－部门”多级管理架构，分层控制。
    和主流ERP产品如SAP、ORACLE、BAAN的无缝整合和全面集成。
    DDN直连和网上银行两种模式和所有国有商业银行互联，实时完成资金结算。
    基于先进的J2EE架构的B/S架构，保证应用的可移植性，健壮性和高安全性。
    包括硬件、网络、操作系统和数据库、软件、制度五个层次的安全体系。
    基于INTERNET，易于在集团型组织进行部署。
    应用工作流(Workflow)技术，用户自定义业务审核流程。

应用成效分析

在集团的应用
    有利于加快资金周转进度，减少资金沉淀。
    有利于集团进行资金集中管理与控制。
    有利于动态监督下属成员企业资金流向，防止资金体外循环。
    有利于增强资金成本意识，促进资金的有偿使用。
    为建立集团财务公司奠定基础，积累经验、储备金融人才。
在下属成员企业的应用
    有利于降低资金的使用成本，节约财务费用。
    有利于提高资金使用效率，加速资金周转。
    有利于合理资金需求的保障，缓解资金短缺的困难。
    有利于增加收入来源。资金实行有偿使用，不必担心资金被其他企业占用。

专业解决方案-管理计划控制

适用对象
需要实现财务集约化管理的大型工业企业集团、商业企业集团、工商税务等行政事业单位及其他行业

专业解决方案-管理计划控制

集团企业全面预算管理
所谓的全面预算管理，是指以目标利润为导向，对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理，通过编制全面的销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金流量预算、损益预算和资产负债预算，并提供全面预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析，从而有效地建立起管理控制体系，建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使整个企业的组织经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行。

东软全面预算管理解决方案
东软长期致力于企业级用户的信息化建设工作，推出针对大型集团企业的全面预算管理解决方案－MBM(Masterl Budgeting Management)。该方案聚焦于以价值形式来展示和定量说明在未来某一特定期间内行业全部经营活动的各项目标及其资源配置情况，即按照既定的目标和内容对企业集团在未来销售、生产、成本、现金流入与流出等有关经营活动以计划的形式具体地、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业的全部生产经营活动，完成企业既定的利润目标。

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系统功能
    避免数据传递时滞，拓展原来单一的事后核算的管理模式，建立事前预测、事中分析和控制，事后核算和监督的全面管理体制。
    动态集成全面预算过程与业务过程，在业务过程中实现预算和结算的协同运作。
    保证预算数据精确，实时反馈经营状况，预算信息企业内共享，执行结果动态分析。
    为在生产经营过程中控制预算的执行提供现代化的手段。
    自动化繁杂的预算编制工作，降低企业的预算管理成本。
    避免人为因素干扰，按规程管理预算。

专业解决方案-客户关系管理

东软CRM定制解决方案
CRM（Customer Relationship Management）即管理与客户的关系，它是在新经济、新技术蓬勃发展，企业营销环境改变的背景下，企业为了获取或维持竞争优势而出现的一种企业管理与营销战略。东软作为一个IT解决方案提供商，将利用CRM 解决方案及加载的技术工具帮助企业逐步实现“以客户为中心”的营销目标。

企业能够成功地实施CRM战略，需要 “数据、信息到知识”的步骤。首先实现CRM的基础建设，建立企业协同商务环境为中心目标，沟通平台为技术手段，销售自动化、营销自动化、客户服务自动化为业务应用的综合系统，积累CRM基础数据、流程经验；然后展开CRM的分析提炼，利用数据仓库与数据挖掘等商业智能工具进行客户关系与行为分析，获得对客户的精确知识，并能持续改进第一阶段的CRM建模，持续提升企业的盈利能力和竞争力。

东软CRM定制解决方案着重帮助企业解决CRM的基础建设问题。

    东软CRM定制解决方案按照三个层次来划分，第一层是沟通平台（Neusoft e-Business Communication Platform），使用UniNet消息组件机制，保证与客户多渠道的交互具备共享、协同、统一的业务特性；第二是流程中心，在沟通平台基础上，为企业提供行业性的业务流程框架（BPF）和几个方案包。方案包实现企业面向客户的销售、服务、渠道支持等环节的具体业务功能，如ServicePort面向客户服务，SalesPro把握销售业务，ChannelWay处理渠道客户关系；业务流程框架则总结出一些行业CRM的核心管理思想，它将指导CRM业务系统的开发。第三层是集成商业智能，东软通过全面的集成商业智能解决方案，针对CRM流程及企业其他业务，挖掘与建设企业数据仓库，为企业决策服务。

适用对象
    东软CRM解决方案具有技术上的先进性和行业应用的广泛适应性。尤其适用以下行业：
    家用电器、厨房设施；
    汽车制造、零配件和汽车专用设备、发动机、摩托车；
    工业制造（机械、电子产品、医疗器械等）；
    高科技如电脑、软件、计算机外设、通信交换机、网络、移动电话等。

东软CRM解决方案特性

适用对象
需要实现财务集约化管理的大型工业企业集团、商业企业集团、工商税务等行政事业单位及其他行业

专业解决方案-管理计划控制

专业解决方案-客户关系管理

东软CRM定制解决方案着重帮助企业解决CRM的基础建设问题。

适用对象
需要实现财务集约化管理的大型工业企业集团、商业企业集团、工商税务等行政事业单位及其他行业

专业解决方案-管理计划控制

专业解决方案-客户关系管理

东软CRM定制解决方案着重帮助企业解决CRM的基础建设问题。

定制与整合的结合
在企业CRM基础管理的问题上，我们既提供一些固定功能的方案包，它们是经过较多案例论证认为是应用成熟的，又包含了深刻领悟行业CRM特性的业务流程框架，它们是东软多年CRM案例经验与管理思想的积累。

客户现在越来越需要的是一个抽象产品来满足个性化需求。东软的CRM解决方案中不追求产品统一化、标准化，我们将向客户提供一个灵活、可拆解、定制的解决方案，它的触角伸向了物流、销售、库存、财务等实际业务。所以东软提供面向企业需求的定制与整合，定制的基础是功能包，整合的核心是业务流程框架。通过这种模式，可以使得企业信息化建设能够承上启下，支持企业CRM战略的长期目标和可持续发展。

CRM与SCM的结合
东软CRM业务流程框架的核心是CRM与SCM（供应链）体系的结合。

大集中管理控制模式
    大集中管理控制流程框架包含数据的集中、应用的集中及管理的集中。目前技术已不是制约集中化CRM建设的瓶颈，关键在于客户业务模式要随之适应，大集中的管理模式对降低系统运营方面的成本，提高竞争力勿庸置疑，但集中管理模式同时要解决优化操作、流程和规范等问题。

客户全生命周期管理
    客户全生命周期管理流程框架将企业与客户的多渠道接触从CRM的体系结构与加载的行为模式上管理起来。首先要保证沟通平台的建设，其次要实现从销售到客户服务与关怀的全程业务设计，在客户数据完整性的基础上，实现对客户的让渡价值，并且对客户购买行为和价值取向进行深入分析，提高客户忠诚度和保有率，从而全面提升企业的赢利能力和竞争力。

服务供应链四流集成
    某些时候，企业服务网络比销售网络更具有供应链协作的特征。而服务供应链流程框架正是把企业服务网络与供应链管理技术集成在一起。在服务供应链中，服务订单全程管理、四流合一、流程优化、效率提高、服务质量提高都将切实地得到实现。

PDCA闭环管理机制
    PDCA（策划-执行-检查-行动）流程框架沿用质量管理的范畴，在销售渠道及服务渠道建设过程中，企业将可能面对独立的合作伙伴，大集中管理与行政不隶属将形成矛盾，而PDCA把政策、执行、评估的内在机制贯穿在业务设计中，使得企业需求链能得到有效的使用。

SALESPRO
    东软CRM解决方案核心包之一。它是一个服务于企业的销售目标，为企业的销售组织不同人员提供服务，帮助企业建立快速的销售反应机制的销售管理系统。SalesPro的功能有客户与联系人管理、销售机会管理、销售活动管理、销售时间表管理、销售任务管理、销售流程定制、自动分派与待办事宜、产品配置与报价、销售渠道管理、销售合同管理、网上定购销售、预测与报表、客户信息与消费分析、竞争对手跟踪。它有助于：
    帮助企业建立覆盖整个销售组织的神经网络，使企业可以随时了解销售第一线的情况，及时做出反应；
    使销售人员的机会信息、客户信息和销售经验等在整个销售组织中得到共享；
    提高对销售人员的管理水平，帮助销售人员提升销售能力；
    企业高层和销售主管人员可以随时查询各种销售数据的统计报表，以提供决策参考；
    尽量减低因销售人员的流失对企业销售业绩的影响；
    企业可以对销售费用进行实时的控制，降低销售成本。

ServicePort
    ServicePort的功能有客户服务、备用机管理、备件管理、服务结算、条码管理、服务商管理等。它的业务流程框架包含服务请求全生命周期管理和服务供应链等。服务请求周期的运行机制是客户触发、计划引导、过程控制。

ServicePort可以帮助企业
    建立、健全用户档案，帮助企业有效地管理客户资源。
    建立、健全服务档案，适时地了解服务质量，同时为产品性能、产品缺陷的统计分析提供了依据。
    提供及时准确的质量信息统计表、分析图表，促使产品质量不断提高。
    通过用户回访、投诉处理等措施，提升企业服务形象，提高顾客忠诚度。
    通过满意度调查，更准确地统计客户满意率。
    建立完善、合理的客户服务工作流程，提高工作效率，提升企业管理水平。
    开辟网上投诉受理、服务请求登记，适时了解客户的服务需求。
    网上发布企业通知、通报信息，使得售后服务各部门以最快的速度了解企业信息，企业动态。
    网上发布培训信息、培训资料，帮助售后服务各部门以及特约服务商提高服务技能。
    及时准确地审核、结算和兑付各服务网点的服务费用（如：维修费），大大加快结算速度，提高审核准确率。
    健全售后服务网络的考核制度，公平客观地进行服务网点等级评定，为实施各种激励措施提供依据。
    完善售后服务过程中零配件管理，杜绝配件流失，力求达到以最少的配件投入服务最大的网络之目的。

ChannelWay-您的渠道管家
    众所周知，渠道就是指产品或服务从生产者向消费者转移过程中，所经过的、由中间环节联结而成的路径。这些中间环节包括生产厂家自设的销售机构、批发商、零售商、代理商、中介机构等。只有渠道才能将生产者与散布各地的众多消费者联结在一起。
    在市场竞争日益激烈的今天，渠道已经成为企业取得竞争优势、提高谈判能力的重要砝码。
    东软总结了多年来为众多企业提供营销、销售管理解决方案的成功经验，推出了ChannelWay渠道管理系统软件。ChannelWay可以帮助企业：
    及时了解渠道成员如分销商、办事处销售等的各种信息。
    了解竞争对手信息、产品竞争力状况、消费者的需求。
    随时随地向渠道成员下达工作指令、发布公司简报、奖惩公告。
    有效地对渠道成员如分销商、办事处等进行监控、评价，防止窜货、低价倾销、销售区域交叉或重叠、广告费用另作他用等恶性事件。
    通过网上招商寻找新的渠道伙伴。
    指定销售、回款目标，并将总体目标层层分解、细化。

