金蝶软件在新华制药的应用

2004-11-10　发布方：金蝶集团　网友评论 0 条　点击进入论坛

一、项目背景

　　山东新华医药集团有限公司是一家具有50多年历史的国家一级企业，公司生产10类170多个品种的药物，年销售额近30亿元人民币，出口创汇近5000万美元。

　　作为国家三大基本药物生产企业之一，其基础管理有相当高的水平。长期以来，以董事长贺端湜为首的公司决策层对企业信息化工作非常重视。九十年代初，公司开始了信息化建设的步伐，引进DEC小型机系统及ORACLE数据库，开发了各部门的应用系统，对公司的发展起到了促进作用，企业信息技术应用水平一直处于地区和行业领先地位。
近年来，随着新华制药业务的不断发展，特别是在香港和深圳上市后，企业外部经营环境发生了较大的变化，对财务数据的及时性、迅速增长的客户管理、产品的分类管理、原材料的库存管理精度、产品和材料的质量跟踪等方面产生了越来越高的要求。从企业内部管理来看，原有系统局限于各业务部门，形成信息孤岛，数据共享性差，数据重复维护，系统效率低下，显然不能满足企业迅速发展的需要。

二、系统需求定义

　　根据新华制药的企业管理需求和系统应用现状，我们进行了详细的调研，明确了新华制药的主要需求：

　　2.1财务管理：

　　财务管理的主要问题表现在财务信息的滞后，即财务报表的及时性差，往往需较长的时间财务报表才可使用。业务数据处理和财务数据处理的重叠，大量数据在业务部门处理后，不能为财务部门所用，必须重复维护，造成工作的重复，而且错误率高；其次是财务数据对管理决策的支持不够，财务数据是企业经营过程及结果的综合反映，对企业经营决策有很大的支持作用，但实际应用效果不佳。

　　2.1营销管理：

　　由于新华业务范围较广，产品包括原料药和制剂，品种达170多个，客户数量大，不仅有国内药厂、经销商、医院等，而且拥有大批国外客户，使得新华制药有多个营销部门分别执行相应职能；不同营销部门的客户资料重复、客户采购产品交叉，给客户和销售产品管理带来相当的难度；另外，如何提高对客户的反应速度和客户满意度也是急需解决的问题。

　　2.2物料管理：

　　要求有效控制药品产成品和原料的效期；能够管理物料供应商，建立统一、共享的供应商信息资料库，对物料合格供应商进行有效控制；提高库存物料查询的及时性和准确性，改变库存信息的分散性和不完全性。

　　2.3质量管理：

　　质量是制药行业的生命，注重质量是新华制药能在激烈的市场竞争中不断发展壮大，并不断开拓国际市场的根本原因之一。公司拥有通过GMP认证，符合国际标准的生产车间，严格按ISO9001标准运作的质量管理体系，要求通过K/3系统的实施，将化工原料、制剂原料、原料药及制剂均纳入统一管理的范畴，提高质量控制效率。

　　实行全过程的批次批号及序列号跟踪。对于医药行业至关重要的批次批号管理，将手工跟踪方式全面转入系统自动跟踪，实时查询，包括化工原料、制剂原料入库、生产领料，原料药、制剂的完工入库、销售出库和销售退回。

　　2.3系统管理：

　　建立具有较好扩展性，可搭载多种服务，系统运行稳定，安全性高的企业网络平台。在运行K/3系统的同时，提供电子邮件、OA等其他相关服务，可满足企业未来5-10年的企业网的需要。

　　2.4业务复杂化：
随着公司业务的发展，新华的业务系统趋于复杂化，对于不同的产品系列或不同的销售区域，其业务处理呈现出个性化的趋势，为适应这些需要，新华成立了一系列子公司，处理不同的业务。这就要求具有不同功能的产品来适应这些个性化的需求。

三、系统解决方案

　　根据新华制药的需求，金蝶公司提供了全面的解决方案。

　　软件配置：针对新华制药业务复杂化，项目实施小组确定了在规范业务的基础上，结合金蝶K/3强大的配置能力，确立以下方案。

　　说明：带“*”为子公司。

　　☆ 总公司、新药公司、国贸公司采用K/3（标准版）系统；

　　☆ 供销公司、贸易公司、机械分公司、制剂分公司采用K/3（商贸版）系统；

　　☆ 供销储运处、医药部、国贸部业务整理成规范的模式在总公司系统中实现。

　　对于总公司K/3系统采用以下模块配置：产品结构、库存管理、销售管理、采购管理、质量检验、人力资源、总帐管理、应收款管理、应付款管理、存货核算、固定资产、工资管理、现金管理、报表系统、财务分析、合并报表、系统管理等16个模块。其中销售报关和质量检验将作相应的二次开发。

