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扭转公司信息化被客户牵着鼻子走的被动局面林福源要了一杯咖啡，告诉秘书不要让任何人打扰他。秘书放下咖啡，蹑手蹑脚地退了出去。林福源轻轻呷了一口咖啡，然后仰在老板椅上。此刻的林福源看似十分悠闲，内心里却异常焦虑，他必须在24小时内做出一个重大决定。 林福源本来是喝茶的，因为他的祖祖辈辈都是茶农，而他现在却只喝咖啡。说起来，林福源从喝茶到喝咖啡的转变源于6年前的一个订单，这份来自大洋彼岸的订单不仅改变了林老板喝茶的习惯，也彻底改变了他家族的命运。 90年代初，林福源一位同乡的亲戚投资了一家制衣厂，那时，林福源刚刚高中毕业，便随同乡进厂打工。5年后，林福源做了业务主管。又过了3年，同乡的亲戚决定转行做房地产，同乡也跟了去，整个工厂便交给林富源负责。现在，整个工厂都是林富源的，工厂也改名，叫“富源制衣”。 林福源接管工厂的那年秋天，来了一位美国客户。美国客户第二次来的时候，提出三个条件：一是工厂的加工工序要按照他们的意见彻底改造;二是生产环境要改善;三是必须尽快实施电脑管理。林福源毫不犹豫地答应了美国客户的全部要求。 三个月后，林福源学会了电脑打字、制表、上网收发邮件，当然，也学会了喝咖啡。区区20多万元的投入，换来10万件休闲装的订单，真的很合算。从此，富源制衣厂开始用电脑接收客户订单，采用制表软件制作物料清单，与采购价格等一并发给对方。此外，还可以随时与客户讨论、修改订单设计并汇报订单的执行进度。当财务人员请求购买一套单机版的财务软件时，林福源立刻答应了，从此，林老板可以知道自己每单究竟赚了多少钱。 一年后，美国客户给林福源推荐了一套制衣生产管理系统。因为有了之前的甜头，林福源爽快地接受了，并立即投入实施。虽然，这次投入超出了林老板的预期，几乎花掉了美国客户过去一年带来的全部利润，但美国客户对于未来的承诺给了林老板足够的信心。 隔了一年，美国客户又要求富源公司更换之前的信息系统，改用当年卖得最好的一款ERP系统。因为，原系统的BOM模块已经无法适应服装产业小批量、多式样、变化快的新趋势，而且，在支持生产信息与其他管理系统之间的信息共享方面明显不适用，特别是与互联网的衔接存在技术障碍。 林老板别无选择，只能照做，因为，此时，美国客户的订单已占富源公司总业务量的70%，而且，正是美国客户让林福源成为真正的林老板。这次的信息化改造花掉林老板400多万元，相当于工厂一年的纯利。这还是林老板与美国客户几番讨价还价舍掉了裁床系统、库存管理系统、人力资源管理系统等之后的结果。 上个月，那位负责战略与信息管理的美国人又来了。一开始，美国人说计划逐步将在华订单的30%转移到富源公司来做。那将是5个亿的产值啊!林福源很激动，他的人生目标将会提前好几年实现。接下来，美国客户再次提出了几点新要求，其中之一又是关于信息系统改造的。 美国客户说，希望富源公司能够做到直接参与订单设计，还要负责成衣从工厂到专卖店全程配送管理，甚至客户的退换货过程都要由富源公司负责。也就是说，富源制衣的信息系统要支持订单的全程可视化管理，而且，富源公司要开放更多的生产信息与美国客户共享。 林福源盘算了一下，要满足美国客户的要求，又是百万级的投入。林福源焦虑的是，这些年来，在信息化建设上总是被美国客户牵着鼻子走，对富源公司来说究竟是不是一件好事?富源公司应该如何拿回信息化建设的主动权? 如果有一天，美国客户不辞而别，再来一个英国客户，或者日本客户，这一堆上千万的信息系统如何处理?想到这些，林福源出了一身的冷汗!
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