专业解决方案-分销与物流
“人尽其才，物尽其流”为我们道出了建立快捷高效的物流系统的重要性。物流，在昨天、今天和明天都将是企业经营中一个不可或缺的重要环节。在全球一体化的经济环境中，企业与企业之间的竞争已逐步转化为供应链与供应链之间的竞争，合作使企业从纵向一体化走向横向一体化，企业必须通过合作达到优势互补，步入协同竞争。中国仓储协会曾作过统计，国内整个物流的总支出约占GDP的30％，即100元的产值中，有30元是耗费在物流上面，因此只有切实提高物流效率才能降低运营成本，只有成本降下来，企业才能在市场竞争中有牌可打。一言以蔽之，只有提高物流效率，才能真正实现高效顾客反应（ECR），才能及时把握商机从而降低企业库存水平;只有提高物流效率，才能推进CRM，维系企业的分销伙伴。海尔集团CEO张瑞敏先生说得好：“现代企业，不抓物流就将无物可流！”,物流战略的正确制定和有效执行，是企业在市场竞争中胜出的重要因素。

为满足企业在物流信息化方面的需求，东软推出了以DRP为重点的分销物流解决方案。作为供应链中核心的部分，其使命是以最低的成本创造最大的客户价值，其范围涵盖销售、仓储、配送、结算等。以DRP为重点的分销管理关键是解决“信息流”的问题，DRP分销资源计划是ERP由企业内部到供应链的延伸，核心思想是通过建立企业、分销渠道和供应商的关联作业系统，在统一的信息平台上实现企业内部管理（总公司与分支机构）、企业与分销渠道合作伙伴、企业与供应商之间的资源共享和协同作业，从而有效优化企业供应链条结构，提升企业营运效率，并有效降低整体营运成本。

东软分销物流解决方案将物流分解为以下连续的过程：经销商订单业务（包括订单、开票、结算）、全国仓储及配送业务、分公司业务（渠道业务）、区域配送中心仓储与配送业务等。

专业解决方案-商业智能

企业商务智能解决方案
所谓智能是对商业信息的搜集、管理和分析过程，目的是使企业的各级决策者获得知识或洞察力，促使他们做出对企业更有利的决策。商务智能一般由数据仓库（或数据场）、数据分析、数据挖掘、在线分析、数据备份和恢复等部分组成。

作为中国最大的应用解决方案供应商，东软除了为企事业提供业务层面的信息化解决方案之外，同时也一直在关注面向领导决策层的商务智能的应用研究工作，并推出了企业商务智能解决方案－SE(Smart Enterprise)，面向的主题包括：采购、销售、库存、客户关系、财务、营销、人力资源等。

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基于采购主题：
您可以对采购支出、原物料的需求、供货商、采购流程的效能、组织的效能进行深度分析；

基于销售主题：
您可以对销售汇总、销售趋势、销售构成、销售预测、市场占有率、销售资金回笼进行在线分析、挖掘；

基于库存主题：
您可以监控及了解一些重要的库存指标，例如消耗品、回转率、退货率，分析企业库存管理的效率，了解现有存货有哪些? 放置在何处? 以及这些库存占用了多少资金等；

基于财务主题：
您可以对应收/应付、DSO分析、ROCE趋势、财务绩效、投入产出、成本等进行统计决策分析；

基于营销主题：
您可以对渠道、营销效果进行评估分析，以便制定更为有力的营销策略和设计更为有效的销售渠道；

基于人力资源主题：
您可以对员工满意度、人才能力、360度考核、薪资与成本模型等进行分析，帮助企业更好地识别人才、留住人才、用好人才。

成功案例---烟草行业

安徽烟草:电子商务也"专卖"

记者高丽华

案例故事
接到采访名单前，笔者从未想到过一个电子商务的范例会发生在烟草行业。由于长期实行半垄断性"专卖"，这个行业留给人们太多的保守和封闭的印象，而众所周知的暴利，与电子商务所要求的透明、开放和充分竞争的环境相去甚远。何况下面讲述的成功案例发生在安徽省。这是个无论在烟草产业的知名度、IT应用规模，还是总体经济发展水平在国内都是数不大上的省份。

但2002年7月中旬，在这里召开的"全国烟草专卖局局长座谈会"的一项重要安排，就是参观和推广安徽烟草公司的电子商务平台。目前，安徽5家卷烟厂、17家地市烟草公司、63家县级烟草公司已全部实现了网上交易，成为国内首家网上大额交易的烟草企业; 网络基础设施采用先进的J2EE平台，B/S三层架构，亦为国内烟草行业所仅有。安徽烟草已经成为国内同行用电子商务改善经营管理的一面旗帜。

悬在烟草头上的两个W
在我国，烟草属于"特种行业"，其独特之处不在于它事关尖端技术、核心机密或国家安全，而在于其长期实行的"国家专卖"的管理体制，在这样一个体制下，任何专卖之外的生产和销售行为都属违法。这意味着烟草行业在国内不存在合法的竞争对手。顶着这样一张保护伞，烟草企业的日子一直过得不错，以至于有人评价"谁干都挣钱"。

但诚所谓此一时彼一时，哪家的好日子都不会是永恒的。利润的驱使和经济改革的深化，使这个行业的格局早几年就发生了微妙变化--"专卖"依旧，生产和销售上的竞争却空前激烈起来。伴随着烟草企业迅速扩张的是产品总量的直线上升，市场迅速由卖方转向买方，卷烟厂终于开始品尝到因经营不善而被兼并直至关闭的滋味。目前全国烟草行业已经从量的扩张发展到品牌、质量的比拼，其竞争的残酷性不亚于其他行业。

从前年起，这个行业又在谈论悬在头顶上的"两个W"了。第一个W是WTO，目前全球范围内搞烟草专卖的只剩下中国一家，从世贸组织的要求和经营大趋势看，中国烟草与国际接轨是迟早的事。按照世贸协议，几年内进口卷烟的关税将从36%降至15%，届时大量"洋烟"将蜂拥而至。更直接的竞争还在于，烟草生产的开放之门也已向外商开启: 已经允许外资烟草以合资形式进入中国，"555"香烟已拍定在成都建厂，部分外烟的价格已经降了下来。目前惟一没放开的只有销售渠道了，长远看这块渠道也很难维持现状，有人称"2005年之后不应该有什么不放开的了，因为大家都应该享受国民待遇"。

第二个W是世界卫生组织WHO，自15世纪哥伦布从美洲把烟草带回欧洲后，因损害健康而对烟草进行的讨伐就一刻也没有停止过。WHO于30年前就开始在世界范围内推动控烟工作，1999年第52届世界卫生大会通过了HA52-18号决议，决定制定《烟草控制框架公约》以及相关议定书，该公约2003年生效后，全球的烟草和烟草制品将受到进一步限制，这对我国烟草行业而言意味着更苛刻的竞争条件。我们已经未雨绸缪了，据国家烟草专卖局刚刚发布的消息，7月中旬起国内141种品牌焦油含量超标的卷烟被首批停产。

两把W之剑明示中国烟草业将面临更残酷的竞争。正是意识到了这一点，安徽烟草公司果断地把目光瞄向了电子商务。

"快速消费品"

需要产业链的快速反应
问题的严峻性还不仅于此。东软软件股份公司电子商务事业部副总经理兼技术总监梅丛银介绍说，烟草作为一种"快速消费品"，在激烈的市场竞争中尤其需要IT技术的介入。

东软是安徽烟草电子商务项目的系统提供商，作为项目负责人，梅丛银声明自己不吸烟，是排斥香烟的："我原来是做制造业软件的，现在做烟草业感到有点害人。不过烟草是盈利大户，税率最高，交税也最多，每年的税金总额大约在1200多亿元，占到了中国财政收入十分之一。从这一点上，我感到进入这个行业有意义。"

"另外，从香烟销售的特点来看，IT在这个领域也是大有用武之地的"，梅丛银把香烟定位为"快速消费品"，即抽即买，即买即抽，买到什么抽什么，"具有可替代性"。这种消费特征对卷烟的生产、供货、销售提出了很高的要求--就是要"靠量、靠及时地满足"来开拓市场。除了要保证供货的充足，还得保证批发、送货渠道的畅通，零售布点的广泛，总之就是要保证消费者在任何时候、任何地点都能买得到。否则，在高度竞争的市场态势下，一旦脱销，就立刻会有人顶你的位。而要达到这一目标，"绝对离不开IT"--梅丛银说。

安徽烟草电子商务正是在这个背景下展开的。梅丛银说，在全国烟草行业只是影影绰绰感到一点竞争压力的时候，安徽烟草却能够未雨绸缪，这是十分可贵的。他特别谈到了一把手的眼光和态度：公司总经理何泽华是个对IT很感兴趣的人，他拍板上马电子商务，不仅是为了对市场快速反应，还有更长远的考虑，那就是一旦将来"控烟"市场萎缩，安徽烟草的电子商务平台就可以用来开拓别的业务，譬如第三方物流。

"对市场快速反应的关键是用IT把产业链的各个环节串起来"。烟草行业具有垂直化生产的特征，即从烟叶的种植开始，一直到生产、批发、销售都由烟草公司直接控制，这使得烟草公司的产业链庞大而复杂。安徽烟草公司覆盖了全省17个市级公司、63个县级公司、700多个网点、超过30万个零售商，"几乎可以覆盖全省每一个角落"。在如此庞大的产业链上，每天都有超过几千万元的商流、物流和资金流在运转，但此前这"三流"却是分离的，贯通不起来，纵向的管理和横向的协调都缺乏有效的手段，不仅造成了浪费，还极大地影响了市场响应的速度。

电子商务建成后，安徽烟草在商流、物流和资金流之外又多了一个信息流，"正是这个信息流，把分离状态的商流、物流和资金流在全行业范围内贯通了起来"。信息流在这儿起到了纽带作用，它所提供的具有多媒体交互功能的开放式公共交易平台，使安徽烟草在更高水平上实现了资源整合，从而极大地提高了竞争力。

三个先决条件
安徽烟草上马电子商务的2001年，.com尚未走出谷底，有关电子商务成功的故事凤毛麟角，失败的案例却比比皆是。从结构上看，安徽省烟草总公司是一个混合、松散型的集团，既有工业企业，又有商业企业，各个企业是独立法人，长期靠国家计划吃饭以及封闭的管理体制，导致行业竞争意识淡薄，散、乱现象突出，这种行业基础决定了它上马电子商务不会是件轻松的事情。但这些问题也许从另一个方面促成了这家公司上马电子商务的决心。