　　硬件配置：企业网络主干为光纤系统、主干交换机为3COM公司的COREBUILDER3500交换机，配置千兆模块，通过二级交换和HUB100M到桌面。

　　附网络拓扑结构图：

　　服务器采用两台HP4LH作为主机双机热备份，1台HP4LH为中间层服务器，存储设备为PAS6000磁盘阵列，客户端约200个，采用联想PIII微机。同时采用DAWNING并行机作为企业的综合服务器。
数据库及开发工具：数据库为MICROSOFT的SQL SERVER 7.0，开发工具为SYBASE的PB6.5和MICROSOFT的VB6.0。

四、系统实施：六步实施法

　　方案经过可行性论证后，本项目于2000年02月25日正式进入实施阶段。

　　可以这样来看企业信息系统的实施过程。软件产品是工具，用以实现业务，蕴含着管理思想，是共性的体现。企业应用是目的，面临各种挑战，是个性的结果。如何将体现共性的软件与企业的实际业务结合，是实施需要解决的问题。
从新华项目启动开始，我们就严格按照金蝶公司的实施方法论“金手指—六步实施法”展开实施，为项目的成功实施和应用打下了基础。

　　1、项目组织阶段

　　项目组织阶段的着眼点是项目组织和人员配备、项目目标定义、实施策略和实施计划制定。项目组织阶段的工作往往决定了项目的成败，该阶段的工作对整个项目实施具有指导性作用。
　　项目组织和人员配备是项目实施的前提。新华制药决策层对新华K/3项目非常重视，成立了由李奕伟总经理为组长、各业务副总及主要部门负责人为成员的项目指导委员会，从系统导向和资源上充分保证项目的实施，成立了以郭琴副总经理任总监、各业务部门业务骨干为成员的项目实施小组，确保项目实施的业务和技术素质，并分别成立了物料管理、采购管理、销售管理、财务管理、系统管理五个职能小组，分别负责相关职能领域的实施。

　　根据项目目标，项目实施小组在项目指导委员会的指导下明确了项目实施的目标。由于信息化工作开展得早，新华对计算机系统的应用有深刻的认识，企业的需求是无限的，也是发展的，计算机技术的发展更是日新月异，初期搞信息系统想一步到位的想法是不现实的，更何况还有管理成本和风险。他们的思路是：建设高扩展性的系统基础体系结构，然后根据业务发展需要和企业管理水平的提升分阶段实现目标。明确而科学的系统应用目标是对系统实施明确了方向。
实施策略和实施计划的制定则通过了较大范围的讨论，在调研的基础上，由金蝶实施顾问组和新华项目实施小组共同确定，报项目指导委员会认可。对于新华项目实施我们采用了以下策略：以股份公司实施为主线，兼顾其它子公司的实施，对股份公司则采取各部门、全部模块同时切换的方针。实施计划方法的制定，将实施总目标合理分解为多个阶段目标，使系统总目标的完成更易控制和实现。

　　2、系统培训阶段

　　系统培训是系统实施展开的第一步。金蝶实施方法论《金手指—六步实施法》包括多个层次的培训。从ERP系统概念/管理概念培训、系统初步培训、系统集中培训、系统高级应用培训到最终用户培训。培训范围包括从决策层、管理层到执行层的企业主要人员。

　　在系统培训阶段主要完成了对软件产品功能的培训，包括业务系统培训、财务系统培训、系统管理培训等。
系统培训实际上贯穿了系统实施的始终，只是在培训阶段培训工作相对集中。比如在项目组织阶段的ERP概念培训，系统定义阶段的系统高级应用培训，项目初始化阶段的最终用户培训等。培训的过程即是管理、系统知识从金蝶实施顾问到新华项目小组成员再到新华最终用户的转移过程。

有效的培训是K/3系统能在新华顺利实施的重要原因之一。新华项目总监郭琴女士就曾明确地表示：“什么都可以精简，决不能精简培训”，这充分体现了新华决策层以人为本的管理思想。

　　3、系统定义阶段

　　经过项目培训阶段，新华实施人员对金蝶K/3产品功能已有较详细的了解。实施小组人员来自各自的业务部门，对本部门的业务比较了解，但对企业整个业务的流程就未见熟悉。实施小组清楚地认识到要成功实施本项目首先要打破部门界限，从全局出发，第一步是要理清原有业务的实际情况。

　　首先由相关项目小组成员准备所属范围的业务流程，然后项目小组开会讨论，确定各职能部门的实际业务流程。通过这一过程，使项目小组成员不仅明确了本部门的流程，而且了解了整个公司的运作，看问题也更能从全局出发了。

　　原型测试是明确企业原业务流程和软件功能差异的主要方式。通过一套精心准备的原型测试数据，定义出K/3系统的业务原型。大部分功能软件系统可直接满足，部分功能可通过调整解决，另有部分需要二次开发解决，并详细定义二次开发的需求。