安徽烟草确立的电子商务实施思路很有针对性，其最大的特色之一，是它在全国烟草行业成立了一个独一无二的电子“商务事业部”，采用公司的运作模式，并从中国科技大学招来一名博士领衔。梅丛银说: “目前我国大多数企业都把IT部门称作‘信息中心’，这种信息中心在企业的众多机构中只能算是一个技术部门，要么挂靠在财务部下面，要么挂靠在科技部下面。这种模式最大的弊端是无法对管理和业务流程的改革发言，也没有组织协调的权力。而IT应用的实质是管理，是业务，离不开企业最高领导强有力的干预。如果只是把IT看作技术部门的事，那就势必造成业务和IT的两张皮现象。这是许多企业IT实施失败的一个重要原因。安徽烟草总公司赋予电子商务部很高的权力，电子商务部经理王莉博士直接向烟草总公司总经理何泽华汇报，她的职务相当于一个副总经理，所有的应用，电子商务部说了算。”这为日后电子商务项目的顺利实施创造了一个先决条件。

第二个做法是确立了"分步实施"的原则。安徽烟草行业信息化基础薄弱，产业链之间的各信息板块"形同孤岛"，网络设备也多已过时。在这种情况下，上马电子商务是否需要打破旧有的东西，高起点一步到位？王莉到底是电子商务的博士，她说: "如果一起步就建一个大而全的电子商务系统，看上去起点很高，但会因为缺乏基础而无法顺利运行，这就如同不会走路就去学跑步一样。"公司由此确定了"总体规划分步实施"的战略，首先搭建电子商务平台，实现系统内部的卷烟调拨、配送和结算功能，把条件尚不成熟的烟厂物资采购、销售网点和零售商暂时放在电子商务平台之外，等物流管理完善、外部信息环境成熟之后再向B2B模式扩展，最后建立跨系统的B2B。

第三个做法是组织措施与体制改革先行。电子商务需要扁平化组织结构和新型的经营模式与之匹配，否则就是新瓶装旧酒。安徽烟草对"网下世界"的改革动作是强有力的，他们首先向过于冗长的产业链开刀，把原有的1000多个销售网点压缩到700个；取消了一些规模小、离管辖城市近的县级公司的法人资格，尝试实行市县烟草公司的一体化经营，以减少中间环节；在相关城市建立高标准的集中配送中心，取消分散的销售网点。这种改革触及了一些人的切身利益，抵触情绪是难免的。在这个时候，"一把手"的决心至关重要，总经理何泽华制定了强硬的考核指标，他对那些"不是很配合"的人说："你必须这么做。你不做，我就换个人做。"

解决三大难题
2001年7月27日9 时48分，合肥烟草公司向合肥卷烟厂订购的卷烟在安徽烟草的电子商务平台成交，此举被称作"中国烟草行业电子商务第一单"，这笔烟草交易第一次实现了资金在网上的瞬间划拨。

梅丛银说这才叫真正的电子商务。他认为，中国电子商务要做到这一点很不容易，因为它需要同步解决安全、资金、配送"三大难题"，而由于众所周知的原因，发出货收不到钱或打过钱收不到货的事情在我们这儿屡见不鲜，在这个意义上，所谓三大难题说到底是个信用问题，信用不佳恰是我们的顽症，而网上交易特别需要信用体系的支撑。

安徽烟草电子商务没有在这三大难题面前止步，得益于分步实施的方针和巧妙借势的策略。他们先从本省行业内部的电子商务起步，没有对外开放网络接口，这似乎与电子商务所倡导的开放原则相悖，但却"歪打正着"，这种封闭特性恰恰保证了网络平台交易的安全--因为交易者都是"自己人"，大家知根知底，不必担心"商业欺诈"。另外，新制定的"先付款，后交货"的游戏规则，也保证了这种网上交易不会招致三角债出现。

为什么资金交易只选择工行与农行两家银行？一是为了规避目前无法跨越多银行结算的难点; 二是为了保证资金结算顺畅，如果一家银行出现问题，还有另一家银行"备份"；第三，是"两家"而不是"一家"，也就自然引入了竞争机制。

至于物流配送，安徽烟草早已夯实了基础。公司有自己专用的、健全的配送网络，每个城市都建有高标准的集中配送中心，6159条送货线路，2974辆送货车，市县至少两天送一次货，农村也能保证3～4天送一次货。上马电子商务，正好把鼠标与水泥结合起来，使物流配送如鱼得水。实际上，在电子商务刚刚运行成功的时候，安徽烟草就开始了物流配送的市场调研工作，他们的眼光看得很远，打算将来利用这个"物流金网"做"第三方物流"，开辟新的业务增长点。

    效果分析
    管理的本质是计划与资金
    梅丛银认为安徽烟草电子商务最成功的地方就是实现了资金的集中管理。这套资金管理系统是东软开发的。在开发和实施这套软件的过程中，梅丛银说他悟出了一个道理：管理的本质是计划与资金--你想控制一个部门，就要靠预算来控制它。

电子商务系统运行之前，安徽烟草集团没有真正实现资金的集中管理，由此带来了许多问题。譬如因为各个企业是独立法人，相互封闭，难免存在资金使用的黑箱操作；第二，烟草生产企业资金缺口很大，每年仅从工行的借贷额就达17亿元，而另一方面商业流通企业的资金却比较富裕，每年沉淀了几十个亿。因为是不同法人，财务纪律不允许相互拆借，造成了浪费。

有了电子商务平台后，集团利用通畅透明的信息流管理手段，成立了企业内部银行，把生产企业、商业企业乃至外围的包装厂、维修厂的资金统统纳入集中管理渠道，在全国"第一家拆掉了企业围墙"。生产企业不必再从银行贷款了，由此一年可节省财务费用5565万元。银行也由此降低了信贷风险，因为由集团集中出面贷款比分散贷款安全得多，安徽烟草公司的信用级别由一个A升级为三个A，贷款授权额度因此而增加了十几个亿。此举还为众多下属企业免去了信贷担保的后顾之忧。梅丛银说，中国的贷款担保风险很高：子公司担保，母公司要承担连带责任，很多担保把一个公司搞垮了。

第二是资金安全的好处。以前企业对每笔资金的使用，总公司并不知情，或者要等到月底才知道资金的流向。现在所有的资金都从网上走，透明了，如果你超越权限不按规矩办事，你就根本拿不到这笔钱。这样，资金流与物流就都管了起来，集团对企业的掌控很到位。资金安全还体现在物流送货渠道上。烟草行业的物流很有规律--每天早晨配送车按照固定的路线一家一家跑，一手交钱一手交货。都是现金交易，又是固定路线，容易遭遇中途打劫。现在改成了POS刷卡，安全得到了保障。

第三是加快了资金流转。以往企业间的资金往来主要靠汇票，后来改成电汇，需要走账的时间，出纳得不断地跑银行确认钱是否汇到了。现在直接在网上支付--这边支付，那边发货，两不耽误。烟草行业的业务往来都是大额交易，安徽烟草平均每天的交易额高达3500万元，最小的业务都是几十万元，最大的一笔是500万元。网上交易带来的经济效益十分可观。

理性电子烟务

福建烟草公司谈信息化建设

每周电脑报记者张郁

"现在ERP的概念比较模糊，不同的行业根据自己的需要在延伸着这一概念。福建烟草各种应用系统开发的每一步，都是根据自身企业的管理理念、供应链、生产指挥系统的实际情况，当这些系统逐步完善，并连成一个体系的时候，它可能就是一个ERP系统，但是福建烟草并不套用各种信息化管理概念。其实大部分的企业、行业用户都很难完全照搬某一固定概念的ERP系统。”福建烟草公司信息中心处长张敬卫这样谈起了大家熟悉的ERP系统。一步一个脚印，这个被说滥了的大道理，却实实在在地融入到了福建烟草的信息化建设中去了，也使他们的信息化建设之路走得心平气和。

从MIS起步
福建烟草公司下设9个市级分公司，61个县公司，和龙岩、厦门2个卷烟厂。1985年福建烟草公司有了第一台计算机，1989年龙岩卷烟的卷烟工业管理信息系统（MIS）立项，1990年进入开发阶段，1995年福建烟草第一套信息化系统工业企业MIS系统建成，并通过了国家烟草专卖局、福建市科委、航空航天部的联合鉴定。以后福建烟草又相继成功建设，应用了烟叶管理信息系统、卷烟销售配送与管理系统、烟草专卖管理系统、计划统计系统、财务系统、工业企业MIS系统和条码喷码控货管理系统等，今年又应用了东软的电子商务系统和资金结算系统。同样5、6年前就已比较完整的广域网，也从随之从128K的ISDN连接，到今年升级成了2M的SDH（同步数字系列）连接。

"为什么要从MIS系统起步，因为利用信息技术最直接的效果应该是解放劳动力。对于MIS系统也许不同的行业有着不同的理解和应用，但对于烟草行业来说，它主要包括事物系统、管理系统、决策系统三大部分。既然要解放劳动力，自然是通过事务系统改造业务流程来实现。同时通过扩展该系统的功能采集一线的生产信息，然后在逐步提高到管理决策上来，这就形成了烟草行业的MIS系统。以烟草行业生产报表的制作为例，在上MIS系统之前，报表主要通过手工制作，根据领导的要求，制作成不同的格式，然后通过传真等形式传发给上级单位，这不但费时费力，而且还浪费了物资资源。而现在通过这些系统自动生成报表，不但标准统一，而且能够及时准确地获取信息。"

7个人的担子
原来一直由科教处和发展规划处负责的信息化建设工作，随着福建烟草对信息化管理的依赖，2001年福建省烟草公司信息中心成立，作为其信息化建设的基础机构，接着福建省烟草公司所属的9个分公司到61个县公司也成立了各自的信息中心。目前，省烟草公司信息中心只有7个人管理整个公司的信息化建设。

他们在国家烟草专卖局的指导下，结合本地的实际情况，开发研制了适合自身实际情况的烟叶管理信息系统。"最初国家烟草总局推行的是云南金沙版本地烟叶管理信息系统。这一版本基于事务系统，主要是对数据的采集并形成报表的应用，福建烟草在应用中感到这套系统缺乏对管理决策的支持，便在此基础上利用自己的技术力量，开发了从烟农种烟计划、种子撒播等最基础的管理开始，涉及收购管理、生产管理、复烤管理、调拨管理等多个环节的烟叶管理信息系统。"目前该系统已在烟草行业成功应用，并得到国家烟草专卖局的肯定和推广。

"福建烟草在生产和销售的信息化管理上起步比较早，早已用计算机代替了手工作业，在降低成本和提高劳动生产率方面作了大量的工作，但是近几年信息化发展迅速，技术更新很快，原有的系统大部分面临着更新和升级的问题，今年福建烟草仅硬件升级，就投入5000多万元，他们将很多的PC服务器换成了小型机，ISDN升级为SDH，网络设备也进入大升级阶段。"这时只有7个人的信息中心面临着很大的压力。

拿来主义解压
"福建烟草是非IT企业，因此相对于IT来说，更多地处于应用者的角色，因此本着''拿来主义''的精神，我们遵照实用性、可靠性、先进性、经济性和完整性，选择信息技术应用系统。"福建烟草提出的"拿来主义"、合作精神似乎为7个人的信息中心减轻了一些压力。其实，福建烟草已经"拿来"了许多在烟草行业有成功应用的信息系统，而且大部分的信息系统都是寻找合作伙伴，根据自身需求共同开发的。福建烟草行业的电子商务和资金结算系统就是一个"拿来主义"的很好例子。

结算系统动起来
"资金是企业运行的血液，要以现金流量为重点，实行生产经营各个环节的预算管理，这是一个涉及预测、决策、分解、日常控制、考核的系统工程。它要对预算的编制、执行、分析、考核建立严格的制度，有效地限制无预算资金支出，最大限度减少资金占用。"

“经过从企业综合实力、成功案例情况、业务理解程度、售后服务等多方面的考察和了解，最后我们选择了东软的烟草行业资金管理解决方案。例如，东软解决方案曾经在安徽省烟草公司等到过成功应用，而且由于烟草行业统一垂直的管理模式，行业内各企业的情况大同小异，仍然是本着‘拿来主义’的思想，我们愿意直接拿过来这些经过实践的解决方案。另外，东软在福建省设有办事处，能够比较容易地提供售后服务，也具有相应的服务能力。”通过张敬卫的这番分析，可以看出福建烟草在选择合作伙伴时的谨慎。

经过多次的讨论，针对福建烟草是一个优质烟叶产区，福建省内省外烟销量大，广域网覆盖面广（通过其分公司、县公司延伸到配送中心，广域网遍布全省的每个角落。向上则通过鑫诺卫星连接到国家烟草管理局）的特点，最终定下了"省局-市局-县局"的三级管理架构，分层控制。以直连模式和协作银行专线互联，实时完成资金结算。全面整合访销、专卖、财务等其他系统，保护现有投资。系统是基于J2EE架构的B/S模式，东软可以自定义业务审核流程。该系统运行后，它将使福建全省烟草企业的资金集中在省公司统一管理下，实行严格的预算控制，收支两条线；预算下拨，内部结算，增加福建烟草省公司在财务管理和控制方面的工作。

此外，今年福建烟草已经采用了东软的电子商务系统和资金结算系统，并进入运行阶段。这套系统为福建烟草缩短了资金周转期，减少了资金占有和库存。当新产品推出时，新产品的市场情况（包括销售情况、销售结果等）可以及时反馈给公司，加快了信息的收集，也就加快了对信息的反应速度，从而加快了新产品的开发周期。

标准保证接口畅通
当越来越多的应用系统用起来的时候，如何保证各系统衔接的顺畅？"要保证各不同应用系统间的平滑连接，就要从统一标准的基础工作做起。我们福建烟草很早就意识到了这个问题，因此在第一个系统建设之初就确定了数据结构、代码标准等，对后来需要上的系统严格把关，以先开发的系统标准为基准，后上的系统要符合现有的标准，另外国家烟草专卖局也有统一完整的代码标准。对于新系统引进的新标准，福建烟草与国家烟草专卖局和开发单位一起研讨如何建立这一标准，以及这一标准的后续发展升级情况等等。从这方面来讲，烟草系统的横向系统的衔接做得比较好。""而且在与IT厂商合作对整个系统的设计开发过程中，采取互动方式，原则上是基于现有业务流程开发信息系统，但是在过程中会有一定的业务流程重组的情况出现。""对于商品化的软件，我们根据自己的情况，以及其产品本地化的服务情况等，从实际出发酌情采用。”

关键还是支持决策
像许多其他行业的企业一样，福建烟草业面临着人才缺乏的问题，但是现在摆在福建烟草面前，更紧迫的问题是如何确保网络安全问题。下一阶段福建烟草的建设重点也将主要集中于全面的预算系统和网络安全系统。

目前，福建烟草的基础信息系统已经基本建成，烟草行业作为集农、商、贸为一体的行业，"明年我们的另一个重点就是建立真正的领导分析决策辅助系统。到2005年，希望达到简称''三位一体''的目标，即计算机和通信为一体，管理与领导决策为一体，自动化与MIS系统为一体。”

烟草信息系统最终目标是要体现烟草行业的管理理念，支持领导分析决策系统，这两方面任何一方都不能缺，是相互支持的。

不鸣则已一鸣惊人

安徽烟草电子商务项目介绍

东软股份哈进
当电子商务的热潮席卷华夏大地的时候，人们把目光更多地投向了家电、电子等一些比较"前卫、先进"的制造行业，很少有人会认真地关注像烟草这样的看似有些"保守、落伍"的传统行业，但有时从这些"保守、落伍"之地燃起的火焰甚至会让前者都为之黯然失色。事实上，烟草行业的电子商务建设正以我们想不到的速度向前飞驰。下面就以安徽烟草公司成功实施东软公司的电子商务系统为例，来让大家对烟草行业的电子商务建设有一个新的认识。

普遍撒网重点捕鱼
安徽省烟草公司是一个大型省级烟草企业，下辖17个地市级烟草公司、63个县级烟草公司和5个大型卷烟生产企业，在全省拥有近40万个零售户。其实，安徽烟草公司原先的信息化建设起步也是比较早的，先后建成了网点销售系统、网点访销系统、商品账管理系统、财务系统等，但商业企业和工业企业之间没有建立联系，调拨过程基本上还是通过传统的手工和经验来完成，而且已建成的系统大部分都是一些内部MIS系统，各系统之间相对独立，缺乏数据交流，各个环节的信息和数据无法进行汇总和分析。因此，原有的信息系统根本无法为企业的领导者提供有效的决策依据，也无法为计划的制定提供及时正确的信息。生产和销售部门的信息脱节，必然将导致对市场反应的迟钝，削弱了企业的市场竞争力。为了解决以上存在的问题，安徽烟草公司的现任领导班子决定开始筹建电子商务系统。

安徽烟草公司为了把此仗打好，首先进行了省局中心机房和全省广域网方案的公开招标，紧接着就进行了电子商务软件项目的招标。由于其规划起点较高，且在全国烟草行业是第一家，所以引起了国内外很多大型软件公司的重视，前后有二十多家软件公司参与了竞标。在进行多次方案交流和项目实地考察之后，沈阳东软软件股份有限公司（简称东软）凭借雄厚的技术实力和众多的电子商务成功案例，在竞争对手中脱颖而出，一举中标。

    精益求精
    安徽烟草公司和沈阳东软软件股份有限公司都深知此次合作的重要性，所以两者对自身都提出了要求。
    安徽烟草公司决定打破信息化建设的传统模式，采取各项工作同时开展、齐头并进的方式。在原有的经济信息中心之外，又成立独立的电子商务项目部，专门负责软件项目的建设工作。安徽烟草局的何局长形象地比喻说：信息中心好比负责修路，而电子商务部就好比负责造车，两个部门协同工作，路一修好，车子就可以跑起来了。

东软公司则把此次中标归结为对用户需求的准确把握和对项目的高度重视。为了这个项目，东软的电子商务咨询顾问全面深入烟草行业，与用户进行了多次交流，根据烟草行业的特点提出了切合实际的解决方案。

招标工作结束以后，双方又进行了更为详细的方案论证，进一步明确了电子商务项目的总体目标：安徽省烟草公司电子商务系统将全面整合电子商务总体平台、销售管理系统、采购管理系统、物流管理系统、财务管理系统、库存管理系统、客户关系管理系统、决策支持系统等，使产销存信息和客户信息等得到最大限度的共享和优化，将企业的上游供应商、下游经销商一起整合到企业的经营系统之中，并通过对顾客的分析，为市场开发、产品设计、广告宣传提供可靠的分析数据，以便更准确地预测市场，提高顾客对企业的忠诚度和满意度。在此基础上，通过SCM和ERP等科学管理的拉动，使企业能够对市场的需求和变化做出及时的反应，从而降低企业的生产库存和经营风险，为企业领导者提供及时准确的决策支持。最终建成以电子商务平台为纽带的物流、资金流、信息流三流畅通又相互贯通的企业信息系统，并可以发展成为跨地域、跨行业的公共交易平台。

系统建设之路
安徽烟草电子商务系统从整体上说涵盖了从企业上游的原辅料供应商到生产企业，再到下游的零售户，直至终端消费者的一系列业务过程和资源信息的管理。系统设计首先考虑的是企业内外部物流、资金流和信息流流转的畅通。因此，系统在设计时以基于Internet的供应链管理(SCM)、企业资源管理(ERP)以及客户关系管理(CRM)等先进的管理思想和理念为基础，建立企业的IDC，形成行业多方交易平台，以对这些资源和过程进行集中、有序和高效的管理。对供应商、生产制造商、经销商、物流支持商、服务商进行优化，减少中间冗余环节，降低库存，减少运行成本，提高运行效率。

具体来说，安徽烟草电子商务软件系统采取总体规划、分步实施的方式。
第一步，首先完成电子商务平台的搭建，对各业务过程进行数字化处理和交互式传递，使行业内各级用户可通过该平台实现网上交易、电子结算、内部调拨、计划管理等功能，并进一步对行业内的调拨管理、库存管理、销售管理以及客户资源管理信息通过电子商务系统的接口进行收集和汇总，为决策管理者提供统一的数据信息平台和方便可靠的基础辅助支持系统。

    第二步，将重点对整个物流配送体系进行重新整合，建成基于CRM的物流配送系统和零售管理系统，并在此基础上，将商业企业的营销网络的调拨业务需求和工业企业的生产供应进行集成。初步建立安徽烟草行业的数据仓库或集市，即将所有与业务和行业管理相关的业务数据进行抽取、转换（对照标准数据规范）、和装载，建立安徽烟草行业数据集市，并应用先进的数据分析工具，完成各类综合报表和查询，同时基于产品品牌、区域、网点、零售户、时间段、收益等进行深度分析和挖掘。
    第三步，侧重于对卷烟生产企业的上游供应商进行供应链管理，完成基于供应链的网上原辅物料采购功能。之后将逐步实现烟草面向最终消费者的B2C 电子商务，在完善省内专业网站的基础上逐步向全国推广，并最终成为综合性的多功能公共交易网站。
    整个系统采用以三层结构的Browser/Server的技术路线。采用基于J2EE体系结构的Java语言进行开发，客户端采用IE5.5版本以上的浏览器，中间件平台采用IBM Websphere Application Server 3.5，数据库采用Oracle 8i。在客户端的框架采用东软公司的Uni-EAP开发框架平台，在应用服务器的事务处理层，采用Enterprise Java Bean技术。

主机系统采用两台Sun Enterprise 3500。从省中心到地市公司和烟厂采用2M SDH，地市公司到县级公司采用 64k DDN。另外从省中心通过两条64K DDN专线分别连至安徽省农行和工行。

更上一层楼
安徽烟草电子商务系统的规划和实施的起点都比较高。基于B/S三层结构，使得系统的升级和维护非常方便，具有良好的可扩展性，而且由于客户端只能通过Web Server而不能直接访问数据库，这大大提高了系统的安全性。采用Java语言进行开发，基于J2EE标准，使系统具有良好的跨平台性。基于J2EE的应用程序不依赖任何特定操作系统、中间件、硬件。因此设计合理的基于J2EE的程序，只需开发一次就可部署到各种平台。运行性能和安全性等方面都非常出色。这些使得该系统可以称得上是目前国内非常先进的电子商务应用。