　　在原型测试的基础上，将业务在金蝶K/3产品中的实现固化在新的业务规程中，新业务流程必须通过相关部门的审核，并报决策层批准后正式发布执行。新业务流程的定义经历了编写流程、讨论流程、修改流程、再讨论、在修改、正式定稿等阶段。

　　定义数据接口、数据转换方式和转换计划为数据准备和初始化阶段打下基础。

　　4、数据准备阶段

　　在建立了新的业务规则后，基础数据的准备自然成为实施的重点。系统如果是一个有机的生物体，新业务规则就是生物体的骨骼，数据则是其中奔涌的血液，最充满活力的成分。“ERP系统是三分技术、七分管理、十二分数据”，此言不虚。

　　新华K/3系统实施面临的主要问题是数据量大，数据源头分散。我们在编码方案的基础上，分别按功能和部门进行数据准备。由于数据量和数据精度的要求，新华的数据准备在系统培训阶段就已开始。

　　主要基础数据包括以下内容：系统编码、静态数据、动态数据。

　　在基础数据准备过程中，对每项数据都必须经过项目实施小组多次检查和审核后方能通过，确保数据的准确性。

　　5、系统切换阶段

　　系统切换是整个实施过程的里程碑。系统切换的组织是一个较复杂的过程，必须根据详细的系统切换计划进行。但实际上，系统切换的顺利程度很大程度取决于系统切换前的相关工作的质量，可以说，系统切换是对前阶段工作的集中检验。

　　实际切换主要依据以下顺序进行。

　　1、系统设置；

　　2、财务数据维护；

　　3、业务数据维护；

　　4、财务期初值的维护；

　　5、业务期初值的维护；

　　6、执行中的动态单据的维护。

　　六、运行维护阶段

　　为保证将系统的风险降到最低的程度。在新华系统实施过程中，我们采取了试运行三个月的方式。通过试运行过程，给企业缓冲时间，以调节实施任务的一些偏差，使系统运行更加高效而有效。
在运行维护过程中，通过连续的系统监控，确定系统运行绩效，发现问题，及时调整，保证系统稳定运行。从长期来看，新华还将不断研究系统功能，提高系统应用水平。

五、系统应用前景

　　K/3系统的正式切换，新华制药对K/3系统的应用进入持续提高的新阶段。通过在系统的继续运行过程中，不断优化流程、加强系统数据精度、扩大系统应用范围，将系统应用提高到新的水平，系统的切换可以说是一个新的开始。

　　与此同时，新华又将目光投到了更远处，他们已开始着手企业电子商务应用。近年来，新华业务的国际化程度不断提高，2000年出口额更达近5000万美元。原材料的进口如果通过网上采购可大幅度降低成本，目前国外医药企业都大规模应用电子商务，通过INTERNET下达订单，实施企业电子商务将大大扩展企业的销售市场。
金蝶公司作为国内最大的财务软件和企业管理软件开发商和供应商，2000年已成功推出WEB版产品，并将进一步在企业电子采购、客户关系管理、企业应用服务器等方面向客户提高全面的电子商务解决方案。K/3系统在新华公司的成功实施后，双方正在探索在未来的电子商务领域展开新的合作，并对系统应用前景充满信心。

六、项目实施总结

　　新华项目从2月底开始，经历了冬、春、夏、秋的更替，到正式运行，项目实施组主要成员都感到由衷兴奋。面对行业中流传的“ERP实施80亿元打水漂”的说法，面对新华制药复杂的管理和业务需求，K/3系统已实实在在地融合到新华制药的实际业务中，新华的库存、销售、采购、财务等业务都已在K/3中顺利执行，这就是最好的证明，K/3系统正在发挥它应有的作用。

　　回顾10个月的实施，可谓酸甜苦辣百味俱全，项目组织阶段的推敲斟酌，培训阶段的一丝不苟，系统定义阶段的唇枪舌箭，数据准备阶段的兢兢页页，初始化阶段的夜以继日，至今仍历历在目。

　　新华K/3项目达到预定目标，离不开新华决策层的重视，各业务部门领导的大力支持，项目实施小组的全力投入，尤其是新华实施小组强有力的组织，当然也离不开科学的实施策略和实施方法，有效的项目组织和项目控制。如果说实施感受的话，主要有以下几点：

　　长远规划，循序渐进，建立可成长的系统；

　　领导全面支持，始终如一；

　　重视人的主体作用，重视培训；

　　树立全员参与的意识，项目小组积极投入项目；

　　强有力的项目组织和项目进程控制；

　　由始至终严格按实施计划实施；

　　高度重视数据的准确性，建立必要的责任制度；

　　业务导向，管理革新与信息化并举。

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