缺乏完善的配送体系，一直是困扰国内电子商务发展的难题之一，但是烟草行业本身就具有较为庞大而完善的销售网络和配送体系，这是很多其他行业所不具备的优势。因此，烟草的电子商务平台可以轻松地向与之相类似的零售行业进行扩展。
国内电子商务已经发展有一段时间了，但真正能够实现网上资金结算的电子商务应用还是凤毛麟角。而安徽烟草电子商务系统的网上调拨和资金结算等系统已经正式使用，目前每天的网上交易支付额接近500万元。

安徽烟草电子商务软件系统是国内烟草行业第一个比较全面和完善的电子商务系统，因此其意义深远，可以毫不夸张地说，该系统将成为中国烟草行业电子商务系统建设的一座里程碑。

目前，系统规划中第一步的大部分工作已基本完成，电子商务平台以及网上交易、电子结算、内部调拨、计划管理等功能模块都已经于今年7月份上线投入使用，并运行良好。后期的工作也正按计划顺利进行。合作的双方--安徽省烟草公司和东软软件股份有限公司都对该项目非常重视，同时也寄予了很大的希望，希望能够将该项目建成一个烟草行业里的电子商务典型应用，为电子商务技术在传统行业的应用探索出一条成功之路。

烟草行业背景资料

烟草企业信息化建设有两大部分：
一部分是设计、生产过程的信息化，实际上是生产过程的自动化，属于工业控制范畴。用自动化生产、测量、显示、控制等工具，通过控制信息达到生产的自动化。

另一部分是管理的信息化，就是建立管理信息系统MIS、办公自动化系统OA以及决策支持系统DSS等。烟草企业信息化建设在工控方面将向计算机集成制造系统CIMS方向发展；在管理方面将向数字化、智能化发展。在企业内部将建立起全面的数据分析、决策支持，在企业外部将建立完善的电子商务EC环境，通过建立供应链管理SCM系统、客户关系管理CRM系统，提高整个烟草企业的市场竞争能力。

烟草行业的特殊性
烟草是一个较为特殊的行业。由于我国实行的是烟草专卖制度，因此，我国的烟草专卖局（公司）具有政企合一的性质，一方面作为政府职能机构，负责对整个烟草行业的管理和控制；另一方面也作为一个独立的企业，进行正常的运营。正是这种特殊性，使得烟草行业既沿袭着传统的计划经济体制，同时也融入了一定的市场经济成分。卷烟作为国家专卖商品，统一组织生产和调配是烟草行业的特性，烟草行业内工业企业的生产和商业企业的销售都要受到计划和市场的双重影响，而计划和市场同时也在相互起着作用。但卷烟和其他商品一样，也需要根据市场的需求调控生产；通过品牌和企业形象的确立，吸引广大消费者；通过完善的分销网络和物流配送控制市场和客户。因此，烟草行业也迫切需要通过先进的信息技术对传统的运营模式、业务流程进行改造和整合，提高企业的整体实力和竞争能力。而烟草行业资金相对比较充裕，因此，近年来烟草行业的信息化建设逐渐蓬勃发展起来。

    系统软件平台的选定原则
    按照国家烟草专卖局确定的"金叶信息系统工程"总体技术路线，行业计算机软件系统的确定，必须保证以下三点：
    系统软件操作系统(OS)和分布式关系数据库管理系统(DRDBMS)要具备良好的性能和高稳定性，保证标准兼容性。为保护行业多年来在信息化工作中的大量投入，要有多硬件平台支持的特性，能够与目前正在运行的操作系统共存，无须繁冗的海量数据转换，具有强大的Internet支持。

工具软件提供面向对象的C/S应用开发集成环境，支持C/S应用的DB开发工具，通用的电子报表、外部浏览、Internet上的信息捕捉、经济统计制图工具。为适应技术发展趋势，满足行业逐步开展电子商务的需求，B/S应用开发环境将会成为新的选择。

网络通信软件支持超文本文件，良好的网关管理能力，在Internet实现方案中支持DB访问，通过用户端浏览器，提供良好的Web服务。

如何发展烟草行业信息化

1. 规范企业管理
现代高效管理，必须在总体开发下明确分工，在分工的基础上进行有效的管理。计算机只不过是管理的一种工具，而不是管理的本体。在目前多数情况，在计算机推广应用中，对计算机期望值过高和现实管理水平低，是一对很大的矛盾。矛盾的主体在于管理而不在计算机，因为在一般情况下，计算机软件的开发，从技术的角度看，并不是最困难的，但要提出先进的管理思想、先进的管理模式则困难得多。因此，只有企业的管理制度比较完善，管理机构合理稳定，管理数据科学完整，企业信息化才能健康发展，才会带来一流的经济效益。

2. 规范信息来源
现代化的企业，企业与外界，以及企业部门、车间之间都有广泛的联系，相互之间每天都有信息交换，有可能会从不同的渠道传递来结果不同的信息数据，因此，在进行信息化建设时，要考虑统一的数据来源、统一的数据类型、统一的编码标准。使整个系统在网络的数据传递、数据转换能够正常运行，在数据加工过程中避免出现两种结果。从而使人们对信息管理系统的数据正确性得到充分肯定。

3. 必须进行信息分析
信息化社会存在两大问题：一是信息孤岛，二是信息垃圾。前者通过我们近几年来局域网、企业网以及互联网的建设而得到缓解；而正是因为网络化的发展带来了信息垃圾的问题：大量的信息资源通过不同的途径相互传递，有可能相当多的内容属于重复或者没用的信息，这些直接影响到系统的运行效率和降低网络的速度。因此，在企业开发自己的管理信息系统时，一定要做好最简便的数据流图，避免数据重复和交叉，从而使系统能够高效实用。

4. 必须应用于企业决策
烟草企业的信息化建设，只有应用于辅助决策，才能发挥出最大的效益。通过生产过程监控系统和企业的网络管理信息系统，企业将及时获得有关质量、生产、销售、产品库存、原料库存、资金占用等等方面的第一手材料，用来帮助企业领导分析问题，迅速决策。可以增进企业对市场、产品变化的反应能力，提高企业的产品质量，尽可能地降低生产成本，使企业获得最大的经济效益。如果认为信息化只是装装门面，摆摆样子，或者信息系统产生的数据不能及时用于企业的领导决策，那就不可能取得良好的经济效益，从而打击了企业信息化的积极性。

电子烟务
烟草是一个十分特殊的行业，在国家专卖管理体制下，任何专卖系统之外的生产、制造和销售烟草的行为都属违法。这便意味着，烟草行业在国内不存在合法的竞争对手。

烟草行业由国家烟草专卖局（公司）进行垂直管理、自成体系，各省的烟草专卖局（公司）管辖着本省的工业企业（卷烟厂）和商业企业（各市、县烟草公司以及销售网点），有着典型的计划经济特征和政企合一的特性。在市场上说一不二的地位使得烟草公司的日子一直过得很不错。

20世纪90年代后，情况发生了变化，市场由卖方转向买方，全国的烟草行业也随之从量的扩张到了品牌、质量的竞争。这导致众多烟草公司迅速对生产格局、品牌格局、市场格局、效益格局进行重组和调整，探索新的管理体制，寻找新的经济增长点。
冰冻三尺非一日之寒，由于20年一贯的产供销、人财物集中统一管理积累下来的体制惰性，烟草行业难以克服缺少长远规划、竞争意识淡薄、缺乏整体优势等问题。

安徽烟草公司也面临着同样的问题。长期以来，安徽烟草行业"散、乱"现象十分突出，省内烟厂之间、市县烟草公司之间、烟厂与烟草公司之间争斗不休、彼此干扰，在一个省内划出了一个又一个小圈子，分割安徽卷烟市场，使得本来就十分有限的市场空间越来越狭小，进而加剧了市场无序分割的程度，最终形成了恶性循环。

这时候，安徽烟草认识到了信息化工作的重要性。安徽烟草公司发展计划与投资管理处孙南交处长表示，烟草行业要走向市场，就必须让工业企业和商业企业都围着市场转，以销定产。根据市场上不同品牌卷烟的销量多少、地区分布等信息，由商业企业组织货源，工业企业组织生产，这样才能减少库存积压，避免盲目生产和调拨造成的浪费，摆脱被市场牵着鼻子走，穷于应付的被动局面。要达到这个目的，各种信息和数据的高速流转、集中处理和充分共享是首要条件。

但是，已经"翻身"的安徽烟草尽管形势不错，却没有一个全行业的信息平台，各种信息仍然很分散，准确性和及时性都很差。这是安徽烟草找到东软软件建立实时收集和处理各种数据的综合信息平台--电子商务系统的根本出发点。

2001年8月，安徽烟草实现了省内五大烟厂和市县烟草公司的网上调拨、网上配送、资金实时转账结算，走上了"电子烟务"的道路。

布局
20世纪90年代，当信息技术已经在很多行业得到充分应用的时候，安徽烟草却一直沿袭传统的工作方式。1993年以前，安徽烟草的计算机应用几乎是空白，整个烟草系统只有省公司有为数不多的几台计算机，会计电算化鼓吹了几年，可是财务人员仍然只习惯拨算盘珠。

1993年安徽烟草开始着手进行信息化建设，但是进展得十分缓慢。后来，他们开发了一个面向商业企业的"安徽烟草商业管理信息系统"，并于1996年通过了国家烟草局的鉴定。可这套系统在推广时遇到了麻烦：从1996年到1998年年底，安徽烟草行业只有四家单位使用了这套系统。

尽管安徽烟草在1999年用了大半年的时间推广自己的"商业企业管理信息系统"，其他业务也逐步开始了一些信息化的应用，但在进入2000年的时候，各个系统和业务模块之间仍彼此独立，形同孤岛，网络设备已经过时，且只能连通市级公司。当时，安徽烟草的困惑是: 在这样一个并不牢固的信息化基础上构筑的电子商务平台会不会是空中楼阁？要不要按照传统的做法从头做起？目前，全国烟草行业还没有一个完整的电子商务案例，没有成功的经验可以借鉴，是不是要等到"样板"出来以后再说？

据安徽烟草电子商务部经理王莉说，安徽烟草并不想花费巨大的资金和精力构造一个看上去大而全，但却无法畅通运行的电子商务系统，因此确定了"总体规划、分布实施"的战略：首先搭建安徽烟草电子商务平台，建立系统内部的卷烟调拨、配送、结算功能，把条件尚不成熟的烟厂物资采购、销售网点和零售商暂时放在电子商务平台之外，以此打好信息化基础。待物流管理完善和外部信息环境成熟后再向B2C模式扩展，最后建立跨系统的B2B模式，实现原辅材料、物资等在线采购。

在此期间，安徽烟草发现，原有的企业组织结构和经营方式已经不适应电子商务的要求，必须想办法实现供应链的扁平化。于是，他们首先收缩销售网点，把原来的1000多个网点压缩到现在700多个；其次，取消了一些规模小、离管辖城市近、人口少的县级公司的法人资格，尝试实行市县烟草公司的一体化经营，减少中间环节；第三，在城市建立高标准的集中配送中心，基本取消城市销售网点；第四，采用访销分离的运作方式，全面实行送货制，加快物流和信息流的流转。

由于烟草信息化起步晚，导致信息专业技术人员奇缺，相应的机构也不健全。而电子商务没有专业人才是不可思议的，这促使安徽烟草在短时间内建立起一支包括3名博士、8名硕士在内的100多人的专业队伍，并在内部职工中加大培训力度，培养既精通烟草业务，又懂得信息技术的复合型人才。与众不同的是，安徽烟草在信息中心之外专门成立了电子商务部，并且对两个部门作了明确的分工：信息中心负责"铺路"--购置、安装硬件和网络设备；电子商务部负责"开车"--开发和维护软件系统。

最头疼的是合作伙伴的选择以及电子商务平台的实现方式。由于软件需要可靠的技术和服务支持，他们对合作伙伴的选择非常看中企业的整体实力，必须具备强大的技术实力、完善的售后服务体系以及比较丰富的行业经验。后来，安徽烟草经过严格的招标选择了东软软件，并把烟草行业广域网的组建交由安徽电信负责。

两把刀
"电子烟务"使安徽烟草在业界获得了巨大的声誉，但是，安徽烟草并没有把眼光仅仅停留在"烟务"上。
据说，安徽烟草上电子商务还有另外一个目标：多元化经营，做第三方物流。因为他们发现，多年来一直与烟草行业如影随形的两个W，如今像悬在自己头上的两把刀。

第一把刀是WTO。中国是世界上烟草种植、生产和销售第一大国，每年的烟叶产量约占世界总量的35%，卷烟产销量约占世界总量的32%。但是，与国际水平相比，中国无论是烟草的产量还是市场份额，都与其烟草大国的地位不相称。因为我国烟草的发展基本上是立足国内，依靠国内市场实现的，同时又对烟草进口长期实行严格的准入限制，这导致中国烟草的外贸依存度相当低，难以适应世界经济一体化趋势的要求。

从内部看，目前中国烟草行业仍然处于"诸侯割据"的状态，烟草企业大而不强，现代化水平低，管理基础薄弱，面对世界烟草市场难以形成强大的市场竞争力。

另一方面，中国加入WTO已经成为现实，这将意味着，中国烟草迟早要与世界接轨。按照世贸协议，进口卷烟的关税将从36%降到15%左右，面对众多国外烟草巨头的跃跃欲试，中国烟草行业所面临的压力显而易见。

第二把刀是WHO（世界卫生组织）。烟草行业表面看利润很高，其实日子并不好过。自15世纪哥伦布从美洲把烟草带回欧洲后，因损害健康而对烟草进行的讨伐就一刻也没有停止过。

30年前，WHO就开始在世界范围内推动控烟工作。1999年第52届世界卫生大会通过了WHA52-18号决议，决定制定《烟草控制框架公约》以及相关议定书。这是世界卫生组织首次动用其《组织法》第19条所规定的权力来制定一份国际法律文书，它是针对烟草的第一个世界范围的多边协议，其目的在于对全球的烟草和烟草制品予以限制。2003年该公约签署生效后，各成员国都必须把公约内容纳入本国法律，对烟草的生产、销售、税收、广告等进行多方面的限制。

安徽烟草承认，面对WTO和WHO，他们有一种如履薄冰的危机感。如果把烟草作为惟一的经营内容，今后，安徽烟草所面临的形势就无异于在前堵后追中走钢丝。也就是说，安徽烟草需要另做打算。

"安徽烟草最宝贵的资源就是几十年来苦心经营建立起来的庞大的销售网络。其属下的17个市级公司、63个县级公司、700多个网点、超过30万的零售商，几乎可以覆盖安徽全省的每一个角落。"安徽烟草的"一把手"说，这是一张"金网"。

实际上，在电子商务系统刚刚运行成功的时候，安徽烟草就开始了物流配送的市场调研工作。

安徽烟草电子商务系统
安徽烟草电子商务系统在设计时以基于Internet的供应链管理(SCM)、企业资源管理(ERP)以及客户关系管理(CRM)等先进的管理思想和理念为基础，建立企业的IDC，形成行业多方交易平台，以对这些资源和过程进行集中、有序和高效的管理，减少中间冗余环节，降低库存，减少运行成本，提高运行效率。

已经建设完成的一期工程首先搭建统一的电子商务平台，对各业务过程进行数字化处理和交互式传递，使行业内各级用户可通过该平台实现网上交易、电子结算、内部调拨、计划管理等功能，并进一步对行业内的调拨管理、库存管理、销售管理以及客户资源管理信息通过电子商务系统的接口进行收集和汇总，为决策管理者提供统一的数据信息平台和方便可靠的基础辅助支持系统。

    系统在安徽烟草应用后成为国内首家网上大额在线交易的电子商务实际应用，并为企业产生了巨大的直接经济效益（经客户确认）：
    1.工业、商业成品库存降低5％，减少占用资金2000万，减少贷款利息100万；
    2.原辅料集中采购降低成本5％，节约资金7500万；
    3.工业辅料库存降低5％，占用资金减少约2500万；
    4.业务流程的自动化减少了月订货会、交易会的成本，出差成本降低100万；
    5.调拨过程自动化减少了电话/传真费用，约30万。
    该系统是国内烟草行业第一个规划和实施的起点都比较高的电子商务系统，基于B/S三层结构，采用JAVA语言进行开发，基于J2EE标准，使系统具有良好的安全性、可扩展性和跨平台性，曾被国家经贸委和《计算机世界》联合评选为中国企业信息化最有价值的50个案例之一。

白沙集团资金结算系统
白沙集团是我国著名的大型国有企业集团和湖南省利税首户，其核心企业长沙卷烟厂2000年生产卷烟90万大箱，实现销售收入67.86亿元，利税48.87亿元，占湖南全省行业利税总额的51%，上缴税金占全省财政的23%。白沙集团目前已形成了多元化发展的经营格局，拥有全资子公司一家，控股和参股子公司16家，其下属企业涵盖烟草、药业、物流、金融投资、纵向多元化、后勤物业服务等六大产业。

白沙集团资金结算系统在设计时突破了传统的资金管理模式，将所属17家分支企业全部纳入集团结算体系，建立了专门的资金结算中心代表集团对资金实行集中管理，并引入了MPC的先进理念，实现了预算与结算的动态结合；通过和商业银行（工行、福建兴业银行）DDN专线互联实现了集团下属企业—结算中心—商业银行之间的实时联网结算，从而加快了资金周转速度，降低了企业的资金库存，发挥了集团资金的整体规模优势。

系统在应用以后：
1、减少了集团原有银行帐户的总数，加大了对下属企业资金质量及其运行状况监管的力度，从而避免了下属企业资金帐外循环和资金管理失控的现象。

2、通过在集团内部调剂资金余缺，解决了集团下属企业由于效益的差别而导致整个集团“存”、“贷”两高的问题，降低了银行财务费用支出。

3、在集团内部通过对资金富余企业政策性或经济型引导，保障下属资金紧缺企业合理的资金需求，实现集团整体资金的优化配置。

4、提高了集团在金融机构的信用等级，拓宽了融资渠道，降低了融资成本发挥了资金的规模效益。

5、利于集团全面监管和掌控基层单位的对外担保、抵押等经济行为，规避了基层单位的经营风险。

成功案例---家电行业

"链"出春天

企业信息化，应该做什么？不同的企业有不同的答案。
春兰集团在信息化建设中，根据企业实际，以“效益驱动”为原则，斥亿元巨资锻造出了面向研发的科技信息链、资源整合的管理信息链、信息互动的市场信息链、客户满意的服务信息链，并由这些信息链构成了春兰的信息化价值链，从而为春兰的经营和发展“链”出了又一个春天。

信息化价值链三步走
据春兰集团信息中心主任邵伯余介绍，春兰的信息化建设大致分为三个阶段进行：基础信息化、信息集成和电子供应链。
从1994年开始，春兰投资8000万元逐步建立了企业光纤网ChunLan-Net和各单位的局域网，并采用IBM公司的LotusDomino平台建立了春兰企业邮件系统，初步实现了集团各单位间数据交换的网络化与无纸化。

同时，春兰研究院等单位注重技术创新，相继引进了UGII、Pro/E、AutoCAD、ALIAS等软件，全面建立了以三维设计为主、二维设计为辅的CAD/CAM系统，用以开展新产品的研发和设计。后来，春兰又在CAD/CAM系统基础上，建立了以EDS公司的IMANPDM软件为核心的技术信息集成系统，以实现技术信息和管理信息的集成。

1998年以后，春兰的信息化建设开始进入快速发展阶段。他们与东软公司合作，共同开发、建立了ERP系统，主要运行PT(生产计划)、MM(物资管理)、FI(财务管理)、AM(资产管理)、CO(会计管理)、SD (销售分销管理)等模块。此后，春兰新产品的仿真化设计、大型数据库的建立、核心技术的研制，以及信息资料的整合、共享和远程设计的开展与扩大、管理的整合升级等，均依靠ERP系统的运行而取得。

1999年，他们又投资3000万元与东软公司合作开发、建立了CRM系统，利用Call　　Center为客户提供“金牌保姆”服务。
从2001年开始，春兰的信息化开始全面向上、下游延伸，实施了春兰现代企业资源动态管理信息系统和集中采购系统、决策支持系统等以完善其电子化供应链系统。

四链共建信息化
邵伯余说：“企业信息化不是‘保健品’，而是‘止疼药’。信息化一定要从核心业务着手。”

据他介绍，春兰根据自己的核心业务，已成功构建由科技、管理、市场和服务等分信息链组成的企业信息化价值总链。通过科技信息链，春兰不但实现了以PDM为基础的技术信息集成，而且还将其技术信息系统与实验系统和国内一流科研机构连接到一起；通过管理信息链，春兰总部与下属各单位、各分支机构能顺利沟通，为春兰内部信息的上传下达提供了坚实保障；通过市场信息链，春兰又将它的全国批发网、零售网、海外销售网和互联网连接起来，为营销信息的"速递"提供了保证；通过"800全国免费服务热线电话"、全国电脑联网的"客户服务系统"以及数千个服务点，春兰又成功地打造了企业服务信息链。

以他们的科技信息链为例。在其投资达15亿元的春兰研究院科技大厦中，建立了智能控制中心、计算机中心、仿真分析工程中心、同声翻译会议中心等专用设施。21层的大厦内，信息网络光纤四通八达，大厦内各部门使用的网络运行管理平台、数据库开发平台、通信软件、办公自动化软件、多媒体制作软件以及各种服务器等均采用最新产品和技术，使春兰在技术和产品的研发、设计上，实现了全网化运作。

"链"出企业又一春据介绍，通过科技信息链，春兰利用以PDM为基础的CAD/CAM/CAE/CAPP系统，进行新产品的设计、分析与加工，极大地缩短了研发周期，提高了设计质量。例如空调新产品的研发周期从系统实施前的1年缩短为3-5个月。

春兰研究院院长、春兰技术兼信息副总裁沈建兴奋地说：“信息化使我们由原来的全年全公司只能开发4个空调新品、一个产品要画2000多张图纸，变成了现在仅一个生产企业每年就能开发70多个新产品、所有研发流程都在网上进行。”

据春兰集团新闻中心汤年华介绍，春兰的管理信息链为春兰各级管理者提供了精细的数据、定量化的方法和有效的辅助决策手段，使春兰的劳动生产率提高了近10倍；而服务信息链则使春兰设在全国400多个城市的1200家春兰星威连锁店连成一体，各机构之间的信息流通和共享更加广泛和迅捷，实现了信息反馈与服务调度一体化；其市场信息则显著地提高了其市场响应能力，实现了营销管理与物流管理的网络化、无纸化。

从春兰的信息化价值链所取得的显著成效可以看出，信息化为春兰"链"出了又一个春天。

2、通过在集团内部调剂资金余缺，解决了集团下属企业由于效益的差别而导致整个集团“存”、“贷”两高的问题，降低了银行财务费用支出。

3、在集团内部通过对资金富余企业政策性或经济型引导，保障下属资金紧缺企业合理的资金需求，实现集团整体资金的优化配置。

4、提高了集团在金融机构的信用等级，拓宽了融资渠道，降低了融资成本发挥了资金的规模效益。

5、利于集团全面监管和掌控基层单位的对外担保、抵押等经济行为，规避了基层单位的经营风险。

成功案例---家电行业

"链"出春天

四链共建信息化
邵伯余说：“企业信息化不是‘保健品’，而是‘止疼药’。信息化一定要从核心业务着手。”

从春兰的信息化价值链所取得的显著成效可以看出，信息化为春兰"链"出了又一个春天。

链接一 EDS：管理产品全生命
春兰科技信息链和管理信息链中的PDM系统，是对其产品的研发和生产起到重要作用的CAD/CAM系统的核心基础。
这套系统他们采用的是美国EDS公司的IMAN软件。该产品使分散在企业中的包括产品需求、项目数据、工程数据、供应数据、流程数据、产品文档以及其它形式的产品知识等在内的企业信息资产，定义在一个层次型的产品结构之中得到统一、快速、全面的管理。目前，该产品已经升级到了产品生命周期管理解决方案--Teamcenter。

Teamcenter支持企业确认、捕捉和共享各种不同形式的产品知识，并将之作为信息财富运用在企业的自动化流程中，从而优化产品生命周期过程中的各个重要阶段。

链接二东软：服务企业信息化
在ERP和CRM的系统选择上，春兰集团并没有购买现成的软件产品，而是与具有丰富企业信息化开发经验的东软公司合作，联合开发了这两套软件系统并加以实施。

东软公司以为社会和企业信息化提供全面解决方案为核心业务，其最新的企业信息化解决方案为--东软腾龙企业信息化解决方案Neusoft　　Info。据介绍，Neusoft　　Info的产品和技术由三个序列组成，分别是：东软统一通信平台Neusoft.UC、东软信息管理平台Neusoft.IM和东软应用服务平台Neusoft.AS。三个序列相辅相成又相互独立，从网络通信平台的建设开始，以"通信+软硬件+服务"的全新理念和完整的解决方案，实现语音、数据、音频、视频等所有形式信息的交互、共享、管理和协作，并全面支持企业原有的信息化设施和系统。

编后记

合作也是一种“链”
邵伯余把信息化建设中企业(需方)、厂商(供方)和咨询机构(第三方)之间的关系，比喻为"信息化的三人舞"。他认为，由于信息化的长期性和战略性，企业在选择厂商时应要有这样的思想：必须把这个厂商作为企业信息化的战略合作伙伴来选择。这个厂商既要有一定的规模和良好的信誉，又要有成熟的经营理念和服务思想，同时还应有同行业信息化客户的成功案例。如春兰之所以选择EDS公司、东软公司、HP公司等作为春兰信息化的长期合作伙伴，就是因为这些公司的实力和在业界的口碑有目共睹，它们的行业表现和经验更被春兰看重。

他还认为，在信息化建设的过程中，不管业主和开发方对信息化的理解多么深入，也不管双方对信息化项目是如何重视，毕竟双方有着各自的利益和侧重，有时可能会出现一些"不和谐"。虽然双方的主观出发点都是好的，却难免出现"好心办坏事"的情况。因此第三方咨询顾问，对企业信息建设非常重要。据他介绍，基于这种考虑，对每个大型信息化项目，春兰都有一个第三方作为咨询顾问。

实际上，邵伯余的"信息化的三人舞"，也就是信息化市场中需方、供方和第三方之间结成了一条"价值生态链"。他们相互依存，不可或缺。

由此可以看出，合作也是一种"链"。

海尔客户服务系统应用分析

东软股份梅从银
今年10月，海尔集团建成了自己的全国广域网，用于收集海尔在全国各地的电话中心及售后服务中心的客户信息，特别是建起了实时的海尔全国客户档案，为海尔集团的企业内部决策和管理及其周到的客户服务提供了充分的技术保障。

在此之前，海尔集团在20世纪90年代初期就在全国各主要城市建立了29个电话中心，客户只需拨打当地XXX9999的电话，其所关心的问题即可得到海尔电话中心话务员的解答，并且客户可在自己约定的时间内得到海尔的上门安装、维修等服务。

信息脱节造成服务脱节
随着海尔产品市场的拓展，服务的区域迅速扩大，由于话务处理能力有限，经常有顾客反映线路忙，''9999''电话无法接通。回访也难以保证全部到位，不能形成管理的闭环，一些网点的服务质量不能得到有效的监控。

电话中心与售后服务中心信息脱节，售后服务使用的系统各自独立，没有统一的平台和标准，基础编码规范不统一，信息不能共享。集团不能掌握各事业部的第一手信息，对售后工作不能即时了解。老系统只是起到数据存储功能，对数据的加工分析功能太弱，系统可靠性差、可维护性差，经常出现死机、系统崩溃的现象，影响了企业对市场的反应速度和对客户的服务质量。
另外，海尔集团电话中心原有的顾客服务系统属于第二代Call Center 系统，话务员的工作量较大，服务功能受到很大的限制，特别是客户信息及时收集的速度受到影响。为了满足对市场快速响应的需要，海尔集团决定建立具有智能功能（如ACD：自动呼叫分配）的第三代呼叫中心，采用第三代具有ACD技术如来电主叫号码自动显示、呼叫转移、自动回拨的呼叫中心，向客户提供更个性化的服务。

改造旧系统实施CSS
根据海尔集团的现状及将来发展的需求，海尔集团顾客服务中心（css）信息管理系统项目建设的总体目标是：以计算机和通信技术为技术手段，覆盖海尔集团顾客服务中心、各顾客服务事业部和全国各地顾客服务中心、售后服务中心的信息管理系统，利用集团现有的网络基础设施，为顾客、售后管理、领导决策提供服务，实现海尔集团顾客服务管理现代化，提高顾客满意度。

因为原有系统转换和升级比较困难，所以方案的选择以系统的可靠性、先进性、扩展性、安全性、经济性为主要衡量指标。他们在广域网上将主通信线路定为VSAT，这种配置的优点是专有专用，速度快，带宽高，通信费用固定，但缺点是一次性固定费用较高。呼叫中心选择了第三代呼叫中心系统，该系统的优点较多，但是一次性投资较高，维护较复杂。因此只在总部和上海、北京选择第三代（具有ACD）的呼叫中心。

根据需求和选型分析，海尔将呼叫中心平台的设计分为主机和网络系统、呼叫中心系统、数据库系统。

海尔集团客户服务中心总部客户服务系统的数据库中心服务器，选用SUN公司的两台小型机服务器Enterprise 3500和Enterprise 450双机热备份、磁盘阵列作为两台备份服务器的共享存储设备。日常备份由服务器内置的磁带机进行。全国各地的电话中心与总部之间采用VSAT线路进行通信，PSTN用作备份通信线路。数据库间通过自动与手动两种方式进行数据交换复制。总部的海尔客户服务中心的主交换机采用一台Catalyst 5000，Catalyst5000与海尔集团主干网的主交换机IBM 8260采用155Mbps ATM 连接。总部通过一台Cisco3640路由器，与全国各地的电话中心路由器进行异步通讯。各地电话中心交换机选用Cisco的Catalyst 1924，路由器选用2509。总部呼叫中心选用朗讯的 PBX G3SI、IVR、数字录音、数字传真等，CTI服务器选用HP D270服务器。数据库系统是构建海尔集团客户服务系统的核心部分，选择使用了Oracle公司数据库系统－－Oracle 8 .0.4 Enterprise Server，并配备Web Application Server企业版来满足数据库的WWW应用。系统同时选择了数据分析工具Business Objects，主要用来帮助企业管理人员进行企业日常管理及分析决策。

客户信息收集与分析
客户服务系统的实施依赖于信息收集、分发处理、共享、分析、反馈的方法和手段。由此，呼叫中心(Call Center)成为客户服务系统的入口点和反馈点。又由于信息共享的特点，系统需要企业内部的各部门协同工作。客户服务系统不是孤立的，需要与其他系统如ERP系统、SCM系统、电子商务系统集成起来。

信息收集的入口点包括：呼叫中心（Call Center）、市场及销售代表的反馈信息（Marketing &Sales）、用户来函(Letter)、售后服务部门和技术支持人员的信息（Service ）、E-mail、FAX、客户登门(On Hand)等。
可以看出，客户信息收集的入口点很多，如何为客户建立起企业统一完整的客户信息系统是面向企业的客户服务系统要解决的第一个问题。由于中国经济发展的差异，以及客户的分布性，信息收集的方式必须考虑多样性。信息收集应以呼叫中心为主要收集手段，同时考虑辅助方式。

建立完整的客户档案
海尔客户服务系统（Haier CSS）的建立和运行使海尔有了完整的全国客户档案，可随时随地查找客户信息，实现了分布式数据复制及数据共享（企业相应部门），便于综合查询和服务质量分析，以及服务命令单邮件自动发送到服务网点，同时也便于进行客户回访、交叉销售等。

海尔客户服务系统，满足了海尔复杂和庞大的信息处理需要，同时为海尔的管理者和决策者提供了方便、丰富的报表制作能力和通用的查询能力，提高了海尔对市场的反应速度和适应能力。使海尔可以为客户提供更及时、快速的服务，提高了用户满意度。

系统点评
海尔集团客户服务系统采用了三项新技术：分布式数据库处理、第三代呼叫中心（Call Center）智能技术（如ACD）等。并通过数据报表和分析查询工具Business Objects对数据进行深度挖掘和分析。但是如何将传统的呼叫中心技术与互联网技术无缝集成在一起？服务商的信息系统如何与海尔客户服务系统进行对接？这都是需要进一步探索和研究的问题。

做世界的美的

美的集团信息化建设侧记

作者筱月
近年来，美的集团把信息化建设作为加强竞争能力、增强凝聚力的重要技术手段，累计投入亿元巨资进行集团的信息化建设。

2000年，美的集团又决定投入10亿元巨资进军互联网，在完善B2B网络，建立全面的电子商务经营网络的同时，筹建国内第一家专业家电信息服务与销售网站，开展直接面对消费者的B2C业务，计划在两年内成为国内最权威、最具影响力的家电专业网站。

从成立之初的小小街道作坊发展成当今国内最大的家电生产基地和出口创汇基地之一，美的创造了奇迹。美的产品行销世界100多个国家和地区，连续多年居同行业前列。"九五"期间，更是实现了稳健、高速的增长，以"超百亿"的骄人业绩步入辉煌。成绩的背后，离不开从1996年开始实施的集团范围内信息化建设，信息化建设为美的的高速发展铺平了道路。

梳理业务流程
据美的集团ERP项目总监谷云松先生介绍，早在1994年美的就开始考虑企业的信息化建设。
一方面，在企业内部，随着企业规模的扩大，手工管理已经无法满足企业管理的要求，按照各自部门的要求编制的零星管理软件无法提高整个企业的管理水平，企业决策缺乏准确、及时的数据，产、供、销脱节，库存资金很大。另一方面在外部,消费产品出现了供大于求的局面，家电行业竞争日趋激烈。美的集团领导清楚地意识到若想保持企业可持续发展的能力，管理思想和手段必须上新台阶。在进行了充分的调查和分析后，决定投资上千万元引进Oracle MRPII系统，并于1996年开始在美的集团风扇厂进行试点。

与Oracle公司合作实施的MRPII项目从根本上解决了美的集团生产经营中出现的难题。特别是系统的供应链管理模块拥有多种灵活的计划和执行能力，能对企业的生产进行配套的供求管理，使生产和采购随时响应市场的需求，避免了生产采购的盲目性，解决了新订单不能及时交货、库存产品积压和库存资金占用太多等一系列问题，令企业能对市场迅速反应，从而及时调整产品结构，缩短了生产周期，提高了企业的生产率。销售订单管理能为每个销售渠道建立相应的服务策略，使各销售点能通过查询存货、调拔可能等信息确认订单的可行性，以确保一些复杂订单的可行和正确。生产制造管理系统不仅同时支持高度混合式生产制造的流程处理，还能将设计、生产、市场和用户多方面协调统一。物料管理系统使企业可以随时运用应用产品提供的自动数据采集功能捕获所有的物料处理信息，为企业提供精确度更高的物料管理信息。

经过近2年的努力，MRPII系统在风扇厂实施成功，达到了预期的目的。此后，美的集团又在其下属的主要公司实施ERP系统，到1999年集团公司所属的主要公司均已全面应用ERP系统，非制造业全面实施了Oracle的财务系统，企业内部的产、供、销、财务、成本通过软件提供的功能，完全实现了电脑化、集成化、自动化，为管理人员提供了强有力的管理工具，提高了企业整体管理水平和竞争力。

打造服务模式
随着业务的不断增长，美的集团原有售后管理信息系统已经不能满足现代顾客服务管理的需要，无法实现各个部门之间的数据共享，难以利用售后服务数据进行综合数据统计分析，为领导决策和提高产品质量服务。

为提高美的集团的售后服务质量，实现从分中心/网点到总部的全面售后服务管理，美的集团与东大阿尔派合作，在东大阿尔派客户关系管理系统（CRM）的基础上，共同开发出覆盖美的所有售后服务各个业务环节的顾客服务管理信息系统。系统包括服务结算管理、综合事务管理、配件综合管理、系统综合管理、用户服务管理、条码控货管理、Internet顾客服务系统等子系统，功能全面，服务规范。

在信息飞速发展的今天，美的全新的管理模式无疑也走在了同行业的前列。

盘点建设经验
据统计，国内企业中ERP实施成功率只有10%左右。而美的集团的ERP实施无疑是成功的。通过Oracle应用产品建立起来的集生产、销售、供应、项目以及财务为一体的综合企业资源管理系统，实现了对企业人、财、物、产、供、销信息全面、准确、实时的动态管理，不仅杜绝了管理过程中人为主观意识对企业决策造成的风险，还大大提高了企业对市场的灵敏度，显著增加了企业的竞争力。ERP项目的实施使美的集团在企业管理的效率方面得到了显著的改善。

据不完全的统计，实施ERP后，美的各分公司的产、供、销总体运行效率提高30％左右，库存降低30％左右，产量增加30％以上，成本降低5％以上，由于完善了异地销售管理，每年为公司节省了大量的资金。

总结美的ERP的实施经验，谷总认为主要有以下几点：
1．集团高层领导充分重视。集团领导除了在人、财、物方面给予支持与重视外，还亲自参与ERP项目的实施过程，及时解决在进行业务流程重组时遇到的各种问题。

2．目标明确。除了有大目标外，还针对项目实施的不同阶段制定不同的目标。因为不同的实施阶段有不同的应用效果。

3．MRPII实施不能一蹴而就。即便是系统全面上线也不可能立竿见影，只有真正全面集成使用后效果才明显，而且用的时间越长，ERP的应用效果越明显。

4．新ERP系统与旧系统并行时间不宜过长，如果并行时间太长，管理人员的工作量增加，且刚开始投入使用时，应用效果不明显，易导致抵触和不积极使用情绪。

5．在任何模块上线前，系统一定要提供符合相关部门要求的最基本报表和单据的打印程序，如果不能提供，要迅速组织人员开发。

6．把握好相关模块之间的衔接和集成。整个ERP系统要分期上线，因此要有各个不同时期的业务处理解决方案。如这一步处理不好，就会造成业务或数据混乱。在实施中要把握以下几方面的衔接：财务总账与应收、应付、资产管理的衔接，采购、销售方面与财务应收、应付的衔接，车间管理、成本管理与总账的衔接，采购、车间管理与计划管理的衔接。

"做世界的美的"，一语道出了美的人的信心和决心。在美的集团"十五"规划的蓝图里，清晰地写着：到2005年，集团主要业务总收入达到390亿元，年均增长30%，并继续保持美的现有的核心能力和长期竞争优势。相信，有信息化作后盾，"做世界的美的"已经不太遥远了。

美的顾客服务管理系统
美的顾客服务管理系统业务涵盖了美的集团空调事业部顾客服务科的主要业务，功能全面，规范。主要包括服务结算管理子系统、综合事务管理子系统、配件综合管理子系统、系统综合管理子系统、用户服务管理子系统、条码控货管理子系统、Internet顾客服务系统等。

系统特点：
     服务结算管理子系统及时准确地审核、结算和兑付各特约技术服务部的安装维修费，保证了结算速度和审核准确率。
     综合事务管理子系统采用计算机量化管理的方法，公平客观地进行网点等级评定，为实施各种激励措施提供准确依据，提高服务水平。人事培训、设备、技术等功能提高了美的空调顾客服务科的相关业务的工作效率。
     配件综合管理子系统采用严密，科学的管理方法，使美的空调达到以最少的配件投入服务最大的网络的目的。
     系统综合管理子系统保证了整个系统的基础数据编码规范，权限管理保证了系统在应用程序级的系统数据安全控制。
     用户服务管理子系统建立健全规范的用户档案，通过完善的用户回访、用户投诉处理等功能，提高了企业对用户投诉的处理响应速度和企业的服务形象。
     条码控货管理子系统建立系统与MRPII系统条码接口功能，同时提供相应的查询功能，为结算审核和用户档案审核提供数据基础，为企业规范市场提供必要的依据。

     BO统计为公司各层管理人员提供及时准确的统计表、分析图表，为企业提高产品质量和服务质量提供了及时有效的相关信息。
     Internet顾客服务系统使得用户和特约技术服务单位能够通过Internet及时从美的获得良好的服务和技术支持，随时了解美的最新技术与服务政策等信息，从而进一步提高了美的的企业形象。
     网点版提供了特约技术服务单位的主要业务功能，为各特约技术服务单位提高自身的管理水平提供必要支持，促使各特约技术服务单位进一步规范自身管理。

海信空调有限公司客户服务系统
功能模块主要包括用户档案管理、用户请求管理、用户投诉管理、用户回访管理、配件管理、三包机管理、网点的押金管理以及中心、分中心日常事务管理等。

本项目主要是实现海信空调有限公司技术服务中心、分中心和特约安装维修网点的业务管理。通过对质量信息和服务信息的统计分析，为海信空调公司的管理决策层提供参考信息，使技术服务中心能更好地为用户提供服务，最终树立良好的海信形象，增强企业竞争力。

商路易电子商务系统
商路易电子商务系统是一个多方电子商务交易平台，它主要包括：电子商务门户网站和电子交易市场两大部分。电子商务门户网站包括：内容管理、新闻数据库、产品数据库、虚拟社区、聊天室、搜索引擎等功能。电子交易市场包括：产品目录、在线定单、在线洽谈、公共广告、质量认证、招标/采购、用户管理、竞买/竞卖、与会员企业信息系统集成的接口、商业智能等功能模块。

平台将为用户提供多项传统产业无法提供的高质增值服务。为采购商实现优化整合上游供应链资源，降低采购成本，整体提高企业运作效率；为供应商降低销售成本，增加商业机会，拓宽收入渠道。商路易电子商务网站以中国市场为核心的家电产品和相关原材料为主的电子交易网站，该网站提供种类齐全、品质保证、价格统一、供货及时、结算安全的多种交易模式，同时还是一个具有信息收集、加工、整理和资讯服务网站。

数码时代广场电子商务系统
数码时代广场是中国沈阳地区最大的计算机设备集散地。其中包括千余家计算机设备经销商。

系统包括网上商城，自由交易，网上拍卖，ASP服务，金融理财，证券投资等服务。顾客可以浏览所有商家的商品，在选取商品的时候，可以不用考虑是哪家的产品，系统自动将订货单分解给各个商店。

海尔顾客服务系统
早在20世纪90年代初期海尔集团就在全国各主要城市建立了29个电话中心。随着市场的拓展，服务的区域迅速扩大，电话中心处理能力有限带来了售后服务中心信息脱节的问题，严重影响了企业对市场的反映速度和对客户的服务质量。

为了满足发展的需要，海尔集团提出顾客服务中心管理系统（Haier CSS）项目建设的总体目标：以计算机和通信技术为技术手段，覆盖海尔集团顾客服务中心、各顾客服务事业部和全国各地顾客服务中心、售后服务中心的信息管理系统。该系统分两期实施，由东软负责设计、开发和全国实施。一期首先实施青岛、北京、上海三地呼叫中心和相应的事业部售后服务中心，而期完成全国所有呼叫中心和200多家售后服务中心的实施。利用集团现有的网络基础设施，为顾客、售后管理、领导决策提供服务，实现海尔集团顾客服务管理现代化，提高顾客满意度。

因为原有系统转换和升级比较困难，所以方案的选择以系统的可靠性、先进性、扩展性、安全性、经济性为主要衡量指标。根据需求和选型分析，海尔将呼叫中心平台的设计分为主机和网络系统、呼叫中心系统、数据库系统。

海尔顾客服务系统的建立和运行使海尔有了完整的全国客户档案，可随时随地查找客户信息，实现了分布式数据复制及数据共享（企业相应部门），便于综合查询和服务质量分析，同时也便于进行客户回访、交叉销售等。

海尔顾客服务系统，满足了海尔复杂和庞大的信息处理需要，同时为海尔的管理者和决策者提供了方便、丰富的报表制作能力和通用的查询能力，提高了海尔对市场的反应速度和适应能力。使海尔可以为客户提供更及时、快速的服务，提高了用户满意度。

成功案例---C